九乡新闻网苏联电影青年时代:学习型班组典型材料1
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/28 09:13:29
育人建班 臻于至善 打造学习型班组品牌
运输部工务段姜立松班在山东省班组建设现场经验交流会上发言
我们班组主要承担莱钢新建和大修铁路道岔的加工任务，现有职工9人，岗位17个。自2001年9月开始创建学习型班组以来，职工的心智模式、精神面貌发生了根本性转变，班组的学习力、创新力、自主管理力和文化力不断提升，先后荣获 “山东省富民兴鲁劳动奖状”、“山东省学习型标兵班组”和“全国学习型优秀班组”、“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。截止到现在，共接待来自全国各地前来交流学习的企业已经超过200家，人员5000余人次。
一、端正创建动机，明确创建思路，在实践中提升创建水平
针对班组存在的诸多问题和不良风气，2001年，我们在老班长姜立松的带领下自发地提出并开始了学习型班组创建。当时，我们的动机很简单，就是要解决班组遇到的现实问题，“为班组和职工个人的发展而创建”。
我们确立的创建思路是：坚持循序渐进、复杂问题简单化和行大于说的原则，以“育人建班、臻于至善”为中心，以各种特色创建活动为载体，全面提升职工的素质和品格，实现班组的持续创新发展，打造学习型班组品牌。遵循创建思路，我们将班组的管理模式发展轨迹界定为：由刚性管理，到自我管理，再到自主管理，直至实现文化管理。
二、找准切入点，导入新理论，有针对性地开展特色创建活动
（一）立足班组实际，找准创建切入点。我们在加强自我培训新理论的同时，把如何有效的切入作为关键环节。一是从培育良好的作风习惯切入。通过每天早晨清扫院子卫生这样的“小事”，来逐步培养职工良好的工作作风，改善职工的心智模式。二是从建立班组愿景，凝聚职工人心切入。引导职工参与班组管理，使大家在参与中形象而直接地提高对学习型组织的认识。三是从班务公开切入。通过推行阳光班务，做到了事事有人管，人人都管事，提高了成员的创建积极性。四是从一点一滴建章立制切入。通过逐年逐步建立健全并定期修订班组的自主管理制度，引导、规范、推动职工素养和品格的持续提升。
（二）带着问题创建，有针对性地开展特色创建活动。创建学习型班组就是不断发现问题并高效快捷解决问题的过程。我们开展的“有话桌面上谈”活动，旨在杜绝班组不团结的现象；“内部服务链约定”活动，旨在消除岗位间的相互扯皮、不协调等现象；“轮值班长”活动，旨在达到“换位思考”的目的，使职工从更高的角度上看待班组管理。在确定对策时，我们本着系统思考的原则，尽可能避免“头痛医头、脚痛医脚”的做法，使问题得以根治。
特色活动的实施，使该班组逐步形成了“两会三制一链一志一岗”基础管理模式。“两会”即班前会和班后会；“三制”即轮值班长制、轮值安全员制和自主管理百分考核制；“一链”即内部“服务链”约定活动；“一志”即工作日志；“一岗”：即自主管理岗。
三、建立保障机制，实施愿景激励，激发职工持久的创建激情
（一）建立并不断修订完善班组愿景体系。伴随学习型班组创建过程，我们班组逐渐形成了由共同愿景、阶段愿景、年度愿景目标、个人愿景等构成的一整套愿景体系。在实施中，我们定期修订、完善各类愿景类别和目标，并实现“滚动发展”。随着愿景目标的不断达成和更新，班组品质、职工的综合素质也在大幅度的提升。在体系运行中，我们注重实施过程和时效性，每年12月底都要集中对愿景目标进行对比检验，及时修订。
（二）实施职工的职业生涯设计，帮助职工实现愿景。为适应职工的个人需求和心理愿望，为职工创造更大的发展空间，我们适时提出了创建技师型班组、一专多能型班组、党员型班组、先模集合型班组和享受工作型班组等阶段愿景目标，不断刷新职工的追求目标，让职工活得充实、有意义。如创建先模集合型班组，就是引导职工树立正确的荣誉观，把内心向往变成公开的追求，又对追求进行正确导向，将个人价值同班组集体价值相融合；创建技师型班组就是根据职工的愿景目标，最大限度地去争取学习、培训等机会，为职工创造条件，全力支持职工参加技能鉴定和技术比武，让职工在学中练、在练中学，使职工技能得到充分展示，让有才能的人有用武之地。我们还建立起愿景体系的保障机制，每年必须制定的计划有两个，即创建计划和学习培训计划。通过认真执着地实施这两个计划，使愿景体系中的目标值能够逐年得到提高实现。
愿景体系有效实施，使职工的素质和品格明显提升。班组职工由过去的普遍低学历到现在的大专以上文凭6人；7人取得助理技师以上资格，13人次取得计算机不同项目应用证书；8人具备第一岗位的高级职业资格，和5个岗位以上的作业技能，实现“一专多能”； 10余人次在技能鉴定、莱钢技能大赛中成绩名列前茅。2006年，有1名职工先后代表莱钢和山东省参加技能大赛，获得山东省第二名和全国第十八名。有20余人次取得不同级别的个人荣誉称号。4人成为中共党员。2人次获得山东省首席技师称号。班组形成了好学上进的浓厚氛围。
四、培育班组文化，实施文化管理，打造班组品牌形象
（一）树立“三大理念”，突破平庸，追求卓越。一是“态度决定一切，细节成败一切，行动说明一切，效果验证一切”的理念。就是对新理念要真学、真认可，这样才能付诸行动；就是注重工作中细小环节，把简单的工作重复做好；就是要立足于行动，重视和掌控好过程；就是创建工作最终目的就是“全面发展”，要用效果来检验。像我们的技术创新工作，就体现了这一理念，从无到有逐渐发展起来。班组成员个个有立项，人人有成果，班组年技术创新数量保持在35项左右，近几年共完成各类项目近400项，其中近200项获不同级别奖励，创效益800余万元。
二是“用力去做只能做到称职，用心去做才能达到优秀”的理念。自2003年以来，班组多次刷新月度、年度生产任务历史记录，创下了年度节约外购成本100余万元和累计为莱钢技改工程加工近200组铁路道岔、实现产值1000余万元的骄人业绩，其动力源泉来自于班组职工的人生价值同忠诚于企业的融合。
三是“不想当将军的士兵不是好士兵，一味想当将军的士兵也不是好士兵”的理念。这个理念，实则表达了一种心态，一种既能保持攻击前进、永争第一，而又能自我调整，突破平庸，实现由平凡走向卓越的心态。因为班组需要的是更多的具备将军心态的善于做好“小事”的好士兵。
（二）培育班组特色文化，推动班组管理创新。
1、推行“三化”管理，营造文化氛围。一是亲情化人本管理，班组坚持“以人为本，营造亲情化氛围”，通过实施与职工家庭签订共建协议和倡导非权力性影响力管理等方式，做到了家庭、事业互相支持，职工之间情同手足，以此增强班组凝聚力；二是人性化安全管理，建立“人岗合一化”现场管理，注重视觉、色调、科学、安全定置的合理结合和优化配置，把职工和所负责的岗位融合为一个整体，将各负其责的区域视为自己的身体，始终保持整洁、整齐、干净，实现高素养现场管理；三是养成化管理，引导职工自主制定管理制度，通过长期实施一系列的措施，使制度条款转化为职工的良好习惯，内化为职工自身的素养，逐渐淡化班组在日常管理上的考核管理。
2、建立自我促进机制，实施归零管理，形成反思文化。2004年，班组建立了反思机制、自我检验机制两个自我促进机制。反思机制，就是定期开展共同回顾分析活动，及时对前期的工作做出诊断，查找出存在的不足和失误；自我检验机制，一是让班组在毫无准备的状态下随时迎接上级检查，以此验证班组的每一个瞬间；二是班组随时监测每一名成员、每一个岗位以及各个方面的瞬间状况，一旦发现异常立即采取措施。自我促进机制强化了班组和员工品牌意识，提升了班组文化建设的品位。
2006年底我们开展了“五年反思”活动，在过去两个机制的基础上，开始实施归零管理，在新的起点上，实现班组新的发展和飞跃。引入“归零理念”后，着手编纂《班组志》，同时建立了《职工个人品格提升档案》，以便班组和个人以史为鉴，发挥激励作用。编志建档，在为班组和职工个人不断确立新起点的同时，也巩固和发扬了班组已形成的良好文化传统，使班组的文化管理得以有效延续。
3、改善心智模式，倡导非权力性影响力管理。2007年以来我们拓宽了“轮值班长”的职责范围，通过发挥班长和班组成员非权力性影响力来管理班组，以期达到“人人都是班长，人人都能胜任班长”的效果。轮值班长任期一个月，行使常务班长职权，负责搞好班组日常管理工作，包括每天的任务安排、职工考勤、工作协调、月末上报车间的各种报表与材料以及参加车间生产例会等，随着活动的深入，还增加了月末撰写管理论文的内容。这项活动，既推进了班组的文化管理水平，又塑造了全体成员的复合能力。
五、近期动态
去年底，老班长姜立松被组织破格提拔走上了领导岗位，我接任第二任班长，为了保持班组的优良传统，维护好莱钢班组建设的这面旗帜，我们新班委履任后继续创新发展。
1、巩固文化，做好传承。这些年，我们班组最大的收获就是班组文化巩固，班长更换后，班组没有因为班长的更换受到影响，大家在为老班长感到欣慰和留恋的同时，一如既往地做好班组的各项工作。新班委上任后，制订了两条原则，一是对原来优良传统继续保持，如“轮值班长”、“年初个别谈话”等制度传承实施；二是在现在的继续上继续创新发展。
2、坚守“变”的观念，创新发展。老班长临走时留给我们一句话：“创新就是有意义的破坏，别被过去框住，按常规出牌永远没有创新”。近期的变主要有两方面：
一是引入“蚕食法”管理理念，细化班组管理。所谓“蚕食法”就是就像蚕吃桑叶一样，分块消化，最终吐丝结茧。在管理中，将目标进行有效分割，划分一个区块，治理一个区块，巩固一个区块；有序推进，确保实效。我们细化班组管理，从班组的学习培训计划、生产任务、设备维护、技术革新、现场管理等各项管理内容进行分解，充分运用“蚕食法”理念。并实施了“党员共同管理日”活动，定期由党员带领班组成员进行走动式管理，全心全意依靠所有成员共同管理班组所有事务。
二是实施岗位愿景，完善班组愿景体系。在原来班组愿景体系的基础上，今年，我们又增补了“岗位愿景”。岗位愿景不是针对某一个人，而是面对该岗位的所有人员，岗位愿景的设立，能够有效地提高本岗位操作人员的意识和技能。例如：钳工岗位愿景是：“科学严谨、精益求精、做最好的设备医生”、车工岗位愿景是“精心操作、不差丝毫”，通过岗位愿景的实施，各岗位职工技术水平、工作质量等进一步得到提升，工作效率进一步提高。
六、几点体会
（一）外部环境和氛围是影响班组长效发展的基础。创建学习型班组需要上级领导和部门的支持，特别是直接领导。离开了大环境的支持和上级组织搭建的平台，班组就失去了发展成长的土壤。
（二）职工的观念转变是关键。一个班组能否持续创新发展，内因是关键，最重要的是职工心智模式的转变。只有职工观念变了、心智模式改善了，才能推动行动的变化，不断自我超越，取得卓越绩效。
（三）创建学习型班组必须注重班组文化建设。班组文化形成于学习型班组创建的过程，是创建活动的成果，但它一旦形成就会以“存储器”和“发射机”的方式在班组内发挥作用，对班组产生强大的驱动力，即使班组长不在岗、班组人员有较大变动时，班组也能秉承过去的优良传统和精神风格不断创新发展。
成绩只能说明过去，并不代表未来，只有“忘掉”过去的成绩，不断正视自我，实现自我超越，才能不断创新发展。在今后的发展中，我们将继续发扬成绩，查找不足，认真学习兄弟班组的创建经验，努力打造学习型班组品牌，为莱钢的发展作出我们新的更大的贡献。(2010年6月) (生产保护部编审)
运输部工务段姜立松班在山东省班组建设现场经验交流会上发言
我们班组主要承担莱钢新建和大修铁路道岔的加工任务，现有职工9人，岗位17个。自2001年9月开始创建学习型班组以来，职工的心智模式、精神面貌发生了根本性转变，班组的学习力、创新力、自主管理力和文化力不断提升，先后荣获 “山东省富民兴鲁劳动奖状”、“山东省学习型标兵班组”和“全国学习型优秀班组”、“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。截止到现在，共接待来自全国各地前来交流学习的企业已经超过200家，人员5000余人次。
一、端正创建动机，明确创建思路，在实践中提升创建水平
针对班组存在的诸多问题和不良风气，2001年，我们在老班长姜立松的带领下自发地提出并开始了学习型班组创建。当时，我们的动机很简单，就是要解决班组遇到的现实问题，“为班组和职工个人的发展而创建”。
我们确立的创建思路是：坚持循序渐进、复杂问题简单化和行大于说的原则，以“育人建班、臻于至善”为中心，以各种特色创建活动为载体，全面提升职工的素质和品格，实现班组的持续创新发展，打造学习型班组品牌。遵循创建思路，我们将班组的管理模式发展轨迹界定为：由刚性管理，到自我管理，再到自主管理，直至实现文化管理。
二、找准切入点，导入新理论，有针对性地开展特色创建活动
（一）立足班组实际，找准创建切入点。我们在加强自我培训新理论的同时，把如何有效的切入作为关键环节。一是从培育良好的作风习惯切入。通过每天早晨清扫院子卫生这样的“小事”，来逐步培养职工良好的工作作风，改善职工的心智模式。二是从建立班组愿景，凝聚职工人心切入。引导职工参与班组管理，使大家在参与中形象而直接地提高对学习型组织的认识。三是从班务公开切入。通过推行阳光班务，做到了事事有人管，人人都管事，提高了成员的创建积极性。四是从一点一滴建章立制切入。通过逐年逐步建立健全并定期修订班组的自主管理制度，引导、规范、推动职工素养和品格的持续提升。
（二）带着问题创建，有针对性地开展特色创建活动。创建学习型班组就是不断发现问题并高效快捷解决问题的过程。我们开展的“有话桌面上谈”活动，旨在杜绝班组不团结的现象；“内部服务链约定”活动，旨在消除岗位间的相互扯皮、不协调等现象；“轮值班长”活动，旨在达到“换位思考”的目的，使职工从更高的角度上看待班组管理。在确定对策时，我们本着系统思考的原则，尽可能避免“头痛医头、脚痛医脚”的做法，使问题得以根治。
特色活动的实施，使该班组逐步形成了“两会三制一链一志一岗”基础管理模式。“两会”即班前会和班后会；“三制”即轮值班长制、轮值安全员制和自主管理百分考核制；“一链”即内部“服务链”约定活动；“一志”即工作日志；“一岗”：即自主管理岗。
三、建立保障机制，实施愿景激励，激发职工持久的创建激情
（一）建立并不断修订完善班组愿景体系。伴随学习型班组创建过程，我们班组逐渐形成了由共同愿景、阶段愿景、年度愿景目标、个人愿景等构成的一整套愿景体系。在实施中，我们定期修订、完善各类愿景类别和目标，并实现“滚动发展”。随着愿景目标的不断达成和更新，班组品质、职工的综合素质也在大幅度的提升。在体系运行中，我们注重实施过程和时效性，每年12月底都要集中对愿景目标进行对比检验，及时修订。
（二）实施职工的职业生涯设计，帮助职工实现愿景。为适应职工的个人需求和心理愿望，为职工创造更大的发展空间，我们适时提出了创建技师型班组、一专多能型班组、党员型班组、先模集合型班组和享受工作型班组等阶段愿景目标，不断刷新职工的追求目标，让职工活得充实、有意义。如创建先模集合型班组，就是引导职工树立正确的荣誉观，把内心向往变成公开的追求，又对追求进行正确导向，将个人价值同班组集体价值相融合；创建技师型班组就是根据职工的愿景目标，最大限度地去争取学习、培训等机会，为职工创造条件，全力支持职工参加技能鉴定和技术比武，让职工在学中练、在练中学，使职工技能得到充分展示，让有才能的人有用武之地。我们还建立起愿景体系的保障机制，每年必须制定的计划有两个，即创建计划和学习培训计划。通过认真执着地实施这两个计划，使愿景体系中的目标值能够逐年得到提高实现。
愿景体系有效实施，使职工的素质和品格明显提升。班组职工由过去的普遍低学历到现在的大专以上文凭6人；7人取得助理技师以上资格，13人次取得计算机不同项目应用证书；8人具备第一岗位的高级职业资格，和5个岗位以上的作业技能，实现“一专多能”； 10余人次在技能鉴定、莱钢技能大赛中成绩名列前茅。2006年，有1名职工先后代表莱钢和山东省参加技能大赛，获得山东省第二名和全国第十八名。有20余人次取得不同级别的个人荣誉称号。4人成为中共党员。2人次获得山东省首席技师称号。班组形成了好学上进的浓厚氛围。
四、培育班组文化，实施文化管理，打造班组品牌形象
（一）树立“三大理念”，突破平庸，追求卓越。一是“态度决定一切，细节成败一切，行动说明一切，效果验证一切”的理念。就是对新理念要真学、真认可，这样才能付诸行动；就是注重工作中细小环节，把简单的工作重复做好；就是要立足于行动，重视和掌控好过程；就是创建工作最终目的就是“全面发展”，要用效果来检验。像我们的技术创新工作，就体现了这一理念，从无到有逐渐发展起来。班组成员个个有立项，人人有成果，班组年技术创新数量保持在35项左右，近几年共完成各类项目近400项，其中近200项获不同级别奖励，创效益800余万元。
二是“用力去做只能做到称职，用心去做才能达到优秀”的理念。自2003年以来，班组多次刷新月度、年度生产任务历史记录，创下了年度节约外购成本100余万元和累计为莱钢技改工程加工近200组铁路道岔、实现产值1000余万元的骄人业绩，其动力源泉来自于班组职工的人生价值同忠诚于企业的融合。
三是“不想当将军的士兵不是好士兵，一味想当将军的士兵也不是好士兵”的理念。这个理念，实则表达了一种心态，一种既能保持攻击前进、永争第一，而又能自我调整，突破平庸，实现由平凡走向卓越的心态。因为班组需要的是更多的具备将军心态的善于做好“小事”的好士兵。
（二）培育班组特色文化，推动班组管理创新。
1、推行“三化”管理，营造文化氛围。一是亲情化人本管理，班组坚持“以人为本，营造亲情化氛围”，通过实施与职工家庭签订共建协议和倡导非权力性影响力管理等方式，做到了家庭、事业互相支持，职工之间情同手足，以此增强班组凝聚力；二是人性化安全管理，建立“人岗合一化”现场管理，注重视觉、色调、科学、安全定置的合理结合和优化配置，把职工和所负责的岗位融合为一个整体，将各负其责的区域视为自己的身体，始终保持整洁、整齐、干净，实现高素养现场管理；三是养成化管理，引导职工自主制定管理制度，通过长期实施一系列的措施，使制度条款转化为职工的良好习惯，内化为职工自身的素养，逐渐淡化班组在日常管理上的考核管理。
2、建立自我促进机制，实施归零管理，形成反思文化。2004年，班组建立了反思机制、自我检验机制两个自我促进机制。反思机制，就是定期开展共同回顾分析活动，及时对前期的工作做出诊断，查找出存在的不足和失误；自我检验机制，一是让班组在毫无准备的状态下随时迎接上级检查，以此验证班组的每一个瞬间；二是班组随时监测每一名成员、每一个岗位以及各个方面的瞬间状况，一旦发现异常立即采取措施。自我促进机制强化了班组和员工品牌意识，提升了班组文化建设的品位。
2006年底我们开展了“五年反思”活动，在过去两个机制的基础上，开始实施归零管理，在新的起点上，实现班组新的发展和飞跃。引入“归零理念”后，着手编纂《班组志》，同时建立了《职工个人品格提升档案》，以便班组和个人以史为鉴，发挥激励作用。编志建档，在为班组和职工个人不断确立新起点的同时，也巩固和发扬了班组已形成的良好文化传统，使班组的文化管理得以有效延续。
3、改善心智模式，倡导非权力性影响力管理。2007年以来我们拓宽了“轮值班长”的职责范围，通过发挥班长和班组成员非权力性影响力来管理班组，以期达到“人人都是班长，人人都能胜任班长”的效果。轮值班长任期一个月，行使常务班长职权，负责搞好班组日常管理工作，包括每天的任务安排、职工考勤、工作协调、月末上报车间的各种报表与材料以及参加车间生产例会等，随着活动的深入，还增加了月末撰写管理论文的内容。这项活动，既推进了班组的文化管理水平，又塑造了全体成员的复合能力。
五、近期动态
去年底，老班长姜立松被组织破格提拔走上了领导岗位，我接任第二任班长，为了保持班组的优良传统，维护好莱钢班组建设的这面旗帜，我们新班委履任后继续创新发展。
1、巩固文化，做好传承。这些年，我们班组最大的收获就是班组文化巩固，班长更换后，班组没有因为班长的更换受到影响，大家在为老班长感到欣慰和留恋的同时，一如既往地做好班组的各项工作。新班委上任后，制订了两条原则，一是对原来优良传统继续保持，如“轮值班长”、“年初个别谈话”等制度传承实施；二是在现在的继续上继续创新发展。
2、坚守“变”的观念，创新发展。老班长临走时留给我们一句话：“创新就是有意义的破坏，别被过去框住，按常规出牌永远没有创新”。近期的变主要有两方面：
一是引入“蚕食法”管理理念，细化班组管理。所谓“蚕食法”就是就像蚕吃桑叶一样，分块消化，最终吐丝结茧。在管理中，将目标进行有效分割，划分一个区块，治理一个区块，巩固一个区块；有序推进，确保实效。我们细化班组管理，从班组的学习培训计划、生产任务、设备维护、技术革新、现场管理等各项管理内容进行分解，充分运用“蚕食法”理念。并实施了“党员共同管理日”活动，定期由党员带领班组成员进行走动式管理，全心全意依靠所有成员共同管理班组所有事务。
二是实施岗位愿景，完善班组愿景体系。在原来班组愿景体系的基础上，今年，我们又增补了“岗位愿景”。岗位愿景不是针对某一个人，而是面对该岗位的所有人员，岗位愿景的设立，能够有效地提高本岗位操作人员的意识和技能。例如：钳工岗位愿景是：“科学严谨、精益求精、做最好的设备医生”、车工岗位愿景是“精心操作、不差丝毫”，通过岗位愿景的实施，各岗位职工技术水平、工作质量等进一步得到提升，工作效率进一步提高。
六、几点体会
（一）外部环境和氛围是影响班组长效发展的基础。创建学习型班组需要上级领导和部门的支持，特别是直接领导。离开了大环境的支持和上级组织搭建的平台，班组就失去了发展成长的土壤。
（二）职工的观念转变是关键。一个班组能否持续创新发展，内因是关键，最重要的是职工心智模式的转变。只有职工观念变了、心智模式改善了，才能推动行动的变化，不断自我超越，取得卓越绩效。
（三）创建学习型班组必须注重班组文化建设。班组文化形成于学习型班组创建的过程，是创建活动的成果，但它一旦形成就会以“存储器”和“发射机”的方式在班组内发挥作用，对班组产生强大的驱动力，即使班组长不在岗、班组人员有较大变动时，班组也能秉承过去的优良传统和精神风格不断创新发展。
成绩只能说明过去，并不代表未来，只有“忘掉”过去的成绩，不断正视自我，实现自我超越，才能不断创新发展。在今后的发展中，我们将继续发扬成绩，查找不足，认真学习兄弟班组的创建经验，努力打造学习型班组品牌，为莱钢的发展作出我们新的更大的贡献。(2010年6月) (生产保护部编审)