股癣皮肤:农信社向农商行转型中遇到的问题及对策11

一、北京农商行改制以来的初步成效

    北京农商行作为国务院首家批准成立的省级农商行，在原农信社54年发展积淀的基础上，通过4年多的改制发展，初步实现了由中小农村合作金融机构向中等规模商业银行的转变，成为首都金融体系的重要组成部分，担当着首都金融支农主力军的重任，基本达到了以改革促发展的改制目标。截至2009年年末，全行资产总额达2846亿元，其中贷款余额达1221亿元，负债总额达2768亿元，其中存款余额2616.9亿元。2009年，全行实现经营利润25.68亿元。

    改制以来，北京农商行坚持市场化的改革方向，逐步完善管理体系和运行机制。一是搭建起现代商业银行组织运行架构，通过界定职能、分级授权，实现全行人权、财权和事权的统一和规范，初步完成了由“三级法人”体制向“一级法人”模式的转变。二是产权结构进一步明晰，所有者缺位的问题基本解决，委托代理机制初步建立，基本确立了股东大会、董事会、监事会、经营层的公司治理架构。三是专业化、集约化、市场化的总分支行运营组织架构基本建立。为适应“二元结构、三大发展圈”的整体战略布局要求，设立了“内城发展圈”、“城乡结合圈”、“农村发展圈”支行，跨区域设立了仙桃、即墨两家村镇银行。四是风险管控体系基本构筑。建立了由董事会、监事会、经营层、业务条线和内部审计部门共同构成的风险管理组织架构，初步形成了风控决策体系、风控制度体系和风控运作体系。五是建立了较为齐全的金融产品与服务体系，涵盖“三农”、个人、公司、结算、资金、国际、投行、电子银行等8大类近200种产品和服务。六是适应商业银行要求的行政运行与业务运行机制初步建立，风险抵补水平逐年提高，抗风险能力有所增强。

二、农信社向农商行转型过程中存在的主要问题

    农商行毕竟是“老企业、新银行”，它既有老企业的各种遗留问题，又有新银行的不足之处，在转型中存有许多历史问题、运行问题和发展问题。

    作为一家新银行，与优秀的股份制商业银行相比还有较大的差距。一是经营理念转变不到位。虽然一步到位实现了产权制度变革，但仍然带有旧观念、旧体制的痕迹，沿袭原有粗放型的管理方式，经营理念没有同步快速转移到商业银行的要求上来。二是公司治理不完善。虽然农村商业银行在形式上建立了“三会一层”的公司治理架构，但职责边界界定不清晰，缺位、越位、不到位的现象时有发生。三是制度体系不健全，执行力不强。风险管理体系与监管要求和新巴塞尔协议标准差距很大，不能覆盖全员、全业务和全过程。四是激励约束机制不健全。奖优罚劣的绩效考评机制不尽科学，存在以考代管、以罚代管、以情代管现象。

    作为一家老企业，农商行历史包袱沉重，不良贷款率较高，靠自身的积累逐步压降消化，任务非常艰巨。在清收过程中获得的大量抵贷资产，处置难度大，在变现过程中损失严重，诉讼及执行积案问题突出。同时，农商行管理基础薄弱，信息管理系统落后，风险管理手段相对落后。员工素质普遍较低，难以适应商业银行业务发展需要。另外，作为农商行的主营业务，涉农贷款具有额度小、笔数多、风险大、管理成本高等特点，加之缺乏传统意义上的抵押品，担保和农业保险等风险分散机制不健全，不良占比较高，许多业务处于亏损状态。

三、规范内部运行机制、体制，积极推进向现代商业银行转型

    面对城乡一体化快速发展的外部机遇，农商行必须牢固树立现代商业银行经营理念，坚决摒弃粗放经营的陈旧思路，强基固本，扬长避短，加快经营结构和增长方式的转变，积极构建现代商业银行运行机制，努力实现高质量、有价值的持续发展，真正实现由“形似”到“神似”的转变。

（一）完善公司治理机制

    良好的公司治理是现代银行制度的核心，是商业银行实现科学发展的基石。农商行公司治理建设要认真借鉴其他股份制商业银行的成功经验，切实解决董事会、监事会工作机制问题，充分发挥董事会战略管理作用，有效发挥监事会监督职能；进一步完善董事、监事和高管层成员的履职评价体系；明确职责边界，建设规范高效的经营管理团队；加强和完善“三会一层”之间的信息沟通渠道，细化经营层向董事会、监事会的有关工作报告制度。

（二）全面树立商业银行经营理念

    首先着力改变农信社系统原有的被动、简单坐等上门、靠天吃饭的“自然型”业务增长和服务方式，自觉树立起“以市场为导向、以客户为中心”的现代经营理念，按照市场化要求积极转变经营机制，推进业务增长方式由“自然型”向“市场型”的转变。通过建立约束与激励机制、内控机制、创新信贷管理机制等，提高服务效益、管理效益和经营效益，实现社会效益和经济效益的“双赢”。积极培育员工的市场营销意识，完善客户经理制度，建设营销组织和管理体系，将营销产品、提升形象的意识贯穿在各项工作中，不断提高银行口碑和品牌认知度。

（三）构建现代商业银行一级法人运行体系

     一方面，建立健全行政运行机制，强化内部管理。按照“情况明、数字准、职责清、制度严、作风实、效率高”的标准，加强行政运行机制建设。完善决策会议制度，明确议事规则与决策流程，科学民主决策，提升经营管理决策水平。理顺党委组织体制，构建总行、支行二级党委管理架构，赋予二级党委相应的管理职能，做到分级管理、分级负责，充分发挥党委核心作用。遵循商业银行运行规律，根据专业条线管理要求，调整总行部门组织架构，并明晰各部门工作职责，避免缺位、越位以及错位问题，提高总行部门专业管理能力。

    另一方面，建立健全业务运行机制，积极推进业务发展。针对城乡二元结构特点和内城发展圈、城乡结合圈、农村发展圈“三圈”的不同市场客户需求，认真分析区域经济环境、客户结构、业务结构和金融需求的差异化特征，对支行实行分类调控、分类管理。上收支行审批贷款权限，实行集中化管理，按区域成立贷款审批分中心，建立垂直管理的专职审批人制度，调整优化授信风险管理体系，逐步提高贷款调查、审批效率。推行“会计主管委派制”，强化会计垂直运行管理，促进支行合规经营。组建总行级的现金营运中心，实现全行现金的统一调配，减少现金沉淀，增加经营效益，集中现金营运管理和安保资源，切实规避现金营运风险。在综合平衡效率和风险的前提下，实施业务流程再造，合理划分前后台业务范围，调整、优化网点人员结构，推动前台机构从核算型向营销型的转变。

（四）引入系统运行理念，强化全面风险管理

    农信社转型为农商行后，对风险管理提出了更高的要求。在改制过程中和改制后，必须高度重视内控机制建设，立好规矩，搭好架构，定好职责，坚持按规矩办事。具体而言，就是按规定的程序进行决策，按规定的职责进行执行，按规定的动作进行操作。要强化系统运行与过程管理，从准入、运行和退出三个环节加强信贷“三查”，严格控制新增不良贷款，提高新增贷款质量，确保贷款资金安全。以防范风险为前提，围绕风险可控的原则设计组织架构、运行机制和制度体系，按照监管部门风险管理和《巴塞尔协议Ⅱ》的要求，全面修订、完善、补充各类规章、制度、流程，使各项业务有规可循、有据可依；建立覆盖信用风险、市场风险、操作风险、运行风险、产品风险和政策风险的全面风险管理体系，切实提高风险管控能力。

（五）建立健全激励约束机制

    一方面，建立和完善体现科学发展观要求的综合考核评价体系，进一步提高考评制度的科学性、公平性和激励措施的有效性，引入经济资本考核指标，强化资本约束，防范经营行为短期化和道德风险。对处于不同经济区域、呈现不同发展特点的支行，在计划体系和考核政策上进行差异化管理，优化计划指标体系和绩效考评体系，强化绩效考评的针对性和导向性。除注重对结果的考核外，还要全面考核决策、管理、执行和操作的过程和准入、运行、退出的每一个环节。加强管理行为、运行效能和履职尽责的考核力度，增强发展的内在约束和风险管控能力。进一步优化薪酬结构，逐步形成激励与约束结合、业务发展与风险控制结合、效率与公平结合、短期利益与长期目标结合的薪酬分配体系。

    另一方面，强化约束机制，建立健全岗位自我约束、业务流程监督、业务条线监测、监督检查等四位一体的监督防控体系，确保监督制衡体系各项职能落实到位。改革稽核体制，建立自上而下、垂直管理的内部审计体系。在完善授权管理体系的基础上，逐级签订绩效合约，进一步明确每个部门、机构乃至员工的职责及工作重点，调动工作积极性，持续培育绩效管理文化，形成良好的工作氛围。建立职责分明的分层问责机制，制定履职问责实施细则，细化履职问责内容，明确相关措施和方法，确保绩效目标落到实处。强化“有错是过、无为也是过”，“有错要问责、无为也要问责”的观念，切实转变工作作风，提高工作效能。

（六）夯实发展基础，培育后发优势

    较之其他商业银行，新改制成立的农村商业银行管理基础薄弱。只有发挥后发优势，加快人才、科技建设，才能在激烈的金融同业竞争中迎头赶上直至胜出。

    坚持以人为本，加强员工队伍建设。一方面积极吸引人才，优化人力资源结构；另一方面，推行市场化用人机制，激发经营活力。同时积极构建规范化、标准化、系统化的员工职业培训教育体系，提高队伍的整体素质。

    坚持以科技引领业务创新和管理提升。在人力、物力投入方面优先保证信息技术发展、应用和创新的要求，加快业务和管理系统建设，以信息技术引领业务和提升管理，增强银行核心竞争力。尤其是要通过加快业务管理信息系统建设，改进风险控制工具和技术模型，促进风险管理手段的根本改进。

四、积极探索农村金融发展新模式，实现规模、效益、质量协调发展

    农信社转变为农商行，实质上是在明晰产权的基础上对农村金融资源的重新配置，其目的是通过资源的重新组合提高农村金融服务质量与效率。遵循这一理念，改制后的农商行要始终坚持把服务“三农”放在最突出位置，以“大三农”视角审视和定位支农业务，积极创新金融产品，构建涉农业务发展新模式。

（一）树立“大三农”理念，积极融入当地主流经济

   面对市场需求变化，农商行应从“大三农”的视角出发，对财政税收部门、监管部门及当地政府部门的各类“三农”政策及时准确把握，积极争取政策支持，找准业务发展的主攻方向和着力点。深入分析城乡一体化进程中农村生产、消费新特点及其金融需求，拓宽视野，跳出农业看“三农”，加大对城乡一体化、城镇化建设和现代农业等项目的信贷支持力度，优化涉农贷款结构，推动财政资金与信贷资金协同支农。对涉农企业及农户的生产经营过程有深入了解，延伸支农产业链金融体系，向上下游产业拓展金融服务领域，做大业务群，做长业务链，努力拓展当地主流市场、主流产业的优质客户，全力助推农村经济发展。

（二）丰富产品，打造特色，提升“大三农”金融服务质量

    面对城乡一体化过程中“三农”金融服务的新需求，根据“经济环境相近、经营状况相近”的原则，确立城市发展圈、城乡结合圈、农村发展圈“三圈”管理和运行模式。根据三大发展圈支行所在区域经济特点和经营管理状况，配置不同资源，制定分区域信贷政策，实行分类调控、分类管理，有针对性地打造“特色支行”，加快构建突出重点和注重特色的区域化发展布局。农商行要以打造支农品牌为目标，把提高金融服务水平作为“三农”金融服务的重要抓手，积极拓宽金融服务渠道，逐步构建起优质高效的特色业务和服务体系。应对现有农户贷款产品进行梳理，按照“便利农贷”、“创业农贷”、“暖心农贷”等进行分门别类归纳梳理，提高业务管理的标准化和规范化程度。丰富中间业务产品，提高结算、代理等业务收入占比，加强基金、保险产品代销推进力度。通过借鉴、引入、研发等手段，推出更加灵活和有针对性的理财产品，努力为客户提供不同风险、不同期限、不同结构、不同资产配置的理财产品。创新电子渠道产品，进一步完善网上银行、电话银行、自助终端等电子银行体系，加大农村地区ATM、存取款一体机、POS机、自助商务银行等现代金融工具的布放力度，提高农村地区金融服务的便捷性。

（三）积极探索农村金融去城市化模式，努力构建支农服务长效机制

    农村金融服务瓶颈的症结就在于用城市金融业务模式来套用农村金融业务，从而造成农村金融服务与“三农”实际金融需求严重脱节。针对这一弊病，农商行要深入分析农村生产、消费、资金流动特点和农户、中小企业需求，努力构建有别于城市金融的农村金融服务和业务拓展体系，致力于提高农村信贷资源专业化配置效率。建立健全涉农业务的制度、流程，增强制度、流程的针对性和可操作性，研究制定一整套适合涉农业务需求的信贷政策制度。开办小额简易程序贷款，根据生产周期、贷款用途、还款来源等，灵活设定放款期限和额度，并确定合理的利率。以农村集体土地确权颁证为契机，积极探索试点农户土地经营权、林权质押贷款和房屋抵押贷款产品。完善涉农服务组织体系，建立专门的涉农金融服务部门，推行支农客户经理制，加强客户关系管理，将业务指标与信贷人员薪酬、绩效紧密挂钩，对“三农”信贷人员进行独立考评，完善考核激励机制。

（四）推进结构调整和发展方式转变，实现规模、效益、质量协调发展

    一是不断调整优化业务结构。按照进退并举、动态调整的方式，不断推进收入结构由利差收入主导转向利差收入与非资本收入均衡发展，业务结构由批发业务主导向批发与零售业务并重转变，资产结构由高风险资产向低风险资产结构转变，弱化负债结构中高成本的被动性负债，大力发展主动型负债。二是不断调整优化客户结构。农商行要认真研究地方产业布局和资金流向，把握地方政府扩大投资、加快基础设施建设和发展小城镇的有利时机，牢牢抓住“大三农”业务市场以及科技含量高、盈利能力强、发展潜力大的中小企业客户，按照“发展一批、巩固一批、调整一批、退出一批”的思路，逐步调整优化客户结构，提高优质客户占比。提升综合金融服务水平，利用交叉销售机会，带动个人金融等业务的发展，提高综合收益。三是不断调整优化区域发展结构。按照“农村圈做优、城乡圈做强、城市圈做大”的总体思路，明确市场定位和营销重点，在资源投入、联动营销、信贷政策、激励奖惩等方面实施差异化资源配置，集中优势兵力和资源，争夺市场份额。