鬼虐ds:中国家族企业现状及问题

来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/05/03 22:55:10

中国家族企业现状及问题

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家族式企业定义 什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征： ◆ 由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权； ◆ 家族控制着企业重大问题的决策权； ◆ 企业所有重要的职务都由家族成员担任。 人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。 2.泛家族式企业 还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈 子的国有企业，也是一种泛家族式企业。 家族式企业的类型 1.纯粹的家族式企业 这种家族式企业从老板到管理者再到员工， 全都是一家人。 这种企业是最纯粹的家族式 企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。 2.传统的家族式企业 传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的， 外来人员只能处于非重要的岗位。 3.现代的家族式企业 现代的家族式企业是家族持所有权， 而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。 也就 是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由 家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。 这是现代化家族企业的一种趋势， 很多大型的国际级的家族式企业， 基本上都在走这样的道 路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。 家族式企业的特性 ◆ 股权完全集中在家族成员手中； ◆ 权力高度集中在家族家长手中； ◆ 家族成员在企业担任重要职务； ◆ 七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳； ◆ 董事长总经理文化即企业文化。 总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个 人特色。 家族式企业的优势 1.决策效率高 家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低， 决策执行有力。 2.工作效率高 有关专家曾做过一个调研，发现在中国的一些国有企业中，员工每天大约只有 15%的 时间在为公司创造效益，20%～25%的时间在等待工作，20%的时间无所事事，20%的时间 在做损害公司的事情，但这种情况在家族式企业中绝难发生。 根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约 15%的能力，而家族式 企业的个人潜力往往可以发挥到 80%～90%，甚至达到 120%，这是非家族式企业永远都无 法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。 3.奉献精神强 一般情况下，在企业创建之初，一切都要因陋就简，必须提倡奉献精神。在此阶段，家 族式企业的夫妻档、兄弟帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献的精神远远高于非家 族式的企业。这也是家族式企业一个非常明显的优势。 4.合作精神强 家族式企业在创建初期往往资金比较缺乏。 此时只有靠家族成员不计报酬的工作， 甚至 借出资金，才能支持企业发展。正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。这种情况是非家族式企业 所无法想像的，但在家族式企业里却是很正常的事情。 家族式企业的劣势 家族式企业往往缺乏科学而有效的决策机制。 在中国， 很多家族式企业往往是因为抓住了一 些机会而取得成功的，但随着公司规模的扩大，投资风险也越来越大，家长制的一言堂的决 策模式必然会增加决策风险。 2.缺乏人力资源 企业在发展的过程中，往往需要大量的人才补给。但是，家族式企业往往局限在自己的 家族成员中选择，充其量扩展到自己的同乡、同学、朋友里面去选择。对非家族成员表现出 明显的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很难获得和留住人才。 3.管理控制薄弱 家族式企业的管理往往很难规范化。缺乏战略规划，治理结构非常混乱，赏罚不明，以 人情代替制度，这些现象在一些家族式企业中屡见不鲜。在这种情况下，家族式企业创业的 优势在其发展后期，就会全部转化为明显的劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。 4.企业文化排他 家族式企业以种族、亲友、乡党为纽带，形成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他性 文化往往把优秀人才、外部资金、高新技术、高价值的市场信息等全部拒之门外。 案 例 某四川人开办了一家企业， 并在全国各地都开设了分公司。 在这些分公司里有一个非常 有趣的现象， 无论是地处什么地方的分公司， 流行的语言都是四川话， 也就是他们的家乡话。 后来，我对这家公司的老总讲，他的公司如果要变革，第一项举措就是坚决禁止员工在公司 内讲四川话。 因为这种现象会潜移默化地把一些非四川籍的人排除出去， 优秀的人才也会因 此而流失。 案 例 更有甚者，在有些具有成百上千员工规模的企业中，会形成河南帮，四川帮，湖北帮， 山东帮，东北帮……连员工住的宿舍都按帮派分开。我曾经对很多企业的老板讲：员工住宿 舍也是有学问的，绝对禁止同一个地方的人住在一个宿舍，不然的话，更容易形成和强化帮 派。 从以上几个方面的分析可以看到， 家族式企业在创建初期具有非常明显的优势， 但是到 了创建的后期，优势就全部转化为劣势。只有继续保持优势、努力克服劣势，家族式企业才 能找到出路。否则，就会像有关机构调研的结果那样，百分之八九十过不了“鬼门关”。 现代企业成功的要素 .适应变化的战略分析和决策机制 现代化的企业要想成功，必须要具备适应变化的战略分析系统和决策机制。 2.简捷有效的运营流程和组织结构 企业必须以战略为核心、以流程为导向，构建严谨而合理的组织结构。 3.合理实用的绩效管理和薪酬体系 一个现代企业的成功， 一般都需要具有合理的、 实用的绩效管理体系和相应的薪酬激励 机制。 4.平等通畅的沟通渠道和协调机制 现代企业需要具有一个平等、通畅、360 度的沟通渠道，同时还需要部门之间，上下级 之间，企业和客户之间，企业和供应商之间，企业、社会和政府之间的有效沟通和协调的机 制，使得企业的沟通成本和协调成本能够降低。 5.清晰健康的愿景使命及企业文化 现代化的企业需要拥有清晰和健康的愿景、明确的公司使命以及清晰的企业文化。 以上几点的内涵都凝聚在四个字上——化繁为简。世界、环境、市场、人、企业都很复 杂，怎么样才能做好呢？要化繁为简。对于企业责任，企业有战略；对于如何运营，企业有 流程和组织；对于人才管理，企业有绩效管理、薪酬激励；对人与人之间、部门与部门之间 需要的沟通，企业有沟通的渠道和协调机制；对于方向和目标，企业有愿景、使命以及文化 的内涵。因此，一切都变得简单了。 家族式企业问题总结 根据以上分析，将家族式企业的问题总结如下： ◆ 家长决策，独断专行； ◆ 皇亲国戚，有恃无恐； ◆ 人口众多，矛盾重重； ◆ 内外有别，人才难聘； ◆ 特权特例，管理混乱； ◆ 子承父业，难当大任。 由此可以看出，在家族式企业的经营后期，它的问题在于化简为繁，完全违背了现代化 企业管理的要求——化繁为简。家族式企业使很多的问题复杂化，这就是问题的根源。 中国家族式企业变革之两难 中国的家族式企业在变革时，往往会陷入进退两难的境地： ◆ 一方面，传统陈旧的家族式管理是“等死”。企业不变革、不创新，就难以持续发展。 ◆ 另一方面，如果盲目地把家族式企业变成非家族式企业，就成了“找死”。 变革不行， 不变革也不行， 那么路在何方呢？什么才是家族式企业今后可以走、 应该走、 能走的路呢？ 家族式企业成长的环境要素 家族式企业的经营模式在创建初期构成了企业的核心优势， 但是在创业的后期， 往往会 全部转化为劣势，成为企业发展的主要障碍，甚至置企业于死地。怎么样才能够扬长避短， 使家族式企业能够符合现代企业可持续发展的需要， 是全世界家族式企业无法回避的重要课 题。因此需要明确，只有变革与创新才是必由之路，但如何变革、如何创新，则是需要认真 思考的问题。 某家族企业的蚂蚁现象 同样是一个很大的问题。 案 例 兄弟恩怨 湖南有兄弟五人，老四在 1985 年只身到北京闯荡商海，1992 年因生产一种矿泉壶一炮 走红，成了亿万富翁，1993 年登上福布斯榜，成为中国富豪之一。他的哥哥老二生活非常 清贫，弟弟富裕了，也希望哥哥摆脱贫困。1992 年老四找到二哥，请他到某旅游区去开发 一个送游人上山的天梯项目，哥哥义不容辞地答应了。经过近 8 年的努力，天梯项目即将建 成，兄弟俩对赢利充满信心 。 预测果然没错，天梯一年总收入可达 6000 元万！最高兴的是哥哥，因为他可以彻底摆 脱贫困，可没想到这一切都化作了泡影。就在工程马上要完工时，弟弟突然找到哥哥：“我 给你 300 万元，前提条件是你不能当总经理。” 弟弟之所以不聘请哥哥当总经理是有原因的。他曾写过一本名叫《总裁的检讨》的书， 1999 年非常畅销，他在书中做了深刻检讨：靠亲情或是友情起家的民营公司，在后期的发 展中会陷入一种尴尬的境地。因为创业的元老们大多摆脱不了居功自傲、搬弄是非的毛病， 进而成为企业的害群之马，不除去难以往前走。 于是，哥哥不得已担任了没有实权的执行董事。但他开始刁难弟弟聘请的新经理：每天 都要求经理向做口头汇报，而且事无巨细；一直从早晨汇报到下午，还要写书面报告。于是 弟弟在会上宣布了一项让哥哥意想不到的决定：“从明天开始你被强制退休。” 哥哥愣了：“我 8 年把所有的精力、血汗甚至生命都耗费在这个天梯上，难道我不能占 有股份吗？” 弟弟给他举了一个例子：“我养了一头牛，让你帮我看着，每天我都给你发工钱。你确 实把这头牛当作自己的牛好生服侍，最后还生了牛犊，但你能说这头牛是你的吗？不是。第 一，这头牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工资是我发的，你只是一个雇员。” 于是，哥哥就向工商局举报弟弟走私，但他并不知道他的举报将使弟弟面临着 10 年以 上的牢狱之灾。由于哥哥的举报，天梯的经营变得举步维艰。 2002 年 11 月 21 日深夜，哥哥被几个便衣警察带到了公安机关，原因是公安局接到公 司举报，反映他在公司工作期间有严重的经济问题。哥哥知道后愤怒到了极点。80 多岁的 老母亲坐不住了，匆忙召开家庭会议。会议决定：公司给哥哥 300 万元，哥哥正式退休，每 月领取 3000 元退休金。 哥哥怀疑弟弟安排人利用交通事故来谋害他，所以他在弟弟的办公室里装了四个窃听 器，整天在屋子里窃听。无奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院审理认为：哥哥退休得到 公司正式批准， 而且在批准文件中明确约定了哥哥退休的安置及各项费用标准， 这种约定不 违反国家法律法规的禁止性规定，应该合法有效！但原告要求退休金每月 3000 元的发放标 准，是在家庭会议上做出的决定，不能代表董事会的行为，所以无效。 兄弟之间的官司虽然有了结果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，让人扼腕痛惜。 像这样的案例在中国有很多。为了公司，兄弟成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这就是家族 式企业的内伤之一——“蚂蚁现象”。 1.蚂蚁现象的主要表现 ◆ 家族成员总是“全力以赴”地关心企业； ◆ 七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”； ◆ 他们总是利用亲情特权辈分行使权力； ◆ 他们往往排斥外人而自己则不守规矩； ◆ 他们总是要求自己的意见必须被采纳； ◆ 他们总是希望自己的利益要充分体现； ◆ 他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。 常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在很多家族式企业屡见不鲜。 2.蚂蚁现象解析 人们从小就受到这样的教育：一块奶酪，一个蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心协力 把这块奶酪搬回蚂蚁窝，大家一起享用。所以，人类一直认为蚂蚁是团队协作的榜样，人应 该向蚂蚁学习。但事实是否如此呢？ 图 2-1 一般人的想法 {图解}… 如上图所示， 一群蚂蚁发现了奶酪， 要把它搬到蚂蚁窝里。 蚂蚁会团团地围住这块奶酪， 前面的蚂蚁向前拉， 两边的蚂蚁也往前拽， 后边的蚂蚁往前推， 同心协力把这块奶酪往回搬。 这是人们一般的认识。 但动物学家经过仔细地实地研究发现，实际情况并非如此。 图 2-2 实际情况 {图解}… 如上图所示，一群蚂蚁发现了一块奶酪，要把它搬回去，但经过仔细观察发现，前面的 蚂蚁的确是在往前拽，两边的蚂蚁也在向前拉，但后边的蚂蚁却在往后拽，还有很多蚂蚁趴 在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把后面的蚂蚁切掉，结果奶酪前进的速 度反而会更快一些。 由此可见，蚂蚁并不是一个很好的团队，而是一个乱七八糟的团队。 3.“蚂蚁现象”的后果 虽然每一只蚂蚁都非常勤奋，可是有一部分蚂蚁却是好心办坏事 在很多家族式企业里， 辈份稍微长一点的亲戚经常会干涉企业事务， 如这件事情不应该 这样做，应该如何如何；这个人不能用了，我给你推荐一个；这个外人你不能信……虽然本 意很好，但实际上做的是反向功或无用功。 4.解决“蚂蚁现象”之道 ◆ 充分认识“蚂蚁现象”的危害性和隐蔽性 家族式企业必须从上到下充分认识到“蚂蚁现象”的危害性及其隐蔽性。 家族式企业里 的这种“蚂蚁现象”往往是家族成员出于好心而造成的， 这种危害性的隐蔽性非常大， 所以 很难去分辨。 ◆ 时刻警惕企业出现“蚂蚁现象” 家族式企业出现“蚂蚁现象”的可能性几乎是可以肯定的， 所以， 作为一个家族式的企 业，要高度警惕企业出现“蚂蚁现象”的可能性。 ◆ 定期召开不同形式的家庭会议 建议在家族式的企业中定期召开不同形式的家庭会议，公开讲解“蚂蚁现象”的危害 性。 家庭会议非常重要， 应定期召开。 在会上每个人可将自己一年的心得体会和经验教训简 单地总结一下， 并陈述明年的想法及大家要注意的事项， 总结大家做得对的和错的各类工作。 召开家庭会议不要回避问题和矛盾。对于家族中往后拉的那种“蚂蚁”，要把他隔离开，让 他远离公司。 ◆ 进行必要的劝导和重视法律法规 对家族成员进行必要的劝导，提高他们的法律意识，告诉他们哪些事情可以做，哪些事 情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。 ◆ 坚持任人唯贤，而非任人唯亲 家族式企业应该坚持任人唯贤， 而不是任人唯亲。 这样， 企业才能走上良性循环的道路。 某家族企业的弱智现象 1.家族式企业的“弱智现象” ◆ 家族式企业往往是“近亲繁殖” 近亲繁殖最容易产下弱智和畸形儿。但是在家族式企业却存在着“近亲繁殖”的问题。 ◆ 企业用人往往优先考虑亲属 “近亲繁殖”的原因就是，很多家族式企业用人往往优先考虑亲属。 ◆ 企业用人往往采取双重标准 在优先考虑亲属的情况下， 家族式企业就会产生一种非常严重的问题， 即用人采取两个 标准。比如，企业需要一个财务部经理，首要的用人标准是这个财务部经理必须具有财务的 专业知识和能力。但是在家族式企业里还有第二个标准，即他是不是老板的亲属。这个财务 部经理必须要符合以上两个标准， 而且排在首位的标准往往是血缘关系的标准， 其次才是技 术能力、工作能力。换句话讲，对于有血缘关系的人，哪怕他不太懂财务也没有关系，因为 他可信。 ◆ 企业绩效考核变得困难复杂 在双重用人标准的情况下，绩效考核变得非常困难。在很多家族式企业里，几乎不可能 进行考核。比如，儿子要考核父亲，父亲就说：“你敢考核我，你还是我养大的呢。”因此在 非家族式企业很容易就推行的绩效管理，在家族式企业往往会变得异常困难。 ◆ 企业用人内外有别、排斥异己 家族式企业用人往往是“任人唯亲”。 先任用自己的妻子， 然后再任用自己的叔叔、 伯伯、 兄弟姐妹，如果还不够就任用同学、乡亲、亲戚之类的人。 人们把这种现象总结为家族式企业的第二个内伤——“弱智现象”。 家族式企业的决策层 往往按照辈份或者权威构成， 所有重要的岗位都由家族成员来把持； 重大问题的决策往往缺 乏理性，企业的人力资源严重缺乏。总之，近亲繁殖造就了一支弱智的团队。 案 例 某企业老板已 70 多岁，其公司经营得非常好，他的三个儿子和三个儿媳妇以及很多亲 戚都在这家企业担任重要职务。老板要退休了，企业要交给谁呢？这几个儿子、儿媳都争着 当接班人，所以这位老板几次要退都退不下来。最后他决定让几个儿子轮流坐庄，即每人当 一年总经理。而且财务一定要由各自的妻子来管理。 结果老大上任后， 花了一年时间刚把自己的团队建立好， 老二上任后又重新组建了自己 的团队，过一年又轮到老三了。这么折腾了几年，这家企业从行业内的领先地位跌落到了谷 底。 2.解决“弱智现象”之道 ◆ 充分认识“近亲繁殖”的危害性 要想解决“弱智现象”，企业必须充分认识近亲繁殖的危害性。 ◆ 建立现代企业的用人机制 要根据企业发展战略规划的需要建立现代企业的用人机制。 ◆ 企业用人只能遵循一个标准 家族式企业用人只能遵循一个标准， 不可以有两个标准。 家族式企业如果能够做到这一 点，才能持续发展，才有出路。 ◆ 把股权和经营权两权分离 企业发展到一定程度后， 就应该把股权和经营权分离。 两权分离的时机对各个企业而言 是不一定的，但总体来讲，企业如果摆脱了生存的危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三 桶金，希望实现可持续发展的时候，就可以把两个权利分开。董事长代表了投资者的利益， 可以是一个家族；总经理代表了经营者，可以是家族成员，也可以不是。 ◆ 广开言路、广纳人才 家族式企业要实现可持续发展，就要广开言路、广纳人才。用人不能局限于家族成员， 因为近亲繁殖形成的弱智团队是不可能打胜仗的。 家族式企业的游击现象 的规范， 缺乏有效的流程和有效的绩效管理。 结果变成了“游击队”， 很难形成“正规军”。 案 例 某企业朝令夕改，员工犯难 某企业员工以集体辞职表示抗议。 我问他们原因， 他们说： 在这家公司里什么都干不成。 老板说这件事情往东， 大家都拼命往东。 干着干着老板娘又问他们怎么往东走？他们只能回 答是老板的意思。老板娘说老板都得听她的，一定要往西。于是员工又掉头往西。没多久， 老板的父亲又问他们为什么往西，员工说是老板娘的意思。老板的父亲发话说，儿子儿媳都 是他的，一定要往北。 照此下去， 员工根本就没有办法工作。企业朝令夕改，谁都可以指挥， 谁都要求员工服从自己的指挥，使得员工无所适从，员工只能以辞职来抗议。 在一些企业里，往往会形成家族内部的派系。比如这是儿子的人，这是爹的人，这是娘 家的人。 这些派系的形成使得员工根本无法正常工作。 人们把这种现象总结为家族式企业的 一个内伤——“游击现象”。 家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程混乱，因此，各种各样的问题 便开始涌现。成本、质量往往难以控制；很多家族式企业的流程非常随意，甚至没有流程； 在成本和质量都难以稳定的情况下，服务的质量也会大打折扣，客户的满意度下降，最终影 响到整个企业的声誉乃至业绩。 所以家族式企业发展得越大， 管理控制就越困难。 大了就垮， 远了就瞎。因此，家族式企业往往是到处打游击，很难形成大器。 案 例 温州企业家最大的特点就是思路敏捷， 所以他们往往会走在很多中国人的前面。 对于刚 刚出现的一个商机， 最早发现的往往就是温州的企业家。 但问题在于一些温州的企业家往往 缺乏战略导向，没有进行整体的思考，结果什么能赢利就去做什么。而这种游击行为是难成 大器的。 消除“游击现象 游击现象”之道 消除 游击现象 之道 要消除这种游击现象，就要做到以下几点： ◆ 充分认识“游击现象” 的危害性； ◆ 进行持续的流程优化、组织变革； ◆ 建立企业的规范化管理体系； ◆ 以战略为导向。 家族企业的半仙现象 家族式企业往往是“一言堂”。在很多家族式企业里，家长就是董事长兼总经理，所有企 业的重大问题完全靠家长“拍脑袋”来决策。老板文化就是企业文化。这些老板独裁、专断， 表面风光但内心孤独。 在很多中国企业中，企业高层的沟通成本相当高，多个董事的意见不一致，使得企业的 董事会无法召开。而家族式企业只有一个老板，是不是沟通成本就很低呢？其实相反，沟通 成本反而会更高。因为只有家长一个人决定所有的重大问题，他往往会拿不定主意，结果使 得他压力过大， 健康出现问题。 所以在中国的家族式企业里面， 老板们的身体一般都有问题。 人们把这种现象简单地总结为“半仙现象”。 在一些家族式企业里，往往是一个“半仙”带着一帮“傻呼呼”的人在往前闯。“半仙”就是 家长，“傻呼呼”的人就是家族成员。在这些家族式企业里，各种问题的决策和执行往往都经 过这样三个过程： ◆“半仙”一拍脑袋决定了； ◆“傻呼呼”的人一拍胸脯保证了； ◆ 大家一拍屁股全完蛋了。 所以很多传统陈旧的家族式企业往往缺乏有效的决策机制， 使得老板被活活累死、 气死。 {案例一 案例一}… 案例一 某私营企业亏损了 5 年。有一年，该企业老板的一位亲戚找到了一个项目。 亲戚对他说：“这个项目回报很高，做了以后就等着赚钱吧。但是我的资金不足，你有 钱，我们一块干吧，你当老板，我给你打工。一年就可以返本。” 这位老板于是就投资了 100 万元。结果，一年以后根本不是如预期的那样赢利。但是那 位亲戚却说：“今年成绩很不错，尽管没像预期那样赚到钱，但是我们对这个行业有了了解。 所以，只要再努一把力，肯定就会赚钱。” “再努一把力”意味着再投入 500 万元资金。老板一想：既然 100 万都给了，那就再给 500 万吧。 到了第二年，这个项目的情况变得更糟糕。但这位亲戚又说：“今年的成绩比去年更好， 我们不但了解了国内的行情， 对国际的行情也了解了。 现在再努一把力， 我们就进国际了。 ” “再努一把力”意味着再投入一千万。老板又一想：既然六百万都投资了，那就再投资一 千万吧。 如此往复，这位亲戚每年讲一个故事，连续讲了 5 年。这位老板的投入也越来越大，但 由于效益差，亏损也越来越严重。由此可见，家族式企业应该具有一种决策的机制，决定什 么情况下要停止投资，什么情况下不停。 {案例二 案例二}… 案例二 某家族式企业干得很红火，但就是没有获得什么利润。虽然他一年投资一个亿的生意， 但是每年都有几千万的利润收不回来。 面对这个问题， 我们派专家小组去该企业担任管理咨询顾问。 专有小组为该企业制定了 一系列的决策机制以及项目的预警线，告诉他必须这样执行。 执行了一段时间，企业老板来找我，认为这种措施不行，去年一年成交了一个亿，而现 在上半年才成交了 2000 万元，生意急转直下。我让他再坚持到下半年。到了下半年，该企 业虽然只成交了 5000 万元的生意， 但有 1500 万元的利润。 这说明它原来一个亿的生意里有 5000 万元是根本不应该去做的生意， 即使做了也不可能获利。 现在把生意额降到 5000 万元， 但这 5000 万元都是投向优良项目。现在这家企业每年的生意已经做到了五个多亿。 解决“半仙现象 半仙现象”之道 解决 半仙现象 之道 要消除这种“半仙现象”，就要做到以下几点： ◆ 充分认识“半仙现象” 的危害性。在一个企业里不应只由老板一个人来决策。 ◆ 家族式的企业必须建立现代企业的决策机制。这个机制的建立非常重要。 ◆ 舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。 ◆ 家族式的企业必须组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必要的时候招聘德 高望重的独立董事进入家族式企业。 独立董事都是在某一个领域水平很高的专业人士， 要聘 请这样的人才， 就不得不给他们提供很高的待遇。 但有一些企业请了一些百万年薪的天价董 事，可是当企业出了问题以后，这些独立董事却溜之大吉。所以独立董事不但要有专业的知 识结构，还需要有非常优秀的人品和操守。 ◆ 把集体决策纳入家族式企业的文化，改变原来一言堂的文化，集思广益，科学决策， 让外面的声音、外面的力量进来。 家族式企业决策模式选择 ◆ 可使用的模型 需要利用各种分析工具，这是现行国际上通用的。 ◆ 需建立的模型 在关键结果领域，通过要因分析建立一个决策模型。 ◆ 靠个人的模型 靠感性、直觉、经验、判断和悟性来进行决策。 在中国大部分的企业里，尤其是家族式的企业中，对重大问题进行决策的时候，通常会 采用第三种模型。这种靠经验、判断和直觉的决策，对决策者个人水平的要求非常高，所以 失误率也相当高。 正因为如此， 才应该学习使用第一种模型和第二种模型来帮助自己进行决 策。第三种模型不是不需要，在关键的时候，需要董事长或总经理用自己的经验、悟性和直 觉来决策，但是如果公司里所有的决策都是这样制定的，那就太危险了。 家族式企业到底该任用谁 家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？ ◆ 如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年 龄老化了怎么办？ ◆ 反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业 经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了， 缺乏信任怎么办？家里人 工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。 家族式企业的避亲问题 家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？ ◆ 如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年 龄老化了怎么办？ ◆ 反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业 经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了， 缺乏信任怎么办？家里人 工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。 家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题 1.小型企业不避亲 家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好 的组合。 2.中型企业可避亲 企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业 的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的 管理体系还没有完全建立和健全。 为了避免不必要的麻烦， 这样的中型企业可以考虑适当的 避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请 出去。 3.大型企业不避亲 当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。在同等条件下，家族成 员应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的 前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。 企业不同时期的价值取向 企业不同时期的价值取向 企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。 1.开办期 在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。 2.成长期 到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合 这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。 3.成熟期 到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。 4.转型期 到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。 总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程 中要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应 把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。 案 例 在我曾经工作过的一家大型家族式企业里， 有一位家族成员应聘到公司上班。 由于他工 作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一 步步升入高层。 这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。 内外有别的解决之道 1.“内”与“外”之别 家族式企业在用人的问题上， 由于总在自己的家族或者乡党里选择， 往往形成人才范围 的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成 员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。 这时就需要借助外力。 这时外面的人才能否进 入企业，就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题——“内外有别”。 中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往 往把这样的一套体系也带到企业里。 在很多中国企业里， 令人们头疼的问题就是如何解决新 人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。 2.“内外有别”的反思 在一个优秀的正规企业里是不存在新旧员工之分的， 在新人和老人问题上纠缠是多 余的。在一个企业里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。 但是企业家，尤其是家族式企业的企业家和高层管理者，却往往做不到这一点。有些企 业每年招聘 100 个大学生，每年也走 100 个大学生，之所以难以留住人才，就是因为这种新 人和老人之间的分歧， 在公司里形成了一种不正常的文化。 所以， 企业要把人才真正请进来， 就要有适宜的土壤、良好的环境和氛围。 3.解决之道 ◆ 建立健全企业任职资格体系 企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。 每一个岗位需要什么样的任职资格是有规 范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整 ◆ 建立健全企业能力模型体系 能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。 任职资格应对岗不对人。 员工的能力 模型有两个方面： 一是这个岗位需要什么模型； 另一个是员工的能力是否达到这个模型的要 求。比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地 知道这位员工的能力缺陷。 ◆ 必须因事定岗，因岗定人 因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人 的问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。 内外有别的危害 1.危害一——弄假成真，反客为主 有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往 造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。 他们要求按股份分红， 甚至要参 与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。 案 例 在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。家族式企业注册的时候，往 往会把家族某个成员当作一个股东去注册， 结果往往是弄假成真。 这位股东在公司创业期间 可能对公司不闻不问，然而等到公司盈利之后，他们才忽然间想起自己的股份。当时如果不 是他们去注册，该公司根本无法成立，而且他们还进行了投资，可谓既出力又出钱。所以， 他们就会要求分红。 如果双方不能达成共识， 就只能对簿公堂了， 而法律依据的是注册文件， 上面写的是谁，谁就是股东。 解决之道——以法治代替人治 ◆ 家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须 经过公证。 ◆ 建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。 家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则， 到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。 2.危害二——人心不平，管理困难 “内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后 果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第 三， 企业在沟通和协调上的成本会相应提高。 由此可见， 人心不平， 管理上必然是难上加难。 案 例 某企业的采购部经理和生产部经理曾经对我说， 他们的心理就很不平衡， 因为他们兢兢 业业拼命为企业工作，每月的工资却不高。而老板的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他 们差，但待遇却比他们高很多。所以他们觉得心理不平衡，从而对该企业很失望。 解决之道——化繁为简，一视同仁 ◆ 企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。 ◆ 建立学习型企业，打造高绩效团队。 ◆ 统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战 略目标所做的贡献。 ◆ 统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是 辈份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。对于家族成员同样也应该用绩效 进行考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更 加放任。 1.危害三——肥水不流外人田 家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些 公司之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大家都 是亲戚，有话好商量，肥水不流外人田，但是企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因 为内部交易的公平性和竞争性都比较差。 案 例 某家族的老大、老二、老三都开办了公司。老三是零配件供应商，他到哥哥的公司，指 责采购部经理把订单给了另外一家企业，并以此为由开除了这位经理。第二位经理上任后， 哥哥告知该经理以后公司所有的零配件必须从弟弟的公司进货，价钱由弟弟定，不许退货， 出了质量问题也不要去追究。 在这种情况下，企业就会缺乏有效的市场竞争和选择性。一个企业在选择供应商时，应 形成价值链。 当家族式企业在家族内部形成内部机制的时候， 很可能就会破坏价值链的公平 性和竞争性。 2.解决之道——亲兄弟，明算账 家族式企业也需要建立现代企业的市场化管理体系： ◆ 企业供应链管理规范化； ◆ 企业的产品交易公平化； ◆ 企业的供货渠道多元化； ◆ 企业的内部交易市场化。 在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就可以网开一面， 否则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这 些波动就会影响到客户对企业的忠诚度。

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