九乡新闻网马马虎虎相近的成语:EPC总承包管理模式在神东电力公司火电工程建设管理中的运用|国家煤炭工业网
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EPC总承包管理模式在神东电力公司火电工程建设管理中的运用 字号:[ 大 中 小 ] 发布时间:2009-09-17 来源:神华集团网 国内工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，但也有不少项目采取了EPC总承包管理、项目管理和代建制等管理模式，这些管理模式的出现是国内工程承包方式与国际接轨的一种实质性表现。神华神东电力公司是以火力发电建设为主的企业，从2003年起就开始探索EPC总承包管理模式在火电工程中的应用。四年来先后应用这种管理模式建设了神华阳光电化公司2×25MW煤矸石电厂、神华阳光神木发电公司2×135MW煤矸石电厂、神华神东电力公司3×440t/h+2×100MW煤制油自备热电厂、神华亿利能源公司4×200MW煤矸石自备电厂和神华煤制油副油气回收利用燃机（3×40MW）发电工程等5个发电项目。截至目前，2×25MW、2×135MW两个煤矸石电厂分别于2004年10月、2006年6月建成投产，其余3个发电项目也正在加紧建设之中。在四年的实践中，我们取得了丰硕的成果，积累了一些经验，也深刻认识到这种管理模式的先进性和优越性。下面就我们在火电工程EPC总承包管理中的认识和运用做一总结。
一、EPC总承包管理的显著特点
EPC总承包，英文全称Engineering procurement construction,是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势体现在以下几个方面：
1、首先，EPC总承包模式是在统一的组织体系和框架下开展运作的管理模式，这种管理模式把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，在统一的框架下开展运作，可以有效的解决设计与施工的脱节问题，使工程在质量上能比较完整的实现设计意图，也可使施工中方案和设计的实用性、技术性、安全性得到更好的沟通和解决。EPC总承包减少了采购与施工之间的中间环节，设计与设备厂家之间经常性的技术交流和长时期的合作远比业主与设备厂家的交流密切，专业设计对设备性能、技术条件的了解也更加充分，在市场环境中这种优势无论在技术上或造价控制上可以发挥到极致。所以，EPC总承包可以大幅度提高社会工效。
2、EPC总承包的管理模式可以充分控制工程造价。从经济角度来看，设计是工程造价节约最关键的一环，从设计出发控制投资是降低工程造价的根本途径，这是所有工程技术人员在工程实践中的深切体会。EPC总承包的方式可以说是把设计和工程造价紧密联系起来的完美手段，真正将限额设计落到实处，落实到了工程从初步设计到竣工的每一个环节。同时，由于设计单位与各类设备、材料制造商具有长期合作关系，降低采购成本的空间较大，因此在“EPC总承包”模式下承包商具有很强的投资控制优势。从神东电力公司实施的四个电厂项目实际投资控制情况来看，EPC总承包方式不仅改变了以往概算超估算、预算超概算、结算超预算的局面，而且每项工程的投资控制目标和行业同期水平都有不同程度的降低，所有项目均没有或不会超概算，与同期同类型机组及限额设计指标相比单位投资造价水平降低幅度均在1000元以上。总而言之，采用EPC工程总承包模式可以使建设项目的投资控制过程相对简单，投资控制目标容易实现。
3、用EPC总承包方式业主的项目运作费用可以大大降低。在上述项目建设之初，神东电力公司仅有两台12MW发电机组生产人员的班底，电厂建设管理人员严重匮乏。采用EPC工程总承包模式后，弥补了业主建设管理人员不足的困难，使业主在管理技术人员较少的情况下，同时开工建设多个项目或建设大项目成为可能。短短四年时间内相继开工建设了5个发电项目，13台机组，同时在建装机容量达1440MW。在2×25MW与2×135MW煤矸石电厂工程建设中，业主仅配备建设管理专业技术人员10人左右。在3×440t/h+2×100MW热电厂和4×200MW煤矸石电厂工程建设中，业主配备的建设管理专业技术人员也不过20人。
4、业主所承担的风险大大降低。一个项目建设期的业主主要风险来自于设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、材料设备价格波动、施工索赔、不可抗力、资金短缺、政策法规的变化等。实行EPC总承包后，在一个严密的合同框架下，部分风险不复存在，绝大部分风险发生了转移。
EPC总承包模式管理下,85%以上的工程造价已经确定，业主和总承包商之间的工程划分、业务范围、管理范围有明确的界限，这种管理方式大大减少甚至防止了个人操作的机会，带动了社会的公正和进步。
5、EPC总承包管理模式为工程管理的优化和创新提供了条件。传统的施工承包是一种分散管理，一个建设项目的成品分别由设计、设备材料供应、施工单位、以及监理与业主等单位对其负责，很难界定责任，不利于激发参建各单位的主动性和积极性，不符合现代管理理念。实行EPC总承包管理模式后，变多头管理为总承包项目经理负责制，有利于形成统一的计划管理体系，有利于推行绩效考核和奖罚，缩短了管理环节，为强化优化管理奠定了基础，有利于工程顺利进行。
6、EPC总承包最显著的特点是工程进度比常规的施工承包有极大的提高。就火力发电项目建设而言，影响工期的主要因素有两个，一是设计进度，二是设备交付进度。在EPC工程总承包模式下，总承包合同约定了机组投产发电日期和提前或推迟投产的奖罚措施，承包商抢工期、保进度的积极性大大提高。承包商完全可以发挥自己的设计优势，统筹设计施工进度，边设计边施工。由于以设计为龙头的承包商与设备制造厂商长期保持经常性的业务往来，通常在设备交付进度协调方面也优于业主。因此，在EPC工程总承包模式下，缩短项目建设工期不仅具有承包商一方的原动力，而且还有技术、协调方面的客观优势。尤其关键的是采取EPC总承包管理模式后，大大减少了施工准备期，在项目核准后，就可开始总承包发包，总承包合同一经签订，承包商就可开始施工准备工作，由于总承包商就是设计者，完全可以做到施工组织总设计、施工准备工作与初步设计同步进行，厂房开挖、地基处理与施工图设计同步进行，工程正式开工时间大幅度提前。神东电力公司采用EPC总承包方式建设的电厂项目工期实际使用情况足以说明这一优势。神华阳光2×25MW煤矸石发电工程从初步设计审定到两台机组投产发电，仅用了16个月，与定额工期的24个月相比，缩短了8个月的建设期；神华阳光2×135MW煤矸石发电工程从初步设计审定到第两台机组投产发电，仅用了25.5个月，与定额工期的36.5个月相比，缩短了11个月的建设期，在经历两个冬季施工（陕北及与内蒙南部地区全年有效施工期为8个月）的情况下创造了国内135MW等级空冷和循环流化床锅炉两项技术同时应用的火电厂，从初步设计开始到机组发电的工期最短的记录。神华煤制油自备热电厂（3×440t/h+2×100MW）工程于从初步设计审定到三炉两机全部投产，按照合同工期约定预计将比定额工期节省10个月。神华亿利4×200MW煤矸石发电工程从初步设计审定到四台机组全部投产，按照目前的进度预计将比定额工期节省24个月。
综上所述，对业主而言，在管理人员大幅度减少的条件下，EPC总承包方式是通过管理方法的优化，通过有组织的创造性工作，可以可靠的实现工程造价、质量、工期的最优价值的一种管理方法。
二、EPC总承包管理的经验
综观神东电力公司近年来在基本建设中取得的这些实践成果，我们不难发现，神东电力公司在项目建设过程中，通过“小业主、大咨询、总承包”的实践运作，不断总结经验，完善工作思路，基本形成了具有神东电力特色的EPC总承包模式。主要经验有以下几方面：
1、工艺复杂的项目，以设计单位为龙头的EPC总承包具有明显的优势。尽管EPC总承包方式的项目管理有显著的优势，但对总承包商的要求较高。它要求总承包商在项目管理、工程技术、工程经济等方面具有综合实力，尤其在工程核心——设计方面要有独特的优势或协调能力。国内现行的EPC总承包中有以主设备供应商为承包商，也有以施工企业为承包商的。对于工艺复杂，技术要求高的建设项目，以设计为龙头的总承包方式，更能发挥项目组织管理和协调的核心作用，神东电力公司所开发建设的火电工程项目，均选择设计单位作为承包商，在工程进度、质量、安全、协调方面显示出独特的优势。
2、项目前期准备必须充分，合同管理务必精细。对业主来说这个阶段是至关重要的，在项目核准后，业主要做好大环境的充分调研和外部协调工作，在此基础上起草要求明确、责任清晰、范围准确、严密完整的合同条款和技术规范书，这是EPC总承包是否能顺利进行的基础和关键步骤。以往需要签订的数十份、数百份乃至数千份的合同，要集中在一份总承包合同中，合同双方的各种约定都要集中予以体现。总承包合同不仅需要在“技术规范书”、“最低性能要求”中将业主对拟建火电厂的设计思路与功能要求、最低性能指标等要求明确表示出来，还需要有一个条款系统、完整的商务合同，将EPC总承包的范围、承包商与业主及监理单位的管理分工、项目的工期与质量和安健环目标以及相应的考核奖罚办法、合同价与调整办法、款额支付办法等商务条款约定好。神东电力公司为制订一个好的EPC总承包合同，组织全公司的工程经济管理人员与神华国际贸易公司专业人员联合组成专门攻关小组，以国际咨询工程师联合会编写的“FIDIC”合同条款《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》和《生产设备和设计—施工合同条件》为基础，结合国家的法律法规和建设行业状况，以及神东电力公司的管理现状，进行了务实性的改编，为神东电力公司量体设计了一套资源综合利用火电工程EPC总承包的合同范本。这套合同范本不仅充分体现了“FIDIC”合同条款中公平、公正的原则，还融入国内电力建设行业的管理特点与神东电力公司的建设管理思路，使国情与企业管理特点在EPC总承包合同中充分体现。由于合同和技术规范书编制严密规范，多个EPC总承包项目实施中未出现合同或经济纠纷。
3、基建和生产可以实现无缝链接。传统的基建管理模式下，业主的主要工作任务是工程质量、进度、造价、现场安全文明的管控，需要设立专门的建设管理机构，建设管理人员是专职的，建设管理机构的主要职责和目标是向生产交付合格工程，工程竣工后就要解散，非常不利于质保期的管理和生产的运作。EPC总承包模式下，业主的基建工作量减轻，完全可以组建基建生产一体化的组织管理机构，这种管理体制具有三大特点。首先是责任体系的延续，完全可以自觉贯穿“基建为生产”的理念。其次是基建期管理人员的配置可以是生产管理型人才，在基建期间培养熟悉工艺流程和生产系统的全面人才是难得的机会；第三是由于市场因素的加强，许多设备生产厂家在设备安装前和安装过程中，愿意免费培训生产人员，这样可以规范的操作设备，减少设备的损坏；出现一般设备故障，现场人员可以维修，减少维修开支，节约维修时间。神东电力公司各个项目在EPC总承包实施过程中曾多次参加这种由设备厂家组织的培训。生产人员可以增加一个环节的学习机会，业主也有充分的时间和精力用在这个方面的工作。
4、EPC总承包中造价和进度的管控责任重心转移，业主最关注的是工程质量，火电工程中主要辅机的性能尤其是业主关心的重心。神东电力公司在质量管理中注意抓好五个方面的工作：一是作好基础工作，编制严密详细的技术规范书和最低性能要求，制订“达标投产”实施细则，和质量与性能指标的考核奖罚标准，协助和鼓励总承包商打造精品工程，争创国优、部优、省优工程。二是建立以各专业的技术人员为代表的业主质量管理体系，明确分工，落实责任。及时有效的协调解决建设过程中出现的各种问题。三是组织委托电力行业各专业的权威科研机构行业协会或资深专家在工程建设的各个重点阶段进行把关。如检查总承包商的质量管理体系、制度及实施情况，组织初步设计审查，施工组织总设计审查，关键节点检查验收，性能试验、达标投产检查验收等。四是对主要辅机建立供应商（厂）库，对总承包商推荐的供应商短名单进行审查。最主要的手段是过程监控，神东电力公司针对火电建设项目编制了一整套的《建设工程质量监督检查细则》，严格把关。建立完善的监理管控体系，实行从设计到施工、从设备采购招标活动到监造、从验工计价到付款的全过程、全方位的监理，确保工程质量达到合同要求。在业主和总承包商的共同努力下，2006年竣工的神华阳光神木发电公司2×135MW煤矸石发电厂顺利通过中国电力建设企业协会组织的达标投产验收，2台机组均被命名为2006年度的达标投产机组；在国家发改委、建设部共同委托中国勘测设计协会组织的全国优秀工程总承包管理评奖活动中，神华阳光神木发电公司2×135MW煤矸石发电工程被评为2006年度国家唯一获得金钥匙奖的火电工程。
5、保证清晰有效的内外协调。EPC总承包管理中容易出现业主这也不放心，那也不放心，事事介入，处处掣肘的现象。也会出现业主、总承包商、监理方都对关键路线施工进度、主设备的交付进度等非常关注，而忽视了对次要路线的关注，造成次要路线的进度拖了后腿的情况。结果会导致责任不清，互相推诿，影响总承包商的积极性和正常管理。有时，由于业主的外部协调不力也会造成工程进度的延误。神东电力公司在实施EPC总承包时有较清晰的管理思路，即对外全权负责，对内适度介入。业主的协调范围主要在厂区围墙以外，即工程环境和外部条件的协调。如施工前期准备、征地、接入系统、厂外供水、厂外道路、储灰场等总承包范围以外的项目，业主方面的协调要保证落实到位，满足工期要求。总承包商的协调范围主要在围墙以内，即组织实施总承包范围内的工程，包括设计、设备材料采购供应、施工调试，和质量、进度、安全、健康、环保与文明施工等协调。业主对内的介入重点，一是协调总承包商与监理的关系，二是工程和设备质量的监督；三是土建、安装与设备供应整体平衡推进方面的监督检查，其重点是审批和控制单位工程的开竣工时间，以及设备系统配套的交付时间。
三、EPC总承包管理需进一步关注的关键问题
1、应把“最优价值工程”理念贯穿在EPC总承包工程中。要使一个工程的工程造价、质量与工期均达到最优，而不是造价最低。最低价中标的项目往往会发生“低价中标，高价索赔”，而且在工程质量上往往出现“低质低价”的情况。所以在招标过程中应综合考虑业主与总承包商的双赢，不应一味的追求低价中标。对如何实现最优价值的招投标，还需要通过进一步的实践总结。
2、切实发挥好监理的专业技术优势和作用。作为工程质量监督主体的监理单位，承担着工程从设计到竣工的全过程监理，在总承包工程中的作用至关重要。然而，目前对监理单位权利与义务的界定、考核和奖励制度不尽完善，监理工作难以到位。有些监理单位的人员素质参差不齐，专业结构不尽合理，内部考核体系不够完善，尤其是设计监理作用发挥普遍不到位。如果业主对监理单位的监督和管理不力，必然会出现“靠不住”的尴尬局面，甚至还会发展成为承包商的“保护伞”。为此，业主要改变被动控制质量为主动协调监理单位与承包商的关系，通过制订一整套针对监理单位的考核与奖罚制度，进一步界定监理单位职责，定期对监理工作进行监督、检查和考核。同时，给予监理单位一定的现场奖罚权力，对总承包商进行质量奖罚的同时，对监理单位也要按比例进行奖罚，督促监理单位更加积极主动地履行职责。
3、努力提高管理队伍的技术水平。在EPC工程总承包模式下，业主虽然摆脱了大量具体事务，但往往需要解决最为重要的关键性事务，更需要拥有一支协调能力强、业务过硬、熟悉建设程序、有经验、有威信的建设管理队伍。唯有如此，才能实现协调各方、统领全局的作用。因此，要从适应快速发展的实际需要出发，对现有管理技术人员加强培训，并吸纳补充部分既有理论知识又有实践经验的技术专家。
一、EPC总承包管理的显著特点
EPC总承包，英文全称Engineering procurement construction,是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势体现在以下几个方面：
1、首先，EPC总承包模式是在统一的组织体系和框架下开展运作的管理模式，这种管理模式把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，在统一的框架下开展运作，可以有效的解决设计与施工的脱节问题，使工程在质量上能比较完整的实现设计意图，也可使施工中方案和设计的实用性、技术性、安全性得到更好的沟通和解决。EPC总承包减少了采购与施工之间的中间环节，设计与设备厂家之间经常性的技术交流和长时期的合作远比业主与设备厂家的交流密切，专业设计对设备性能、技术条件的了解也更加充分，在市场环境中这种优势无论在技术上或造价控制上可以发挥到极致。所以，EPC总承包可以大幅度提高社会工效。
2、EPC总承包的管理模式可以充分控制工程造价。从经济角度来看，设计是工程造价节约最关键的一环，从设计出发控制投资是降低工程造价的根本途径，这是所有工程技术人员在工程实践中的深切体会。EPC总承包的方式可以说是把设计和工程造价紧密联系起来的完美手段，真正将限额设计落到实处，落实到了工程从初步设计到竣工的每一个环节。同时，由于设计单位与各类设备、材料制造商具有长期合作关系，降低采购成本的空间较大，因此在“EPC总承包”模式下承包商具有很强的投资控制优势。从神东电力公司实施的四个电厂项目实际投资控制情况来看，EPC总承包方式不仅改变了以往概算超估算、预算超概算、结算超预算的局面，而且每项工程的投资控制目标和行业同期水平都有不同程度的降低，所有项目均没有或不会超概算，与同期同类型机组及限额设计指标相比单位投资造价水平降低幅度均在1000元以上。总而言之，采用EPC工程总承包模式可以使建设项目的投资控制过程相对简单，投资控制目标容易实现。
3、用EPC总承包方式业主的项目运作费用可以大大降低。在上述项目建设之初，神东电力公司仅有两台12MW发电机组生产人员的班底，电厂建设管理人员严重匮乏。采用EPC工程总承包模式后，弥补了业主建设管理人员不足的困难，使业主在管理技术人员较少的情况下，同时开工建设多个项目或建设大项目成为可能。短短四年时间内相继开工建设了5个发电项目，13台机组，同时在建装机容量达1440MW。在2×25MW与2×135MW煤矸石电厂工程建设中，业主仅配备建设管理专业技术人员10人左右。在3×440t/h+2×100MW热电厂和4×200MW煤矸石电厂工程建设中，业主配备的建设管理专业技术人员也不过20人。
4、业主所承担的风险大大降低。一个项目建设期的业主主要风险来自于设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、材料设备价格波动、施工索赔、不可抗力、资金短缺、政策法规的变化等。实行EPC总承包后，在一个严密的合同框架下，部分风险不复存在，绝大部分风险发生了转移。
EPC总承包模式管理下,85%以上的工程造价已经确定，业主和总承包商之间的工程划分、业务范围、管理范围有明确的界限，这种管理方式大大减少甚至防止了个人操作的机会，带动了社会的公正和进步。
5、EPC总承包管理模式为工程管理的优化和创新提供了条件。传统的施工承包是一种分散管理，一个建设项目的成品分别由设计、设备材料供应、施工单位、以及监理与业主等单位对其负责，很难界定责任，不利于激发参建各单位的主动性和积极性，不符合现代管理理念。实行EPC总承包管理模式后，变多头管理为总承包项目经理负责制，有利于形成统一的计划管理体系，有利于推行绩效考核和奖罚，缩短了管理环节，为强化优化管理奠定了基础，有利于工程顺利进行。
6、EPC总承包最显著的特点是工程进度比常规的施工承包有极大的提高。就火力发电项目建设而言，影响工期的主要因素有两个，一是设计进度，二是设备交付进度。在EPC工程总承包模式下，总承包合同约定了机组投产发电日期和提前或推迟投产的奖罚措施，承包商抢工期、保进度的积极性大大提高。承包商完全可以发挥自己的设计优势，统筹设计施工进度，边设计边施工。由于以设计为龙头的承包商与设备制造厂商长期保持经常性的业务往来，通常在设备交付进度协调方面也优于业主。因此，在EPC工程总承包模式下，缩短项目建设工期不仅具有承包商一方的原动力，而且还有技术、协调方面的客观优势。尤其关键的是采取EPC总承包管理模式后，大大减少了施工准备期，在项目核准后，就可开始总承包发包，总承包合同一经签订，承包商就可开始施工准备工作，由于总承包商就是设计者，完全可以做到施工组织总设计、施工准备工作与初步设计同步进行，厂房开挖、地基处理与施工图设计同步进行，工程正式开工时间大幅度提前。神东电力公司采用EPC总承包方式建设的电厂项目工期实际使用情况足以说明这一优势。神华阳光2×25MW煤矸石发电工程从初步设计审定到两台机组投产发电，仅用了16个月，与定额工期的24个月相比，缩短了8个月的建设期；神华阳光2×135MW煤矸石发电工程从初步设计审定到第两台机组投产发电，仅用了25.5个月，与定额工期的36.5个月相比，缩短了11个月的建设期，在经历两个冬季施工（陕北及与内蒙南部地区全年有效施工期为8个月）的情况下创造了国内135MW等级空冷和循环流化床锅炉两项技术同时应用的火电厂，从初步设计开始到机组发电的工期最短的记录。神华煤制油自备热电厂（3×440t/h+2×100MW）工程于从初步设计审定到三炉两机全部投产，按照合同工期约定预计将比定额工期节省10个月。神华亿利4×200MW煤矸石发电工程从初步设计审定到四台机组全部投产，按照目前的进度预计将比定额工期节省24个月。
综上所述，对业主而言，在管理人员大幅度减少的条件下，EPC总承包方式是通过管理方法的优化，通过有组织的创造性工作，可以可靠的实现工程造价、质量、工期的最优价值的一种管理方法。
二、EPC总承包管理的经验
综观神东电力公司近年来在基本建设中取得的这些实践成果，我们不难发现，神东电力公司在项目建设过程中，通过“小业主、大咨询、总承包”的实践运作，不断总结经验，完善工作思路，基本形成了具有神东电力特色的EPC总承包模式。主要经验有以下几方面：
1、工艺复杂的项目，以设计单位为龙头的EPC总承包具有明显的优势。尽管EPC总承包方式的项目管理有显著的优势，但对总承包商的要求较高。它要求总承包商在项目管理、工程技术、工程经济等方面具有综合实力，尤其在工程核心——设计方面要有独特的优势或协调能力。国内现行的EPC总承包中有以主设备供应商为承包商，也有以施工企业为承包商的。对于工艺复杂，技术要求高的建设项目，以设计为龙头的总承包方式，更能发挥项目组织管理和协调的核心作用，神东电力公司所开发建设的火电工程项目，均选择设计单位作为承包商，在工程进度、质量、安全、协调方面显示出独特的优势。
2、项目前期准备必须充分，合同管理务必精细。对业主来说这个阶段是至关重要的，在项目核准后，业主要做好大环境的充分调研和外部协调工作，在此基础上起草要求明确、责任清晰、范围准确、严密完整的合同条款和技术规范书，这是EPC总承包是否能顺利进行的基础和关键步骤。以往需要签订的数十份、数百份乃至数千份的合同，要集中在一份总承包合同中，合同双方的各种约定都要集中予以体现。总承包合同不仅需要在“技术规范书”、“最低性能要求”中将业主对拟建火电厂的设计思路与功能要求、最低性能指标等要求明确表示出来，还需要有一个条款系统、完整的商务合同，将EPC总承包的范围、承包商与业主及监理单位的管理分工、项目的工期与质量和安健环目标以及相应的考核奖罚办法、合同价与调整办法、款额支付办法等商务条款约定好。神东电力公司为制订一个好的EPC总承包合同，组织全公司的工程经济管理人员与神华国际贸易公司专业人员联合组成专门攻关小组，以国际咨询工程师联合会编写的“FIDIC”合同条款《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》和《生产设备和设计—施工合同条件》为基础，结合国家的法律法规和建设行业状况，以及神东电力公司的管理现状，进行了务实性的改编，为神东电力公司量体设计了一套资源综合利用火电工程EPC总承包的合同范本。这套合同范本不仅充分体现了“FIDIC”合同条款中公平、公正的原则，还融入国内电力建设行业的管理特点与神东电力公司的建设管理思路，使国情与企业管理特点在EPC总承包合同中充分体现。由于合同和技术规范书编制严密规范，多个EPC总承包项目实施中未出现合同或经济纠纷。
3、基建和生产可以实现无缝链接。传统的基建管理模式下，业主的主要工作任务是工程质量、进度、造价、现场安全文明的管控，需要设立专门的建设管理机构，建设管理人员是专职的，建设管理机构的主要职责和目标是向生产交付合格工程，工程竣工后就要解散，非常不利于质保期的管理和生产的运作。EPC总承包模式下，业主的基建工作量减轻，完全可以组建基建生产一体化的组织管理机构，这种管理体制具有三大特点。首先是责任体系的延续，完全可以自觉贯穿“基建为生产”的理念。其次是基建期管理人员的配置可以是生产管理型人才，在基建期间培养熟悉工艺流程和生产系统的全面人才是难得的机会；第三是由于市场因素的加强，许多设备生产厂家在设备安装前和安装过程中，愿意免费培训生产人员，这样可以规范的操作设备，减少设备的损坏；出现一般设备故障，现场人员可以维修，减少维修开支，节约维修时间。神东电力公司各个项目在EPC总承包实施过程中曾多次参加这种由设备厂家组织的培训。生产人员可以增加一个环节的学习机会，业主也有充分的时间和精力用在这个方面的工作。
4、EPC总承包中造价和进度的管控责任重心转移，业主最关注的是工程质量，火电工程中主要辅机的性能尤其是业主关心的重心。神东电力公司在质量管理中注意抓好五个方面的工作：一是作好基础工作，编制严密详细的技术规范书和最低性能要求，制订“达标投产”实施细则，和质量与性能指标的考核奖罚标准，协助和鼓励总承包商打造精品工程，争创国优、部优、省优工程。二是建立以各专业的技术人员为代表的业主质量管理体系，明确分工，落实责任。及时有效的协调解决建设过程中出现的各种问题。三是组织委托电力行业各专业的权威科研机构行业协会或资深专家在工程建设的各个重点阶段进行把关。如检查总承包商的质量管理体系、制度及实施情况，组织初步设计审查，施工组织总设计审查，关键节点检查验收，性能试验、达标投产检查验收等。四是对主要辅机建立供应商（厂）库，对总承包商推荐的供应商短名单进行审查。最主要的手段是过程监控，神东电力公司针对火电建设项目编制了一整套的《建设工程质量监督检查细则》，严格把关。建立完善的监理管控体系，实行从设计到施工、从设备采购招标活动到监造、从验工计价到付款的全过程、全方位的监理，确保工程质量达到合同要求。在业主和总承包商的共同努力下，2006年竣工的神华阳光神木发电公司2×135MW煤矸石发电厂顺利通过中国电力建设企业协会组织的达标投产验收，2台机组均被命名为2006年度的达标投产机组；在国家发改委、建设部共同委托中国勘测设计协会组织的全国优秀工程总承包管理评奖活动中，神华阳光神木发电公司2×135MW煤矸石发电工程被评为2006年度国家唯一获得金钥匙奖的火电工程。
5、保证清晰有效的内外协调。EPC总承包管理中容易出现业主这也不放心，那也不放心，事事介入，处处掣肘的现象。也会出现业主、总承包商、监理方都对关键路线施工进度、主设备的交付进度等非常关注，而忽视了对次要路线的关注，造成次要路线的进度拖了后腿的情况。结果会导致责任不清，互相推诿，影响总承包商的积极性和正常管理。有时，由于业主的外部协调不力也会造成工程进度的延误。神东电力公司在实施EPC总承包时有较清晰的管理思路，即对外全权负责，对内适度介入。业主的协调范围主要在厂区围墙以外，即工程环境和外部条件的协调。如施工前期准备、征地、接入系统、厂外供水、厂外道路、储灰场等总承包范围以外的项目，业主方面的协调要保证落实到位，满足工期要求。总承包商的协调范围主要在围墙以内，即组织实施总承包范围内的工程，包括设计、设备材料采购供应、施工调试，和质量、进度、安全、健康、环保与文明施工等协调。业主对内的介入重点，一是协调总承包商与监理的关系，二是工程和设备质量的监督；三是土建、安装与设备供应整体平衡推进方面的监督检查，其重点是审批和控制单位工程的开竣工时间，以及设备系统配套的交付时间。
三、EPC总承包管理需进一步关注的关键问题
1、应把“最优价值工程”理念贯穿在EPC总承包工程中。要使一个工程的工程造价、质量与工期均达到最优，而不是造价最低。最低价中标的项目往往会发生“低价中标，高价索赔”，而且在工程质量上往往出现“低质低价”的情况。所以在招标过程中应综合考虑业主与总承包商的双赢，不应一味的追求低价中标。对如何实现最优价值的招投标，还需要通过进一步的实践总结。
2、切实发挥好监理的专业技术优势和作用。作为工程质量监督主体的监理单位，承担着工程从设计到竣工的全过程监理，在总承包工程中的作用至关重要。然而，目前对监理单位权利与义务的界定、考核和奖励制度不尽完善，监理工作难以到位。有些监理单位的人员素质参差不齐，专业结构不尽合理，内部考核体系不够完善，尤其是设计监理作用发挥普遍不到位。如果业主对监理单位的监督和管理不力，必然会出现“靠不住”的尴尬局面，甚至还会发展成为承包商的“保护伞”。为此，业主要改变被动控制质量为主动协调监理单位与承包商的关系，通过制订一整套针对监理单位的考核与奖罚制度，进一步界定监理单位职责，定期对监理工作进行监督、检查和考核。同时，给予监理单位一定的现场奖罚权力，对总承包商进行质量奖罚的同时，对监理单位也要按比例进行奖罚，督促监理单位更加积极主动地履行职责。
3、努力提高管理队伍的技术水平。在EPC工程总承包模式下，业主虽然摆脱了大量具体事务，但往往需要解决最为重要的关键性事务，更需要拥有一支协调能力强、业务过硬、熟悉建设程序、有经验、有威信的建设管理队伍。唯有如此，才能实现协调各方、统领全局的作用。因此，要从适应快速发展的实际需要出发，对现有管理技术人员加强培训，并吸纳补充部分既有理论知识又有实践经验的技术专家。
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