饥饿鲨进化黑巨蟹:全员改善——内容试读（4）

全员改善——内容试读（4）(2011-06-27 10:05:17)转载
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日、德的技术和科技相对先进和发达，美国人常以思想和新创新闻名，不少企业家以为聘到这些国家、行业著名企业的人才就能改进企业现状。
事实上，中国人一直都是非常聪慧的人群。
纵观历史发展，2500多年中国已是高度文明的礼仪之邦，而当时的西方世界部分还处在荒蛮时代。
1988年1月，全世界70多位获诺贝尔奖的科学家聚会，讨论人类未来发展问题，会后发表巴黎宣言：人类要继续生存下去，就必须回归到 2500年前中国孔子的年代，吸取孔子的智慧。用儒家思想、东方智慧和文明来引领和拯救未来的世界。
21世纪毫无疑问是中国的世纪。福布斯评选的2010年最具影响力的人物，排第一位的就是胡锦涛主席。这不仅是胡主席个人能力和人格魅力的体现，更是整个中华民族国际地位和国际形象越来越重要的展现。
2008年，中国的GDP超过了德国，成为世界第三大的经济实体；2010年，中国的GDP以58786亿美元超过日本的54742亿美元一跃成为全球第二大经济体，这都是中国能力的表现。
历史上，无论是从技术、技艺的发明，还是文学、艺术的创新，甚至是人员管理（古代君王管理机制以及家府家眷的管理），中国人绝对是有智慧有能力的。
很多企业家以为员工不够优秀，甚至认为缺少在岗位上成为优秀员工的智慧，因此在人员招募中广泛使用智商测试、从外企挖角、优先选择 “海归”、“高学历”……难道真是现有员工不够智慧导致老板们的困惑吗？
人才是每一个企业最重要的资源，招聘人才就像选珍珠。入职前，员工大都经过招聘的层层筛选，从天分、智慧、能力甚至技能，肯定在当时是符合企业需求的，不会存在智慧的问题。几乎所有的企业都有招募到非常有能力、有水平优秀员工的经历，他们在入职时往往踌躇满志，刚工作时捷报频频，后来就变“钝”了；有些非常卓越的员工，入职后却处处碰壁，不能适应企业文化，甚至造成个人与企业双方面的损失。
招聘筛选是其中的一部分原因，此外还有其他的原因吗？
“选人”是企业的头等大事，“用人”更是企业的重中之重，问题就出在“用”人的过程中。如何“用”人？如何让人更好“用”？如何“用”出最好的结果？如何协调人来“用”……这都是通过管理实现的。
世界各国中，日、德企业是人员稳定性最高的企业，他们的中小企业中有很多“隐性冠军”，这些看起来不知名或不起眼的企业在行业中长期占据第一的位置，在全球超过50%以上的市场份额，甚至有些形成垄断。
德国作为一战、二战的战败国，除了大量国家经济赔偿外，能够持续保持在世界前列的GDP，并以严谨、品质著称世界，有其值得研究并学习参考的方法。
案例一：德国
全世界最有名的管风琴企业——位于德国波恩的约翰尼斯-克莱斯管风琴责任有限公司，全公司65个人，全世界最好的管风琴都出自这家公司，全手工制作，必须提前预定。克莱斯管风琴的产品件件都是艺术品，中国国家大剧院音乐厅的“镇厅之宝”管风琴就是。这65个人的小企业，依靠的是品质、品位、实力。他们制作管风琴的材料十分讲究，选用的木材都要经过十年以上风干过程才能使用。在工厂的堆料场里，甚至有老板祖父给后代留下的原材。
中国高铁建设中考察最多的是德国技术，不断派驻团队赴德学习和考察。德国高铁里的道钉，甚至连打入地下多深，具体间隔都有严格的规定。例如荷-比高速铁路，由于岸边是软基，所以基础为钻孔桩，轨枕板与中间层之间增设道钉，每一段用三组13个道钉，道钉埋入地下层30cm，深入轨枕承载层20cm，以增加连接性。目前能承接高铁要求标准的道钉只有捷克和德国的2家企业，而德国道钉一定是全球首选。他们的技术品质和质量标准，已成为中国高铁配件企业的榜样和标杆。
日本不但是个搬不走的邻居，而且是面时时刻刻立在我们面前的镜子！二战结束后，日本经济迅速崛起，持续30多年GDP位居世界第二，不少著名的管理学家长期研究日本企业的百年经营和成长的方式。
案例二：日本
一家仅有6名职工的冈野工业公司，几乎独占了用于锂电池不锈钢外壳的日本市场，该公司还开发出极细的无痛注射针，连日本首相的施政演说中，都提到了这项引为骄傲的成果。
另一家日本的小企业，居然能够按照美国航天局要求的外形，利用刮刀加工航天火箭尖端部分的金属板。
还有东京的一家小企业，能为美国爱国者导弹加工镀镉的容器，具有不会生锈的特点。美国硅谷的生物技术企业为加工转基因产品，需使用电子剪刀对基因进行剪接，而这种电子剪刀就是由日本的一家中小企业制造的。
我整理了日、德优秀企业，以及在两国经营百年、在行业第一的非知名企业的特点，结合自己在中、日、德工作、考察的经验，比较三个国家在管理上的差异，总结了几大要点。
日本“了不起公司”的共同特点是：
提倡诚信，提倡开放竞合、和合共生；
提倡社会责任感，将绿色、低碳、环保节能、循环经济当成企业的第一使命；
富有团队精神，甚至愿意为团队荣誉和利益牺牲个人利益，并把这种团队意识贯穿到社会各个领域；
具有强烈的忧患意识，如饥似渴的紧追世界一流的管理和技术，不断学习和超越；
把职业化当成“本分”，把“客户至上”当成“天经地义”；
用“傻认真”精神把任何一件小事都“改善”到近乎完美和极致；
追求“零缺陷”，“杜绝一切浪费”；
把“精细化”理念和方法推广到全社会；
将每一项产品都定位于“全球市场”。
德国“隐形冠军” 的企业经营思路：
团队意识强并具有高绩效的企业文化，很多企业多年员工数量保持不变，但销售收入大幅度增长；大多数德国“隐形冠军”都经营数十年，有些甚至百年经营。这些企业为保持企业经营动力可以放慢发展的步伐，注重持续的改进，而非划时代的革新，创新速度快，但关注品质，在一些细节上做得比对手更好一些。通常专注于本行业的产品领域，逐渐成为行业中的主导者，然后再进行产品的创新和延伸，并马上投入市场以巩固自己的地位。对本行业的专注使他们能完全了解客户需求并有能力迅速开发客户所急需的产品，继续保持领导地位。注重分权，授予员工更多自由，一旦公司规模扩大了，就尽可能分成几个小型的公司，促使公司和分公司的规模向小型化发展，以提高员工表现的透明度，保持原有小型企业式的企业文化，甚至鼓励“吃回头草的好马”。员工归属感高，流失率和“发病率”自然就低。
反观中国企业，部分企业在社会变革中，在不成熟的市场经济环境中迷失了自己：没有愿景、理想，没有使命感和责任感，缺乏长远发展目标，把企业当成赚钱的机器，只关注短期行为，什么赚钱就干什么。为了赚钱、赚大钱、赚快钱，甚至采用各种不正当、不道德、甚至违法的手段，例如：三聚氰胺事件；“苏丹红”、“地沟油”、“化学火锅底料”、“合成鸡蛋”、“染色馒头”、“加料学生奶”等恶性事件，突显一部分企业商业诚信和道德底线的缺失。把聪明才智用在投机取巧，走捷径上，不屑扎扎实实、兢兢业业的走学习、积累、改进、创新的正道。
案例：
2010年，美的销售收入突破1000亿元。在成功超越各个细分市场对手的同时，美的与格力、格兰仕、九阳的冲撞斗争同样激烈。美的业务员与格力员工、九阳员工合计约发生50多起冲突。
伊利蒙牛道德战：伊利集团QQ星儿童奶遭到恶性竞争事件经警察证实受雇于蒙牛集团网络公关公司，而03-04年间伊利集团曾花590万雇佣公关公司对蒙牛进行新闻攻击。
2010年11月，腾讯与360相互发表所做出的“艰难决定”（公告），成为互联网这个新兴高科技行业乱像的一个标本……
我把这些企业的经营常态拿来比较，就团队意识和团队效率、学习与职业培训、经营目标、员工素养与归属、决策与授权、创新与改进进行常规的对比，总结如下：
日本
德国
中国
团队意识与团队效率
团队意识高、效率高
团队意识高、效率高
讲究团队规模，团队意识不够，团队效率低
学习与职业培训
完善的学习培训体系，包括社会、各协会团体与企业都提供系列的培训。
国家支持教育，良好的职业培训体系，企业一般会提供2-3年职业培训
职业培训依靠个人；学习以个人学习为主，企业培训普遍“救火”，需要时才学习。
经营目标
长久经营与社会责任，注重资源的长期合理应用
长久经营与占取市场领导地位
追求发展规模、高利润、高回报
员工素养与归属
职业化素质高，归属感高，终生制雇员为主。
职业化素质较高，归属感高，欢迎离职员工回归
职业化素质一般，归属感较低，人员流动大
决策与授权
团体领导者决策最高，员工绝对服从；企业内部无数小团体，划小核算单位，各个都是利润中心
注重授权，善于“大”化“小”以及用组合成工作小组进行工作
授权效果较弱，直线领导较多，项目制的合作方式目前启用较多
创新与改进
谦虚学习，完全学会后改进
专注在专业里，通过小的技术改进逐渐实现大的突破
少有创新，热衷于抄袭、模仿，走捷径
总结下来，导致大多数中国企业现状的主要根源：
（1)          企业从上到下、从员工至老板缺乏职业化的意识；
（2)          组织结构不合理、管理层级多、反馈机制差；
（3)          缺乏创新、持续改善的意识；
（4)          缺乏培训体系，学习力弱，不爱学习或学习比较落后，尤其是一线员工；
（5)          合作、团队意识弱，内耗大，沟通弱；
（6)          缺乏社会责任感与道德意识淡薄。
这些问题一直都潜伏在企业里，这与大多数人的思维习惯、工作方式有关。企业规模小的时候，老板很强悍，凡事亲力亲为，协调财务、销售、生产等多方面，强将手下自然出弱兵，员工明显弱，一切听老板；当企业逐渐变大后，中层尚未培养出来，陈旧的管理方式又无完全可搭档之人，员工工作陷入被动。
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