九乡新闻网顶级厨师刘一帆语录:清华大学中国金融研究中心
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2009年12月12日，清华-博龙PE并购案例论坛在清华大学经济管理学院成功举行。本次活动由清华大学中国金融研究中心私募股权和创业投资研究所与博龙资本公司联合举办。原全国人大常委会副委员长成思危先生在论坛上作了题为“推动私募股权投资的发展，帮助中国企业走出去”的重要讲话。全国政协经济委员会副主任、中国国际经济交流中心常务副理事长、原中共中央政策研究室副主任郑新立先生在论坛上作了题为“借鉴发达国家经验，发展股权投资基金”的精彩演讲。 
原全国人大常委会副委员长成思危先生 论坛分为主题演讲和案例分析两个模块。本次论坛邀请了美国最大私人股权基金之一博龙资本（Cerberus）的最高管理层四位资深并购专家和一位美国顶级跨境并购法律专家联袂登台, 以第一手经验深入解析众多精彩的境外并购案例，分享在美国、欧洲和日本市场进行企业并购所面临的挑战及成功的经验，并提炼出对中国企业进行跨境并购的启示。案例演示后，五位来自业界和学界的资深专家围绕着博龙公司的并购案例进行了深入分析，探讨博龙并购企业后的营运管理模式对中国企业跨境并购的适应性，并结合当前国内外市场环境的实际情况讨论了中国进行企业跨境并购可行的管理模式、战略选择及获利方式。 著名经济学家、清华大学经济管理学院院长钱颖一教授作为主办方领导出席会议并致辞。论坛由清华大学经济管理学院副院长、清华大学中国金融研究中心私募股权和创业投资研究所联席所长廖理教授和国家发改委财经司副司长、清华大学中国金融研究中心私募股权和创业投资研究所联席所长曹文炼先生共同主持。来自国内私募股权投资和创业投资业界与相关政府部门的四百余位人士参加了此次论坛，特约嘉宾在论坛结束后共进晚宴，与论坛演讲嘉宾作了进一步交流。天津市委常委、副市长崔津渡先生出席晚宴并致辞，详细介绍了天津市在发展私募股权投资方面的战略与举措。
清华大学经济管理学院院长钱颖一教授 原全国人大常委会副委员长成思危先生在讲话中表示，来参加本次清华-博龙论坛是为了继续他本人近年来在推动私募股权投资的发展方面的持续努力。在这些年的努力之后，他估计关于私募股权投资基金的正式立法应为期不远了。成思危先生的讲话着重强调两个方面。第一，政府和业界要推动中国企业走出去，而私募股权投资的发展应该有利于推动中国企业走出去。研究西方股权投资案例，有利于我们吸收西方的并购经验，让中国企业走出去的战略能够顺利实现。成思危先生指出，近来的全球金融危机从美国开始扩散，已经使得全球经济增长率降为-2.2%。在经过我国政府的积极财政措施之后，中国经济已经开始复苏，而且全球经济复苏的趋向也没有改变。经济复苏的一个迹象是跨国并购的复苏，例如美国最大有线运营商Comcast近期并购NBC环球，宝洁公司并购了吉列公司。 中国企业的跨国并购在近两年来发展也较快。我国改革开放以来累计引进投资8000亿美元。而累计对外投资3年以前只有1000亿美元，主要投资于加拿大、香港和开曼群岛。而开曼群岛的投资有大部分是转投国内的，所以三年以前我国的累计对外投资实际不到1000亿美元。对外投资在近两年增长很快，累计达到1600-2000亿美元，比三年前累计额还高。但是，这些对外投资中成功案例相对较少。成思危先生总结，对外投资不成功的原因主要是以下两个： 第一，知己知彼不够。成思危先生指出，知己知彼是非常重要的，我们要了解对方情况，同时衡量好自身的实力，才能够实现好的并购。我们的失败案例往往在于对对方的有关法律、法规、社会和工会情况不了解。比如上汽并购起亚，由于工会问题导致并购失败。成思危先生还提到了我们一个企业并购一个发展中国家的矿山，并购以后我方请矿山的工会主席到中国参观国有企业—这是中国80年代90年代初的时候。他发现中国国有企业的福利很好，回去以后就提出了很多要求，由于没法满足就没能并购成功。后来，这个工会主席所在的政党变成了执政党，他变成了劳动部长和那个矿山所在省的省长，我们的企业就遇到了很大的困难。所以说我们要真正了解对方的法律、法规、办事程序、工会等等一系列问题。 第二，则是短期抄底心态。抱着捡便宜的心态投资国外企业，则不能双赢，难以成功。成功的案例也有，比如北京第一机床厂收购德国瓦德里希·科堡公司。其成功的原因在于两家公司互补性强，因合并实现双赢。科堡公司的技术高，而北京第一机床厂的市场大。合并后，德方科堡公司的利润和销售额都增长100%，并增加公司就业岗位的40%。成思危先生指出，中国企业的海外并购有利于绕开贸易壁垒，获取稀缺资源，开拓国际市场，或者获取关键技术。 成思危先生为此提出并购中遇到的两个问题，希望本次论坛深入探讨。第一是如何确定并购的决策、评价和定价。第二是并购之后如何提高企业价值。成思危先生寄望大家能从这两个角度来借鉴发达国家成功案例。 第一点，如何确定评价准则。成思危先生指出，因为我国习惯按发改委编的项目和参数进行评价，这并不是四海皆知的东西，而且特别对并购来说，它不合适。成思危先生认为这个评价包括三个方面：第一个是环境评价；第二个是无形资产，包括品牌、人力资源、客户关系等等；第三个更重要的是着眼于将来，比如并购五年以后的情况。当然成思危先生也指出评价方法只能提供参考，最后还是取决于私募股权基金管理人的直觉判断和决心，但是有一个评价结果毕竟有助于更好的决策。 第二点是并购以后，如何能够提高企业的价值。并购的目标并不在于把企业都笼络在自己手里，而是在于提高企业价值以后上市或者卖给其它的企业，所以如何提高企业的价值这是并购以后遇到第二个大问题。在这个问题上，首先我们遇到的就是法人治理制度。法人治理制度实际是解决所有者和管理者目标不一致的问题，通过制度把企业的长期利益，短期利益有机的平衡起来，把所有者与管理者的利益平衡起来。成思危先生以联想集团收购IBM PC为例，说明了法人治理制度在并购成功和创造企业价值中的重要作用。此外，成思危先生分别举例说明了企业产品结构调整、提高人员素质、提升竞争力, 以及整合产品链/供应链的作用。成思危先生特别强调，现在的企业竞争已经进入到产业链竞争的阶段，而不再只是单个企业的竞争。 全国政协经济委员会副主任、中国国际经济交流中心常务副理事长、原中共中央政策研究室副主任郑新立先生在演讲中提出我国当前的三个情况与私募股权投资基金的发展密切相关。第一，明年继续实施扩大内需的方针，扩大消费需求开拓国内消费和投资市场。第二，我们有庞大的工业生产能力，但是大量工业生产能力处于低水平，处于社剩余状态。第三，我国拥有大量富裕资金，包括外汇储备超过2万亿美元。郑新立先生指出应对这三个情况的举措必须是完善投资市场，活跃投资主体，只有如此才能优化资源配置，提高投资效益，应当结合我国的剩余工业生产能力和富裕资金来开拓市场，包括海外市场。郑新立先生强调，从今年起我国资金流出大于流入, 成为资本净流出国，而今后资本流出的规模还会加大。但是，目前的中国企业到海外还是两眼一摸黑，必须要借鉴学习发达国家国际资本投资的经验。 郑新立先生从三个方面论述了我国大力开展股权投资基金必要性和理由：第一，发展股权投资基金是深化改革的重要内容。改革以来，投资体制领域的改革就是下放投资权限，使企业成为投资主体，包括赋予银行投资的自主权。现阶段，我们要完善这一体制，培育更多的投资主体，包括成立投资基金公司，通过专家理财，优化资源配置，提高企业效益。同时，发展私募股权投资基金是中国劳动者成为投资者的客观需要。郑新立先生指出，马克思认为股份制是对私有制的扬弃，而合作制是对私有制的积极扬弃。所以，我们应该进一步解放思想，放手来开展私募股权投资基金。第二，发展投资基金是提高投资成功率的重要途径。郑新立先生以国家投资公司的经验说明参与积极管理是股权投资基金成功的一个关键。股权投资基金把投资专家和经营专家结合起来，能够提高投资的成功率和效益。第三，我们要学习借鉴发达国家股权投资的经验，来发展我国的股权投资。郑新立先生提出，基金化是美国资本主义发展的新特点。 来参加本次论坛的博龙公司代表团由博龙资本管理公司副董事长、全球高级合伙人兼博龙运营管理公司董事长格兰特?格里高利（W. Grant Gregory）先生领衔。在加入博龙之前，格里高利先生担任德勤会计师事务所全球董事长。在本次论坛上，格里高利先生论述了私募股权投资公司如何直接参与被投资企业的管理，从而改善其业务运营，提高其企业价值。四位案例讲解人是博龙资本管理公司首席营运官、全球高级合伙人马克?奈普任特（Mark Neporent）先生，博龙资本全球高级合伙人兼博龙运营管理公司首席执行官罗伯特·纳德利 （Robert L. Nardelli）先生，博龙资本管理公司全球高级合伙人、博龙亚太区董事长兼博龙日本公司总裁傅睿思 (Louis Forster)先生，和舒尔特·罗斯·扎贝尔律师事务所高级合伙人马克·温加藤（Marc Weingarten）先生。案例讲解人介绍了博龙的运营管理平台以及实施企业运营扭转的具体作法，包括公司治理、领导团队的组建、目标业绩的设定和企业运营的跟踪与报告等。其中，纳德利先生通过Talecris Biotherapeutics医药公司、美国最大的超市连锁企业之一Albertsons Supermarkets、世界上最大的飞机租赁融资公司Aercap Aviation Solutions和跨国汽车零部件企业Tower Automotive共四个收购案例介绍博龙如何成功实施这些作法。傅睿思先生分享了他在领导众多跨境交易中所取得的经验和教训，讲解了收购案例包括日本青空银行、Kokusai Kogyo运输与酒店业集团（旗下资产包括日本著名的东京帝国酒店）和西武控股集团（旗下资产包括东京西武铁路和王子酒店集团）。在过去十年里，傅睿思先生成功地领导博龙在日本进行了超过110亿美元的投资，使博龙成为日本最大的外国投资者。 博龙代表团的讲解以及其后的专家评论分析揭示了博龙公司作为世界最大的私募股权投资公司之一的一些特征及其成功的经验： 第一、知己知彼。博龙公司在投资分析和决策过程中，并不是盲目地追求低成本收购，而是系统分析公司现有投资组合，寻求新投资项目与组合的互补性。博龙公司控股40家大型企业左右，同时非控股参与投资200多家企业。这些企业遍布不同行业与国家。 第二、与投资国有密切的接触。博龙公司与投资国政府和业界保持良好关系，雇佣优秀律师与咨询公司开拓与维护公共关系。 第三、博龙公司注重被投企业的经营管理。博龙的投资经营可以归纳为3分资本、7分管理。这也是博龙与其他大型私募股权投资公司的不同之处：博龙为其投资队伍配备了150名世界级的运营执行官，他们都曾是大型全球企业的董事长、CEO、CFO、COO或职能部门专家。这是私人股权投资领域中最大的运营团队，它为投资提供了最佳的管理和运营支持。 第四、博龙的投资期限为3-5年，但并不以IPO为主要退出方式。其退出方式多样化。这取决于博龙公司与投资业界和政府的良好关系，使得其投资项目在经营扭转后能够为投资界接受，不必上市就可退出。 第五、投资中严守纪律，严格风险管理。投资有风险，不可盲目乐观。博龙在收购克莱斯勒公司时，为控制风险，以克莱斯勒财务公司和克莱斯勒汽车公司两个单位来收购，而对克莱斯勒汽车公司的收购基本是零成本。虽然克莱斯勒汽车公司现在重组，但是基本不影响博龙公司在对克莱斯勒集团的整体收购中的财务回报。
原全国人大常委会副委员长成思危先生 论坛分为主题演讲和案例分析两个模块。本次论坛邀请了美国最大私人股权基金之一博龙资本（Cerberus）的最高管理层四位资深并购专家和一位美国顶级跨境并购法律专家联袂登台, 以第一手经验深入解析众多精彩的境外并购案例，分享在美国、欧洲和日本市场进行企业并购所面临的挑战及成功的经验，并提炼出对中国企业进行跨境并购的启示。案例演示后，五位来自业界和学界的资深专家围绕着博龙公司的并购案例进行了深入分析，探讨博龙并购企业后的营运管理模式对中国企业跨境并购的适应性，并结合当前国内外市场环境的实际情况讨论了中国进行企业跨境并购可行的管理模式、战略选择及获利方式。 著名经济学家、清华大学经济管理学院院长钱颖一教授作为主办方领导出席会议并致辞。论坛由清华大学经济管理学院副院长、清华大学中国金融研究中心私募股权和创业投资研究所联席所长廖理教授和国家发改委财经司副司长、清华大学中国金融研究中心私募股权和创业投资研究所联席所长曹文炼先生共同主持。来自国内私募股权投资和创业投资业界与相关政府部门的四百余位人士参加了此次论坛，特约嘉宾在论坛结束后共进晚宴，与论坛演讲嘉宾作了进一步交流。天津市委常委、副市长崔津渡先生出席晚宴并致辞，详细介绍了天津市在发展私募股权投资方面的战略与举措。
清华大学经济管理学院院长钱颖一教授 原全国人大常委会副委员长成思危先生在讲话中表示，来参加本次清华-博龙论坛是为了继续他本人近年来在推动私募股权投资的发展方面的持续努力。在这些年的努力之后，他估计关于私募股权投资基金的正式立法应为期不远了。成思危先生的讲话着重强调两个方面。第一，政府和业界要推动中国企业走出去，而私募股权投资的发展应该有利于推动中国企业走出去。研究西方股权投资案例，有利于我们吸收西方的并购经验，让中国企业走出去的战略能够顺利实现。成思危先生指出，近来的全球金融危机从美国开始扩散，已经使得全球经济增长率降为-2.2%。在经过我国政府的积极财政措施之后，中国经济已经开始复苏，而且全球经济复苏的趋向也没有改变。经济复苏的一个迹象是跨国并购的复苏，例如美国最大有线运营商Comcast近期并购NBC环球，宝洁公司并购了吉列公司。 中国企业的跨国并购在近两年来发展也较快。我国改革开放以来累计引进投资8000亿美元。而累计对外投资3年以前只有1000亿美元，主要投资于加拿大、香港和开曼群岛。而开曼群岛的投资有大部分是转投国内的，所以三年以前我国的累计对外投资实际不到1000亿美元。对外投资在近两年增长很快，累计达到1600-2000亿美元，比三年前累计额还高。但是，这些对外投资中成功案例相对较少。成思危先生总结，对外投资不成功的原因主要是以下两个： 第一，知己知彼不够。成思危先生指出，知己知彼是非常重要的，我们要了解对方情况，同时衡量好自身的实力，才能够实现好的并购。我们的失败案例往往在于对对方的有关法律、法规、社会和工会情况不了解。比如上汽并购起亚，由于工会问题导致并购失败。成思危先生还提到了我们一个企业并购一个发展中国家的矿山，并购以后我方请矿山的工会主席到中国参观国有企业—这是中国80年代90年代初的时候。他发现中国国有企业的福利很好，回去以后就提出了很多要求，由于没法满足就没能并购成功。后来，这个工会主席所在的政党变成了执政党，他变成了劳动部长和那个矿山所在省的省长，我们的企业就遇到了很大的困难。所以说我们要真正了解对方的法律、法规、办事程序、工会等等一系列问题。 第二，则是短期抄底心态。抱着捡便宜的心态投资国外企业，则不能双赢，难以成功。成功的案例也有，比如北京第一机床厂收购德国瓦德里希·科堡公司。其成功的原因在于两家公司互补性强，因合并实现双赢。科堡公司的技术高，而北京第一机床厂的市场大。合并后，德方科堡公司的利润和销售额都增长100%，并增加公司就业岗位的40%。成思危先生指出，中国企业的海外并购有利于绕开贸易壁垒，获取稀缺资源，开拓国际市场，或者获取关键技术。 成思危先生为此提出并购中遇到的两个问题，希望本次论坛深入探讨。第一是如何确定并购的决策、评价和定价。第二是并购之后如何提高企业价值。成思危先生寄望大家能从这两个角度来借鉴发达国家成功案例。 第一点，如何确定评价准则。成思危先生指出，因为我国习惯按发改委编的项目和参数进行评价，这并不是四海皆知的东西，而且特别对并购来说，它不合适。成思危先生认为这个评价包括三个方面：第一个是环境评价；第二个是无形资产，包括品牌、人力资源、客户关系等等；第三个更重要的是着眼于将来，比如并购五年以后的情况。当然成思危先生也指出评价方法只能提供参考，最后还是取决于私募股权基金管理人的直觉判断和决心，但是有一个评价结果毕竟有助于更好的决策。 第二点是并购以后，如何能够提高企业的价值。并购的目标并不在于把企业都笼络在自己手里，而是在于提高企业价值以后上市或者卖给其它的企业，所以如何提高企业的价值这是并购以后遇到第二个大问题。在这个问题上，首先我们遇到的就是法人治理制度。法人治理制度实际是解决所有者和管理者目标不一致的问题，通过制度把企业的长期利益，短期利益有机的平衡起来，把所有者与管理者的利益平衡起来。成思危先生以联想集团收购IBM PC为例，说明了法人治理制度在并购成功和创造企业价值中的重要作用。此外，成思危先生分别举例说明了企业产品结构调整、提高人员素质、提升竞争力, 以及整合产品链/供应链的作用。成思危先生特别强调，现在的企业竞争已经进入到产业链竞争的阶段，而不再只是单个企业的竞争。 全国政协经济委员会副主任、中国国际经济交流中心常务副理事长、原中共中央政策研究室副主任郑新立先生在演讲中提出我国当前的三个情况与私募股权投资基金的发展密切相关。第一，明年继续实施扩大内需的方针，扩大消费需求开拓国内消费和投资市场。第二，我们有庞大的工业生产能力，但是大量工业生产能力处于低水平，处于社剩余状态。第三，我国拥有大量富裕资金，包括外汇储备超过2万亿美元。郑新立先生指出应对这三个情况的举措必须是完善投资市场，活跃投资主体，只有如此才能优化资源配置，提高投资效益，应当结合我国的剩余工业生产能力和富裕资金来开拓市场，包括海外市场。郑新立先生强调，从今年起我国资金流出大于流入, 成为资本净流出国，而今后资本流出的规模还会加大。但是，目前的中国企业到海外还是两眼一摸黑，必须要借鉴学习发达国家国际资本投资的经验。 郑新立先生从三个方面论述了我国大力开展股权投资基金必要性和理由：第一，发展股权投资基金是深化改革的重要内容。改革以来，投资体制领域的改革就是下放投资权限，使企业成为投资主体，包括赋予银行投资的自主权。现阶段，我们要完善这一体制，培育更多的投资主体，包括成立投资基金公司，通过专家理财，优化资源配置，提高企业效益。同时，发展私募股权投资基金是中国劳动者成为投资者的客观需要。郑新立先生指出，马克思认为股份制是对私有制的扬弃，而合作制是对私有制的积极扬弃。所以，我们应该进一步解放思想，放手来开展私募股权投资基金。第二，发展投资基金是提高投资成功率的重要途径。郑新立先生以国家投资公司的经验说明参与积极管理是股权投资基金成功的一个关键。股权投资基金把投资专家和经营专家结合起来，能够提高投资的成功率和效益。第三，我们要学习借鉴发达国家股权投资的经验，来发展我国的股权投资。郑新立先生提出，基金化是美国资本主义发展的新特点。 来参加本次论坛的博龙公司代表团由博龙资本管理公司副董事长、全球高级合伙人兼博龙运营管理公司董事长格兰特?格里高利（W. Grant Gregory）先生领衔。在加入博龙之前，格里高利先生担任德勤会计师事务所全球董事长。在本次论坛上，格里高利先生论述了私募股权投资公司如何直接参与被投资企业的管理，从而改善其业务运营，提高其企业价值。四位案例讲解人是博龙资本管理公司首席营运官、全球高级合伙人马克?奈普任特（Mark Neporent）先生，博龙资本全球高级合伙人兼博龙运营管理公司首席执行官罗伯特·纳德利 （Robert L. Nardelli）先生，博龙资本管理公司全球高级合伙人、博龙亚太区董事长兼博龙日本公司总裁傅睿思 (Louis Forster)先生，和舒尔特·罗斯·扎贝尔律师事务所高级合伙人马克·温加藤（Marc Weingarten）先生。案例讲解人介绍了博龙的运营管理平台以及实施企业运营扭转的具体作法，包括公司治理、领导团队的组建、目标业绩的设定和企业运营的跟踪与报告等。其中，纳德利先生通过Talecris Biotherapeutics医药公司、美国最大的超市连锁企业之一Albertsons Supermarkets、世界上最大的飞机租赁融资公司Aercap Aviation Solutions和跨国汽车零部件企业Tower Automotive共四个收购案例介绍博龙如何成功实施这些作法。傅睿思先生分享了他在领导众多跨境交易中所取得的经验和教训，讲解了收购案例包括日本青空银行、Kokusai Kogyo运输与酒店业集团（旗下资产包括日本著名的东京帝国酒店）和西武控股集团（旗下资产包括东京西武铁路和王子酒店集团）。在过去十年里，傅睿思先生成功地领导博龙在日本进行了超过110亿美元的投资，使博龙成为日本最大的外国投资者。 博龙代表团的讲解以及其后的专家评论分析揭示了博龙公司作为世界最大的私募股权投资公司之一的一些特征及其成功的经验： 第一、知己知彼。博龙公司在投资分析和决策过程中，并不是盲目地追求低成本收购，而是系统分析公司现有投资组合，寻求新投资项目与组合的互补性。博龙公司控股40家大型企业左右，同时非控股参与投资200多家企业。这些企业遍布不同行业与国家。 第二、与投资国有密切的接触。博龙公司与投资国政府和业界保持良好关系，雇佣优秀律师与咨询公司开拓与维护公共关系。 第三、博龙公司注重被投企业的经营管理。博龙的投资经营可以归纳为3分资本、7分管理。这也是博龙与其他大型私募股权投资公司的不同之处：博龙为其投资队伍配备了150名世界级的运营执行官，他们都曾是大型全球企业的董事长、CEO、CFO、COO或职能部门专家。这是私人股权投资领域中最大的运营团队，它为投资提供了最佳的管理和运营支持。 第四、博龙的投资期限为3-5年，但并不以IPO为主要退出方式。其退出方式多样化。这取决于博龙公司与投资业界和政府的良好关系，使得其投资项目在经营扭转后能够为投资界接受，不必上市就可退出。 第五、投资中严守纪律，严格风险管理。投资有风险，不可盲目乐观。博龙在收购克莱斯勒公司时，为控制风险，以克莱斯勒财务公司和克莱斯勒汽车公司两个单位来收购，而对克莱斯勒汽车公司的收购基本是零成本。虽然克莱斯勒汽车公司现在重组，但是基本不影响博龙公司在对克莱斯勒集团的整体收购中的财务回报。