韩国mini美人:以“10倍”的目标选股

来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/29 05:28:24

以“10倍”的目标选股

(2010-06-07 17:34:38)转载 标签：

基金

财经

盈利模式

核心竞争力

纽科

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分类： 精品转摘

    tenbagger

　　华尔街有一个词汇叫做tenbagger，意思是指能10年涨10倍的股票。。。。

　　还有什么比“tenbagger”一词更让投资者动心？彼得.林奇在其自传《One Up onWall Street》中谈到一个能涨10倍的股票的意义：“在规模较小的投资组合中，即使只有一只股票的表现出色也可以把一个赔钱的资产组合转变成一个赚钱的资产组合”。

　　爱因斯坦说，“宇宙中最强大的力量是什么？……是复利。”复利是股价上涨最大的推动力。从1957年到2002年，巴菲特合伙公司/伯克夏-哈撒威的年收益率约23.5%，其账面价值在46年间增长了14998倍；同期道琼斯/标普500指数的年收益率约9.8%，增长了约82倍。正是这14.7%的年收益率差距导致了最后上万倍的投资成果差距。

　　Tenbagger同样是由这种持续的高复合增长率造就的：假定估值不变，当盈利年增长率超过25%时，10年期间公司的盈利和股票价格将上涨约10倍。两三年的超高速增长无法造就tenbagger，只有长期稳定的高速增长才能造就真正的tenbagger。

　　成为“tenbagger”应该具备的素质

　　林奇在其自传中指出成为“tenbagger”的关键：(盈利)年增长率为20-25%。为了获得并确保持续高速的盈利增长，我们认为一个能成为“tenbagger”的公司需要具备以下六个方面素质：合理的战略目标和产业布局；积极进取的管理层；完善的公司治理结构；持续领先、难以模仿的核心竞争力；可复制的盈利模式；广阔的市场空间。其中，围绕资源(自然资源和品牌、土地等社会资源)和技术(成本控制、产品研发、市场营销)上的核心竞争力构建的、可复制的盈利模式，是公司得以持续快速成长的关键。

　　合理的战略目标和产业布局

　　公司的战略目标及产业布局若能符合产业的发展方向，则其发展可收事半功倍之效。以厦门钨业为例，公司上市前的主要业务集中于钨冶炼和钨丝。但钨产业的发展方向并非相对成熟、增长缓慢的照明用钨丝，而是用途更为广泛、技术含量更高、增长速度更快的硬质合金等深加工领域；同时，有色下游加工行业持续成长日益需要上游资源的保证。正是因为厦门钨业早在2000年之前即将其战略目标定为一体化的钨业公司，而不是钨材料供应商或者多元化企业，并紧紧把握钨产业的几个发展趋势进行完整的产业布局，最后形成目前钨矿山--钨冶炼--钨丝—硬质合金完整的产业布局，为公司的持续高速增长奠定了坚实的基础。另外，战略定位的正确与否可以导致原来竞争实力相近的两个公司发展前景产生巨大差别。例如，在以品牌为核心竞争力的高档白酒行业中，贵州茅台选择的是单一品牌战略下的差异化策略，而五粮液选择的却是多品牌战略下的同质化策略，这是两个公司近年来发展速度差别巨大的关键原因。

　　积极进取的管理层

　　积极进取的管理层是公司战略意图的执行者，持续高速增长的实现者。好的管理层团队是公司最宝贵的无形资产。厦门钨业在以刘同高总裁为首的管理团队的带领下，通过不断低成本并购和扩张，从一个年产值500万元的小型公司发展目前近30亿元的中型公司，得益于公司管理层高瞻远瞩的战略眼光和积极进取的执行能力。即使是对于垄断性质的公司而言，管理层的好坏也将影响公司的盈利能力和发展速度。

　  完善的公司治理结构

　　好的公司必须在股东、董事会、管理层之间建立完善的公司治理结构，以从制度上保证公司的持续成长能够顺利体现为股东的收益，同时保证公司能够在面临短期困境时不至于出现严重的机会主义行为。伊利股份在管理层更替前后相对于蒙牛乳业出现了高达70%的超额收益，充分说明公司治理对于投资者的重要性。

　　
　　持续领先、难以模仿的核心竞争力

　　核心竞争力使一个公司得以区别于其竞争对手。依靠持续领先、难以模仿的核心竞争力，尚未确立市场地位的公司将能够获得超越行业平均水平的增长速度，已经确立市场地位的公司则能够构筑起较高的进入壁垒。从生产要素的稀缺性看，中国企业的核心竞争力可以归纳为两大类：资源和技术3。

　　围绕资源构建的核心竞争力

　　中国等新兴国家伴随劳动力快速增长的重工业化进程对资源形成了持续快速增长的需求，使资源的价格呈现长期上涨趋势，拥有资源的企业因此具备获取超额收益的能力。我们把资源大概划分为自然资源与社会资源。

　　自然资源，包括矿产、土地等，对公司核心竞争力的主要意义在于其不可再生性。

　　在能源与基础原材料短缺的局面下，石化公司的竞争优势主要来源于原油储备，钢铁来源于铁矿石，有色来源于矿山，造纸来源于林业，电力来源于煤炭或水资源。此外，房地产、商业零售、旅游公司的主要竞争优势来源于其所拥有的土地储备、商业地产、景点4。不可再生性使自然资源的价格呈现长期上涨趋势，资源型企业因此能够获取超额收益，而缺乏相应资源的公司将始终面临严重的成本挤压。

　　社会资源，包括品牌、渠道网络、垄断权利等，对公司核心竞争力的主要意义在于排他性，同时资源的应用范围可以在一定程度上复制或延伸，从而使公司可以获得持续成长及超额利润。对于食品、酒精饮料、中药、服装等稳定增长的消费品行业公司而言，品牌构成其主要的核心竞争力，且产品越走高端品牌作用越大。金融、物流、连锁商业的公司在布局完整、规模膨胀到一定程度后，渠道网络将成为具有垄断性质的资源。供水供气供电、有线电视等公用设施具有明显的区域自然垄断特征。港口、机场、铁路等交通运输基础设施的区域自然垄断特征略弱但同样构成其核心竞争力。水泥虽然与上述两类公司在经营上有本质区别，但核心竞争力同样来源于区域垄断。

　　围绕技术构建的核心竞争力

　　在中国的制造业普遍缺乏技术优势和自主创新能力的现状下，高投资率和高投资增长率使企业面临严峻的竞争环境，技术因此成为企业生存和发展的必要条件，尤其是对于缺乏资源优势的企业而言。我们认为，依据产业链的上下游顺序，技术上的竞争优势将主要体现在成本控制、产品研发、市场营销等方面5。

　　对于越靠近上游的投资品行业而言，成本控制方面的技术越重要。例如，制造业向中国转移的趋势正是基于中国在初级产品加工和组装领域的低成本优势而产生的，富士康的案例表明中国企业可以依靠成本优势迅速发展并取得成功。而对于越靠近下游的消费品行业而言，市场营销方面的技术越重要。例如，蒙牛近几年来的迅速崛起并最终成功与伊利、光明等品牌抗肩，表明在中低端消费品领域品牌所能维系的竞争优势非常有限，市场营销才是关键。产品研发方面的技术重要性无处不在，特别是对于有色下游加工、精细化工、新能源、机械、电力设备、通信设备、计算机、软件、半导体、元器件、医药、汽车、家电这些技术密集型行业而言。

　　可复制的盈利模式

　　公司的盈利模式围绕其核心竞争力构建6。一旦核心竞争力得以确立，公司将获得较其竞争对手更强的定价能力，或者说获取超额利润的能力。我们更关注的是，为了实现持续的高成长，公司的核心竞争力以及由此决定的盈利模式必须具有较强的可复制性。

　　围绕资源竞争优势构建的盈利模式

　　依靠资源建立的核心竞争力很难被模仿和超越，因此围绕资源竞争优势构建的盈利模式相对而言更为有效且稳定。对于拥有自然资源的公司而言，自然资源的不可再生性决定了其盈利模式很难复制，纯粹的资源型公司只能从周期繁荣中的价格上涨中受益，可持续成长的能力不足。但持续的资源扩张可以实现持续增长，这包括自然资源储备异常丰富的公司，如宏达股份和盐湖钾肥；以及具备低成本持续获取资源的能力的公司，例如紫金矿业具有提炼低品位矿石的技术。此外，中国石油、中国铝业这样的公司可以将其在原油、氧化铝上的资源优势向下游的炼化和成品油销售、电解铝等领域延伸，一方面有机会形成新的垄断领域，另一方面通过一体化也可以平滑产业周期。

　　对于拥有社会资源的公司而言，可以通过一定程度上复制或延伸其应用范围获得持续成长。品牌即具有一定的可复制性，只要复制高端品牌的速度和范围控制得当，将不至于降低产品毛利甚至毁损品牌价值，这可以比较贵州茅台和五粮液的品牌经营策略。

　　华侨城通过旅游开发获得低价土地资源的模式也具备良好的可复制性。网络渠道上的垄断优势形成后，连锁商业公司可以提高对供应商的谈判能力，并且可以通过持续扩张强化其网络资源，例如苏宁可以通过在各地不断新开店面复制其盈利模式以实现持续的扩张。垄断资源可以进行纵向和横向上的延伸，例如歌华有线可以将其在有线电视网上的区域垄断权利在横向上延伸到数据业务，在纵向上延伸到频道收费。

　　围绕技术竞争优势构建的盈利模式

　　围绕技术这一竞争优势构建的盈利模式相对而言比较容易复制。一般而言，成本控制、产品研发、市场营销这几方面的技术在应用于新建立或收购的企业上并不存在太多问题。例如，纽科可以其连铸连轧等成本控制技术不断应用于新收购的公司上并获得了巨大的成功。国电南瑞可以将其电力自动化上的研发技术应用于轨道交通监控系统等相关领域。万科可以在全国范围内复制其地产开发及营销的模式。但其缺点是已经确立的技术优势很容易受到新技术的挑战，企业必须进行持续的研发投入以确保技术领先。

　　广阔的市场空间

　　对于一个盈利模式具有可复制性的企业而言，潜在的市场空间相对于企业规模的大小将决定企业成长的速度与持续时间。我们认为公司能否持续成长的关键并不在于行业是否处于快速增长阶段，而在于能否通过持续领先的竞争优势顺利占领市场。

　　高增长的行业无疑能为企业提供足够广阔的市场空间，不过最有可能从中获益的必定是能够持续保持竞争优势的企业，而不一定是市场占有率很高的行业领导者。高增长的行业容易吸引大量的新进入者，从而引致激烈的竞争；即使一个企业已经成为行业领导者，对潜在竞争的防备仍可能损害其盈利能力。林奇曾幽默地指出，“除了能看到它的股票下跌，高速增长行业再没有什么可以让人感到激动的地方……对于一个热门行业中的每一个产品来说，都会有1000个MIT的研究生在琢磨该怎样把它更便宜地在台湾造出来”。高增长行业中的公司如果希望从高增长中充分受益，对于已经完成整合的行业而言，领导者必须构筑起足够高的行业壁垒；对于尚未完成整合的行业而言，竞争者们必须培养适合自身特征的竞争优势并长期保持。这些都有赖于企业能否在资源或技术上持续保持足够大的竞争优势，特别是技术优势的维持必须依靠持续的研发投入。

　　历史上我们可以找到家电行业作为案例，长虹与格力的发展途径正好相反。长虹虽然在90年代中期依靠价格战一度占有了很高的市场份额，但在成本控制、产品研发、市场营销等方面均没有构建起明显的竞争优势，无法实现行业的整合，此后随即经历了将近十年的停滞与滑坡；格力则依靠其成本控制、产品研发、市场营销等方面的竞争优势逐步确立了行业龙头地位并初步实现了行业整合。目前阶段我们可以找到汽车行业作为案例。乘用车行业的高速增长只不过吸引了众多的新进入者，主要产商均未培养出各自明确的竞争优势；与之相比，商用车行业增长相对较慢，但宇通作为客车子行业领导者已经确立其竞争优势，从而具备进一步整合行业并向海外扩张的能力。

　　与此同时，低增长甚至零增长的行业中也有大量机会产生tenbagger。低增长提供了天然壁垒，行业的竞争格局通常相对稳定而温和。只要具备更好的竞争优势或盈利模式，一个小企业通过不断的应用与复制其竞争优势或盈利模式，即有可能获得几倍甚至几十倍的成长。纽科即是一个很好的案例，茅台也是。

　　买入并持有

　　既然我们相信盈利的持续改善与估值的温和提升趋势使得A股市场的长期牛市得以确立，那么我们需要做的就是挑选可以获取最大长期投资收益的品种。买入并持有这些“tenbagger”将是唯一正确的策略。过多考虑股价和市盈率只会导致与“tenbagger”失之交臂。事实上，几乎所有购买了“tenbagger”的投资者总是认为买在了股价高点与市盈率高点，但当公司的高增长兑现后，投资者又总是发现其购买股票时的股价与市盈率并不高。其中的关键在于，“tenbagger”公司业绩的高速增长甚至超预期增长总是能在短时期内将市盈率降低到合理水平，并推动股价进一步的上涨。（本人转摘自网络，作者不详）    注：文中提及个股并不构成投资建议！不同的时代会产生不同的tenbagger个股特征，这是需要搞清楚的事情。  
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