青少年家纺批发:国资委「拉郎配」 央企重组貌合神离

国资委「拉郎配」 央企重组貌合神离

【蓟燕春秋】

于泽远 (2011-09-01)

　　中国大型央企中外运长航集团副总裁朱宁上月预计，该公司今年亏损可能达到人民币数亿元，资产负债率达到90%以上。有关人士认为，这是国资委为做大央企，以“拉郎配”（民间用语，指父母在儿女婚姻上大包大揽，硬把一对没有感情基础的青年男女撮合在一起的错误做法）方式重组央企的结果。

　　从2008年12月国资委下发通知，要求旗下中外运集团和长航集团实施重组，至今已近三年，但两大集团的重组仍未实现实质性整合，几大业务板块的业务整合工作从方案制定开始就举步维艰，仍处于拉锯式的方案实施细节讨论阶段。

　　而重组后的中外运长航集团今年面临巨额亏损的现实让公司一些高管心头发紧，公司一名不愿公开姓名的高管表示，巨亏让公司许多人对集团正在力推的深度重组更加没有信心。

　　中外运长航集团董事长赵沪湘上月也在公司管理层视频会上承认：“干部思想的统一是做好整合工作的前提。认识的模糊带来工作上的混乱。”

　　中外运集团和长航集团重组后存在管理模式和主导权之争，双方在干散货业务上各不相让，形成僵局。另外，双方在总部构建、人事安排、业务整合、文化差异上都存在重大分歧，很难做到求同存异，而更像是一对父母包办、貌合神离的夫妻。

　　这与国资委求大求全的央企改革导向有直接关系。原国资委主任李荣融等领导曾多次提出，到2010年底，196家央企要重组成80至100家，目标是让央企在每个行业中都做到前三名，还必须进入世界500强，否则国资委就要给企业“找婆家”。

　　这样的政策导向使央企重组具有过多的非市场的因素，一些央企规模的扩大不是通过市场竞争，而是强行推行行政重组。

　　以重组后的中外运长航集团为例，原中国外运集团最早隶属于外经贸部，主营业务是国际货运代理、船代、仓储等，属外贸运输服务性质。虽然中外运集团一直是中国最大的国际货代企业，但它本身的规模并不算大，国资委要通过重组把它提升至和中远集团一样的大企业就十分勉强。而原长航集团隶属交通部，是一个典型的交通运输企业，多年来受高速发展的公路、铁路交通的严重挤压，已经放弃水路客运等业务，在中国交通行业中排名较后，效益指标表现一直平平。

　　事实上，中外运和长航集团在发展战略和业务上并没有很强的互补性，一个长期从事外贸运输服务，一个主要在长江流域提供运力服务，主营业务也没有多少关联。2007年，中外运主营业务收入为576亿元（人民币，下同，约115亿新元），利润约40亿元。长航集团主营业务收入为250亿元，利润总额为11亿元，两家集团收入简单相加接近千亿元。国资委试图让重组后的集团进入世界500强企业，但近三年过去了，中外运长航集团与世界500强1200亿元左右的收入门槛仍有很大差距。

　　同时，央企之间的重组准备和审批过程基本上是非市场性的，重组程序也比较简单：企业分别提交重组申请，内容包括企业基本情况、重组思路和需要国资委支持的政策，国资委同意后专文批复，双方以行政划拨的方式完成财务并表和工商注册等工作。

　　因此，央企重组不像一般合资企业那样看股权大小，决定谁说话算数，而是看新公司的名称确定、领导班子中董事长、总经理和党委书记的人选安排。从这些环节可以看出国资委对哪家企业的倚重程度，因此，新集团领导班子的安排也是重组企业尽力要向国资委争取的重点。

　　中外运和长航重组后，新集团领导班子的安排上看起来各占一半，但实际上，真正原外运系统出来的重量级高管在新集团高层中的排名比较靠后，致使一些原中外运的高管认为新集团主要领导中并无真正代表外运利益的领军人物，对新集团的人事安排颇有怨言。这不仅让两个集团的深度重组产生信任隔阂，也给新集团的员工留下了“各自一把号，各吹各的调”的不和谐印象，企业效率自然大打折扣。

　　对两个集团的广大员工来说，最关心的当然还是重组是否影响他们的经济利益。由于新的中外运长航集团面临巨亏，将使集团内效益较好的部门担心自己的利润被拿去弥补亏损部门，对集团深度重组的抵触也更加强烈。

　　据了解，国资委一名领导日前在一次内部会议上说，央企的数目已从原先的196家大幅缩减到目前的122家，央企内部整合的速度也在加快，但目前一些企业的兼并重组的效果并不好，“一些中央企业正在处理前一阶段由于并购不成功造成的大包袱，消化成本有的在几十亿元以上。这方面的教训非常深刻。”

　　中外运长航集团的一名高管也预计，两大集团一加一小于二的结果已经显现，深度重组之路将越走越难。国资委与其搞“拉郎配”式的央企重组横添矛盾，还不如正视现实，拿出魄力拆散这类央企间的“包办婚姻”。