雷赛步进电机:宝供物流企业

　　宝供物流企业集团有限公司 (以下简称宝供)成立于1994年，是我国首家以物流注册的物流公司 (民营企业)。1999年被国务院确定为国家重点流通企业之一，2002年被中国物流与采购联合会命名为“物流示范基地”。宝供的物流系统由两张重叠的网络——覆盖全国的所有大城市和部分经济发达地区及起交通枢纽作用的中等城市的物流运作网络和信息网络组成。它以提升客户服务价值为出发点，服务对象为著名的外资企业和国内著名的大型企业，服务范围为供应链一体化综合物流及相关增值服务。宝供身为民营企业，受资金和市场两大因素的影响，一直采用轻资产型经营模式，近年来规划向“资产型”经营模式方向发展(规划在5年内建立15个大型物流基地，每个基地占地规模为300亩至1000亩，现已建成广州、上海、合肥、苏州四个现代化物流基地)。因此，资源整合主要侧重租赁仓库，寻找运输合作伙伴，是经营管理的重头戏。宝供是如何制定资源整合策略并实施这些策略的呢?宝供根据本企业与同行的资源差异性及市场的资源状况，在满足客户要求的前提下，制定的资源整合策略是“提升社会资源整合能力，除建设保障企业核心竞争能力所必不可少的现代化信息系统和物流基地以外，最大限度地利用社会物流资源，以严格的管理手段——评估、培训、考核、优胜劣汰，保障运作时间、服务和成本符合要求。”

　　1．宝供的资源整合模型。

　　为实施资源整合策略，宝供建立了自己的整合模型，它包括：宝供自有资源评估；制订资源整合原则及管理规章制度(集中或分散资源的整合权责界定)；供应商开发、培养；供应商评估(包括资格、产品、质量、价格)；资源整合(与供应商的合作模式选择、建立合作联盟、合同签定、订单通知、价格表签订)；供应商管理(考核、培训，调整供应商资源队伍、进入新的资源运营周期)共6项内容。

　　2．资源整合模型分析。

　　(1)产品质量通过评估程序保障。资格评估用以保障供应商的品牌、实力、信誉及信用符合企业的运营标准；产品适用性则以产品评估来保障；质量保障评估用以保障供应商的质量保证能力和持续改进能力：价格评估则用以保障成本目标的实现，采取招标与报价相结合的形式。其中，对确定的资源整合对象均以合同或价格表的形式固定下来，长期的战略合作供应商以合同固定为主，短期则以临时供应产品报价表形式固定为主。采购的数量一般不在合同中约定，而是在发生需求时以订单形式下达给供应商。

　　(2)供应商合作模式的选择。供应商重要性分析可用具有多目标、多准则决策方法的层次分析法来辅助决策；供应商的合作模式研究则可用能对合作系统动态发展过程进行量化分析的灰色关联法来辅助决策。

　　(3)供应商评估。关键绩效指标考核KPI（Key Performance Indicators)是基于对组织目标起增值作用的产出目标来设定的，可以保证对组织有贡献的行为受到鼓励。确定KI以遵循具体(specific)、可度量(measurable)、可实现(attainable)、现实性 (realistic)，有限性(time bound)为依据。这些KPI主要是完成的数量、质量(及时性、残损率、投诉)，并提出考核期间出现的问题。

　　(4)培训。在KPI考核结果不良或有新的运作要求时进行，以帮助供应商提高产品质量和适用性，提升服务保障能力。“奖优罚劣”一般按季度进行，是对所有供应商进行比较后列出优劣名次，对前三名给予调增业务量等奖励，对后三名则给予调减业务量等处罚，每年末则以延长合同期、授予优秀供应商牌匾等方式奖励优秀供应商。

　　(5)内部审计。为了保障资源整合的工作方法、流程以及标准的一致性，保证公正合理地对待所有供应商，宝供制订了一整套规章制度和流程作为模型的基础平台，并由内部审计来保障这些规章制度和流程得以严格地贯彻执行。

　　(6)资源整合权限的界定。“集中管理制”(centralized purchasing)是指供应商评估及资源整合的决定权归宝供总部的资源采购部，分公司负责使用和管理相应的供应商，因此也叫做“购、用分离制”，宝供的资源整合工作是一个系统的、持续不断的控制过程。在一般采购内容之外，还包括了对资源持续不断的培养和管理，在提升资源质量的基础上着眼于供应商共同发展，成为互动伙伴。与一般采购不同的是：宝供的采购对象定位于以服务产品为主，而非资产品为主。对供应商的选择权实行“集中管理制”。

　　5．宝供资源整合成果分析。

2004年，宝供的仓储供应商已达500余家，公路运输供应商多达 1200多家。由于建立了良好的采购和管理机制，供应商在满足宝供需要的同时，自身也获得了持续健康的发展。在1800多家仓储和公路运输供应商中，与宝供合作5年以上的达60%以上，与宝供合作10年以上的有25家，它们是宝供满足客户需求的一支可靠的保障队伍。在与宝供合作5年以上的供应商中， 90％都具备了先进的管理理念和模式，并成功开拓了国内国际著名企业客户，资产规模实现了100％~ 500％的增长。

　　优选资源整合模式的绩效分析

　　1．运作效果优势。

　　(1)宝供是我国最早运用物流理论进行组织建设和业务运作的企业，也是首家以“物流”术语注册的企业，具有示范作用。

　　(2)宝供的客户群具有优良的品牌知名度和信誉，使宝供持续保持了优良业绩和盈利能力，树立了良好的社会信誉。

　　(3)宝供在与合作伙伴的合作过程中坚持双赢原则，带动了一大批传统物流企业的发展，寻找与宝供合作机会的供应商越来越多，很多供应商甚至不求盈利，只求利用合作机会提升自己的品牌，使宝供的备用合作伙伴形成了巨大的“蓄水池”。

　　(4)宝供准确定位着力点，将资金投向市场短缺的现代物流设施——信息系统。该系统1998年5月启动以来，宝供的业务量增加了 40％，运作点增加了1倍，客户的满意度显著提高，IT成了宝供的品牌标志之一。飞利浦公司正是看中了宝供利用数据库，网络传递等计算机手段来实现数据的核对、归类。整理的信息系统，成为继宝洁之后的又一大客户。

　　2．运作结果劣势。

　　宝供的资源整合策略在实施过程中也存在一些弱点，主要表现在：成本比市场水平高。由于核心产品直接来自于市场，而宝供自身还需要获利，因此成本较高，在白热化的价格竞争状态下会处于劣势；宝供的核心服务项目需由大量的合作伙伴提供，因此供应商对宝供的服务水平和状态一清二楚，容易被他人复制模式和技术，不利于宝供保持持续领先的优势。

　　3．机会分析(增长向量分析)。

　　国外专业物流公司近几年相继登陆我国，虽然拥有先进的管理理念及管理技术，但市场开拓与业务发展不同程度地出现水土不服症状，他们的业务完全走上正轨还需一定时间。尽管国内第三方物流企业处于相对弱势，迎接与国外公司同台竞技的机遇与挑战。但是他们拥有本土文化优势和资源整合能力，能够分析潜在的问题，提出科学合理的解决方案，进一步开拓视野、提高市场份额和市场覆盖率，因此，必定能进一步稳固和赢取持续领先的地位。