雅虎奇摩拍卖下載:国外核心系统率先抢滩中国中小银行（三代核心银行系统分析）

 有关全面引进国外银行核心系统的做法，目前在整个银行业颇富争议。某专业研究机构认为，自从2003年国内银行大型软件领域结束了没有“洋” 品牌的历史，中国银行业才真正触发参与国际竞争的短兵相接。当前围绕国外银行核心系统抢滩中国而展开的这场大讨论，其意义不在于“引进消化”和“本土进化”谁输谁赢的结果，而在于真理越辩越明的过程。
 　　
 某专业研究机构的调查显示，从2001年开始，在中小银行领域拉出了一条核心系统升级改造的阳线：2001年～2004年，受访中小银行新上线核心系统（主要是升级改造）的平均覆盖

率连续三年维持在10%以上。调查结果还显示，2005年前三个季度，受访中小银行新上线核心系统的覆盖率比2004年全年的覆盖率还高出50%。由此某专业研究机构认为，核心系统改造已经成

为中小银行改革在21世纪头5年中的主要亮点之一。 　　

 不仅如此，自2003年以来，中信实业银行（2003年引进Fiserv核心系统）、国家开发银行（2004年4月引进SA核心系统）和青岛商业银行（2004年引进银湖核心系统）三家分别率先在

股份制商业银行、政策性银行和城市商业银行中全盘引进国外核心系统，从而在中国银行业引发了一场近乎脱胎换骨的核心系统再造，并将在今后带动起全国范围的银行重构浪潮。由此，某

专业研究机构认为，21世纪头10年，中小银行改革的大亮点必将是银行核心系统再造，而不仅仅是改造。 　
　
 特别需要说明的是，由于历史发展的原因，国内目前在银行核心系统的概念使用上存在一定混乱。本报告除特指综合业务系统外，一律使用“银行核心系统”来统称目前通常混用的

“银行综合业务系统”与“银行核心系统”。 　
　
 结论1：中小银行核心系统从改造到再造 　　
——40%的中小银行三年内会有大动作 　　
 某专业研究机构调查显示，目前国内中小银行的核心系统存在以下问题： 　　
 1.“服役”达五年以上的版本约占40% 　　
 从国内现状看，银行核心系统的设计使用年限不超过5年。现在，之所以有近半数的中小银行任其核心系统“超期服役”或“准超期服役”，主要原因如下： 　　
 （1）没有系统改造的需求，缺乏内在动力。一些中小银行地处金融市场不发达的小城市或落后地区，在业务上没有对更先进核心系统的需求。 　　
 （2）有系统改造需求，但原系统开发商已“出局”。国内从事银行核心系统开发的厂商多数缺乏实力，导致一些核心系统仍在银行服役，而原开发公司已经被淘汰出局。其结果是，

银行虽然可以自己对系统进行维护，但是仅凭小银行的实力要完成对原系统的升级改造显得十分困难，甚至不可行。 　　
 （3）有系统改造需求，但不确定需求标准。由于中小银行普遍缺乏IT规划，在国内银行市场将于2006年底全面对外开放的巨大压力下，越来越多的中小银行开始瞄准更先进的银行管

理与银行服务进行自己的改革，即所谓从“大处着眼，小处着手”。但是由于缺乏全行的IT战略规划，“小处着手”的尺度难以拿捏，也导致一些中小银行在系统选型上徘徊不前。 　　
 从图4可以看出，2005年当年核心系统使用已超过5年以上的占到全国中小银行的38.9%。从中国国情来看，银行核心系统的设计使用年限一般是5年；也就是说，这近40%的中小银行对

核心系统升级/更换的需求将十分明显。 　　
 再从系统建设的增长情况来看，2005年前三个季度，在全国中小银行中新上线核心系统的比例占到了16.7%，比2004年全年增长了50%，可见中小银行核心系统升级改造项目已经逐渐

升温。某专业研究机构预计，在未来3年内仍将持续近两年的高增长态势。 　　

 2.产品集中度很低，发展程度各异 　　某专业研究机构在此次调查中发现，某农信社省联社辖下20多个地市级联社，核心系统竟有20多套，分属于不同厂商不同时期的版本。这虽然

是个农信社的极端案例，但是由29个省联社管理全国几万家法人农信社的难度也可想而知。 　　
 此外，某专业研究机构调查还显示，全国中小银行中有近一半的核心系统概念陈旧，已经约束了业务的发展和产品创新能力： 　　
 （1）当数据量和交易量上升到一定阶段时，老系统便出现交易延迟、交易后停顿等问题。对很多中小银行的核心系统来说，如果要开展新业务，需要不停地在旧系统上打补丁，也会

导致整个银行系统的效率下降。 　　
 （2）老核心系统固化了总分制管理模式的弊端，造成客户服务能力下降。 　　
 很多中小银行的数据系统虽然已经实现大集中，但由于下面的分支机构以前是独立法人（如城市信用社），因此数据库的架构还是沿用每个分支机构独立核算的形式，分支机构可以

单独出完整的核算报表，包括损益、利润，甚至能够独立上报人民银行。这种“强诸侯，弱总部”的模式与将分支机构变成营销中心而非利润中心的现代化银行经营理念不相匹配。 　　
 由于老系统普遍是以账户来管理业务的，账号里还包含机构号等与客户本人不太相关的管理要素，造成客户只能跟着机构走，一旦机构撤销，客户必须更换存折之类的种种不合理现

象，致使银行的客户服务能力下降，甚至会导致客户流失。 　　
 以上所述问题虽然没有得到很好解决，但已经被深刻认识。某专业研究机构认为，这40%左右的中小银行在未来两到三年内将全部要升级改造或者更换核心系统。 　
　
 结论2：银行核心系统再造引发银行重构运动 　　
——第三代的命运将与银行改革互为因果 　　
 某专业研究机构此次调查结果印证了先前一个推测——对银行核心系统再造而非仅仅是改造的关注，在进入2005年后已蔓延至全国中小银行，正在与持续近5年的中小银行综合业务系

统（即未剥离管理功能的核心系统）改造热潮合并，汇成更大更强劲的全面银行改革的潮流。 　　
 1.国内中小银行核心系统的发展历程 　　
 从图4可以看出，目前中小银行的核心系统绝大多数都是第二代，少数为第一代，已经升级到第三代的还很稀少。这一现状的形成原因大致如下： 　　
 第一代（1999年以前）：在此阶段，大部分中小银行的核心系统只相当于银行会计系统，是替代了手工操作的电算化登记簿概念版本。当时，一部分是单机版，但大部分城市商业银

行都上了集中网络系统；很多农信社则还没有建立联网，甚至连系统也停留在单机版状态。 　　
 第二代（2000年以后）：大部分中小银行的核心系统开始向第二代过渡。第二代核心系统通常也被称作是综合业务系统，它的主要特征是： 　　1。作为核心系统部分，它是银行交

易处理系统，而且是通过交易要素来驱动会计核算和支付清算； 　　

 2。在系统中加进了一些事中的必要的流程管理，或在外围挂接了一些业务平台，也因此得名“综合业务系统”。此时，中小银行基本上建立和完善了全行的计算机网络，陆续开发并

投产了综合业务信息系统、外围前置系统、信贷管理系统、中间业务平台、银行卡系统，极少数中小银行开始筹建网上银行。
 　　
 3。核心系统基本上还是以交易处理为中心，虽然加进了一些以客户为中心的零星理念，但在重新构造核心系统时，并没有将以客户为中心、以利润为导向这两条主线贯穿前端服务、

产品营销和后台管理。 　　
 4。超过80%的受访对象抱怨说，现有的国内厂商开发的核心系统在与国际接轨和对接管理信息系统时有诸多不适应。 　　

 第三代（2004年-）：一些意识超前的银行已提出建设第三代核心系统。这一代核心系统的主要特征是： 　　
 1。以客户为中心且带有产品管理的交易处理系统； 　　
 2。从以交易驱动的会计核算系统转变为以客户为中心的按产品进行管理的交易处理系统。 　　
 3。核心系统根据银行不同的战略定位可大可小，全部是模块化设置。 　　

 2004年以来，在已经引进或考虑引进国外核心系统的银行中，出现了“胖核心”和“瘦核心”两个概念。而某专业研究机构此次调查发现，这一话题在中小银行领域也正在热谈。72%

的受访银行在核心系统最新建设中考虑到了此问题。
　　
 “瘦核心”实际上是一个交易处理系统，它剥离了大部分事后管理功能，只是完成人民银行或中国金融市场规定的支付业务、结算业务、存款业务、贷款业务、账务处理业务，内容

相对较单一。 　　

 从这个角度来看，目前国内绝大多数中小银行的核心系统都是所谓的“胖核心”，并依然沿用综合业务系统的过渡性叫法。可以简单地将此理解为，目前国内大多数银行的综合业务

系统是核心系统和部分简单管理系统模块的结合体，同时实现了属于信贷管理、风险管理、财务管理业务中部分流程管理的功能。 　　

 2.选择下一代核心系统的主要标准 　　在银行所有IT系统建设中，核心系统无疑是最基础、最重要且投资额也最大，是整个银行信息化系统的塔基。首先，它支撑着全行日常的营运

体系；其次，它是管理信息系统和决策支持系统赖以高效运作的基础。因此，对三代核心系统的选择，思考顺序应该自上而下。
　　
 （1）最重要的选择标准是银行改革的战略规划 　　
 调查显示，95%以上的受访银行认为，步入第三代核心系统的最大障碍不是技术不成熟，而是全行战略规划缺位，而且是业务发展战略规划和IT战略规划双双缺位，根本上是缺乏有董

事会授权的全方位资源协调。 　　
 属核心系统再造性质的三代核心系统建设，并非是一项IT工程，而是属于银行改革中最重要的银行再造概念。因此，只有得到银行战略决策层面的鼎立支持，才有可能成功。 　　
 由于第三代核心系统是高度模块化的结构，因此它更具有“魔方组合”效应，更有利于银行根据自己的核心战略来构架相应的核心系统。 同时，能否成功建设第三代核心系统，也取

决于银行是否做出了清晰的带有自己核心竞争力的战略发展规划，因为与三代核心系统相对应的银行管理架构与业务流程，与中国现行的状况有很大冲突。 　　
 三代核心系统最突出的特点，便是能够为产品管理与客户关系管理采集全面的数据。它要求银行管理体制应该是产品线管理最通畅的事业部体制，同时还要求设立一系列保证数据能

够采集成功的流程环节。近年来众多成功的经验和失败的教训都已经证明，能够保障流程设计最合理、执行最到位的管理体制是事业部体制，而能够同时推动银行管理体制改革和流程再造的

，也首推全行改革的战略规划。 截至2005年年底，属于完全意义上第三代核心系统概念的案例在国内还没有。虽然已经有三四家银行引进了国外的产品，其中有两家已经成功上线（国家开发

银行和青岛商业银行），但是由于中外银行的经营理念差异很大，即使产品能成功上线，也还不能成功发挥系统应有的成熟优势。 　　

　　结论3：国外核心系统带来的震撼波及中小银行

　　——率先引进外资者却未捷足先登

　　是循序渐进走“补丁路线”，还是“一步到位”地选择国外核心系统产品，即对核心系统进行升级改造还是再造，这已成为中小银行难以回避且迫切需要答案的问题。而系统的性能和功能、系统建设的核心理念以及系统建设成本是给出答案的基础。

　　在此次调查中，就以下几方面做了对比性调查：① 目前国内主流核心系统与国外系统的功能特点比较；② 同是“以客户为中心”的理念在系统架构方面的区别；③ 采用国内外不同产品建设银行核心系统的成本效益对比。

　　1.目前国内主流核心系统与引进系统功能特点比较

　　（1）系统模块配置比较：

　　国外系统：在整个系统中，业务模块的最上层是按资金特性（存款、贷款、银行卡等）分类，即在存款、贷款等上层模块下面再分对公、对私等业务。这样做的最大好处是能够做到全行一本账，让决策层随时可清晰地了解全行所有资金的流动状况。
　　国内系统：在整个系统中，业务模块的最上层是按照业务特性（对公、对私等）来划分，而将资金状况打散了淹没在各类业务模块的底层。如果想了解全行的资金流动状况，要么是事后倒数据，要么是另开发程序实现事中半同步倒数据。

　　（2）总账设置比较：

　　国外系统：总账系统只有一个，而且是在交易过程中自动生成，不用事中或事后合并报表；
　　国内系统（大部分）：对公对私等业务分别建有自己的总账，有自己的会计系统和结算报表，因此每天晚上都要花大量精力在日终通过将各业务模块的报表合并后，才能生成全行的报表。

　　（3）产品配置：

　　国外系统：完全参数化配置，新产品推出时，很多情况下只需要修改系统里一到几个参数即可。
　　国内系统（大部分）：非参数化配置或不完全参数化配置，这两种情况目前在推新产品时，如利率新产品，需要开发新程序才能完成。

　　2.同是“以客户为中心”在系统架构上的区别

　　很多国内厂商的核心系统虽说是以客户为中心，普遍建立了客户号，但从总体架构上看，核心系统还是以账户为中心，还是一个账户交易系统，从客户信息的采集来看，还远远达不到国外核心系统那样方便、快捷、全面。

　　举例1：最上层架构模式比较（见图3）：

　　国外系统：所有的信息进系统后，首先在客户信息系统中登记，然后再向下进入到业务模块里面（存款、贷款、汇款、银行卡、贸易融资）。此架构在采集与客户相关的所有信息方面为系统设计最优。

　　国内系统：所有客户信息进入银行系统后，首先是进入对公业务或对私业务等业务模块系统，当一个客户在同一家银行进行不同业务交易后，他的客户信息便散落在这些相互独立的系统之中。尽管目前国内的系统也可以连接这些系统，但是要采集同一个客户的所有信息，还必须依靠另外的程序来完成而非在核心系统中自动集成。

　　举例2：存款/贷款业务的差别

　　存款类柜台业务实现以客户为中心相对容易些，只要交易数据和账户信息存在一个卡下或一个账户下即可。因此，目前无论是采用国内核心系统的架构，还是采用国外的架构（见图2-5“国内外银行核心系统模块示意图”），银行的存款类业务都已经能够实现以客户为中心。

　　贷款类和理财类的业务要实现以客户为中心难度较大，须要有诸如客户的偏好、信用状况、家庭状况等等更完备的数据才能提供相关服务。而要满足这一层需求，国内目前主流核心系统的架构还不够优化。

　　举例3：住房抵押贷款抵押物评估流程

　　国内主要评估模式：目标抵押物要先由第三方机构做评估，银行拿到评估报告再按照既定比例来决定发放贷款的额度。这样做不仅时间长，成本也高。

　　国外评估模式：可以直接从系统中连接到一个已经对目标房屋做过评估的中介系统中去，获得这个中介机构所有相关数据，而不需要申请贷款者提交任何报告，就可以确定给客户提供贷款的种类和额度。这是典型的以客户为中心的系统应用，客户的数据可直接在系统里交互。

　　举例4：总行与分行的功能关系在系统架构上的体现

　　国外模式：国外银行多数是以总行为利润中心，因此在核心系统的规划上具有两大特点：① 分支机构为营销中心，非利润中心，不需要单独出会计报表；② 完全按照以客户为中心的理念设计系统的纵向架构，完全按照大会计和总行一本账的理念设计系统的横向架构。

　　国内模式：目前，国内银行体制基本还是总分体制，对应这种体制的核心系统规划有以下几个特点：① 总行为行政管理机构，是成本中心；各分支机构几乎全部是利润中心，须各自独立核算，独立出报表；② 全行没有统一资金管理、统一产品开发、统一风险管理、统一品牌经营的迫切需求，系统开发之初也就基本没有在相关数据采集和信息提供方面做出相应设计。

　　3.国内外核心系统建设的成本效益对比

　　对于中小银行来说（这里不包括农信社省联社），建设核心系统的成本效益主要与投资成本和实施成本有关。

　　（1）核心系统投资规模：
　　如果购买国内厂商的产品和服务：
　　初期投资：2000万元人民币以内。其中，硬件1000多万元，软件不超过600万元（含一年的服务费）。
　　后续服务：每年服务投入相对较低，很多银行能自己维护系统。
　　如果购买国外厂商的产品和服务：
　　初期投资：5000万元人民币以上。其中，硬件3000多万元，软件1000多万元。
　　后续服务：后续购买其他业务模块和每年服务费相应也比较高昂。

　　（2）国内外厂商核心系统开发实施对比
　　 国内厂商：
① 人数：小的厂商可能五六个人，大的厂商一般20多个人。
② 分工：每人交叉做几个业务模块，互相backup。
③ 开发流程：成立项目组、需求分析、联合封闭式开发（银行IT辅助做一定模块）、系统测试和数据转换设计、系统切换。
④ 上线时间：半年到一年不等，根据厂商的开发能力和投入程度而定。
⑤后续开发服务： 源代码有可能开放，银行IT部门可能自己开发维护系统；厂商一般提供一年免费保修；后续升级维护服务按需收费。

　　 国外厂商：
① 人数：本土作业最少五六十人，加上海外作业可达上百人。
② 分工：一般按模块分组，如分为存款组、贷款组、总账组、 前台组、测试组等。每个员工只能参与一组的开发。
③ 开发流程：成立项目领导小组、核心业务的差异分析和需求定义（国外厂商和国内银行存在一定沟通问题）、系统开发和汉化工作、用户业务测试和数据转换设计、系统切换。

　　上线时间：由于目前国外厂商在国内上核心系统很多都是试验性质的，即使是规模仅相当于大行一个分行的中小银行，由于沟通成本高，系统的客户化与上线实施一般需要一年以上。

　　后续开发服务：源代码不开放，后续开发服务都要收取一定比例费用。

　　结论4：“引进消化”与“本土进化”面临同样挑战

　　——中小银行“大处着眼，小处着手”

　　从2002年渐起的“引进国外银行核心系统热”，最显著的是热在理念探讨而不是行动跟风。从近两年的实践看，立足国内系统的“补丁路线”正在演变为“本土进化”，而青睐国外系统的“一步到位”也在提倡“引进消化”。

　　自中信实业银行2002年在国内首次全面引进国外银行核心系统以来，国外核心系统“在中国会出现水土不服”便不再是推测，而是成为了让人担忧的现实。然而，中国银行业并没有对此出现一边倒的否定，而是理智地提出了“引进后再消化”的理论，并引发了一场几乎全行业都参与进来的大反思。

　　目前业内很多人没有意识到的是，这场引进之风并非是从大银行刮起来的的，而是中小银行一直在其中扮演着主要角色。

　　1.中小银行是“引进”派的开路先锋

　　截至2005年10月，已全面引进国外银行核心系统的银行在国内只有5例，其中：政策性银行有1例（国家开发银行）；城市商业银行有2例（青岛商业银行、上海银行）；股份制银行有2例（中信实业银行、华夏银行）。包括政策性银行和股份制银行在内的“泛中小银行概念群”实际上充当了引进国外银行核心系统的开路先锋。

　　（1）中小银行在引进方面要做开路先锋，原因有三方面：一是中小银行与四大行在迅速与国际接轨方面面临着同样巨大的压力。二是中小银行不具有大银行那样强大的技术实力走自主开发的路线。三是国内核心系统厂商的产品与国外成熟产品的差距太大，品牌集中度也低，让银行难以建立长期合作的信任感。

　　（2）89%的中小银行CIO对引进国外系统密切关注。

　　在某专业研究机构此次面访的全国中小银行几十位CIO（主管科技的行领导或科技部总经理）之中，绝大部分对引进国外核心系统的案例给予了持续关注。调查结果如下：

　　（3）100%表示关注过青岛商业银行全面引进新加坡银湖公司核心系统之举；

　　（4）将近4%的CIO表示，他们所在的银行已经或正在考虑引进国外核心系统；

　　（5）52%以上的CIO表示，他们理解青岛商业银行的决策，但由于种种原因还不考虑引进；

　　（6）认为根本没有必要全盘引进的CIO占11%。

　　中国中小银行CIO在银行信息化战略方面所体现出来的广度和高度，超过了市场先前对他们的预期。

　　然而，借助国外银行核心系统的成熟理念和技术用于再造中国中小银行的核心系统，这不仅仅意味着简单的系统升级，而且必然会连带管理架构重组和业务流程再造（如实施BPR等项目）。对此，不同的银行有不同的认识和不同的决策。

　　从已经引进国外核心系统并实施上线的3家银行（中信实业银行、国家开发银行、青岛商业银行）来看，出发点都是为了引进新理念和新系统来倒逼自身的管理体制重构以及业务流程再造。但是，尽管新系统上线与旧体制和旧流程之间的巨大矛盾是三家银行意料中的，却还是让围观的大多数中小银行产生了畏难情绪。

　　2.率先获得外资者无意捷足先登引进核心系统
　　目前在中小银行阵营中，已经有七八家城市商业银行引进了或正在引进外资股东，本次调查面访了其中四家：北京银行、济南商业银行、杭州商业银行、南京商业银行。

　　按照市场先前的揣测，这几家银行似乎立刻会受到来自外资银行的压力，着手全盘引进国外的核心系统。然而事实并非如此。他们普遍走得非常谨慎，可谓“大处着眼，小处着手”。

　　（1）外资股东均未提出更换核心系统的要求
　　面访结果显示，4家银行的外资股东分别对4家城商行的IT系统做了认真考察，也分别向4家银行表示过，对他们的核心系统表示基本满意。

    其中，当北京银行在与外资谈判时表示有计划于近期引进国外核心系统时，荷兰ING方甚至对北京银行更换成国外核心系统表示了某种担心，并提请北京银行在最终决策前慎重考虑。

　　某专业研究机构发现，一些跨国银行并没有在全球分支机构范围内统一应用系统的惯例。如法国巴黎银行，它在全球70多个国家设有分行，但只要求70多家分支机构做到IT平台统一，例如主机系统、网络系统、数据库必须统一在同一技术平台上，以确保系统之间不会产生瓶颈。

在统一的技术平台之上，法国巴黎银行允许各国各地区的被参股银行在保证营运生产正常且高效率的前提下，保留自己原有的应用系统。

　　或许由于外方没有苛刻要求，目前这4家银行均未决定是否会于近期引进国外核心系统。

　　（2）外资参股后有可能带进相关的系统模块
　　某专业研究机构调查显示，外资银行在入股国内中小银行之前，一般都已经确定了在中国境内的目标银行业务。例如，荷兰ING欲借道北京银行主打零售概念的银保业务；法国巴黎银行则意在与南京商业银行合作消费信贷业务，等等。

　　经受访的外资参股银行中的两家证实，外资银行虽然对核心系统没有提出过高要求，但已经提出，与其中国目标业务有关的系统模块尽量采用外资银行的成熟产品。某专业研究机构认为，在与国内现行的金融市场架构和金融监管架构相适应的核心系统上挂接独立的国外业务模块，这种做法颇具观摩价值。

　　（3）承认国外产品代表了未来的发展趋势
　　目前已引进外资的几家城市商业银行，在与外资谈判的同时，也分别对国外核心系统做过一番认真考察。除一家银行的有关领导认为自己银行的系统与国外系统没有根本差别外，其余三家均承认，国外核心系统的确先进，尤其是在产品管理和客户信息管理方面，有国内核心系统无法比拟的优势。

　　在此次受访的外资参股的四家城市商业银行中，有两家近期曾为核心系统改造进行过招标，结果是没有国内厂商的产品符合两家银行未来的发展需求，国内厂商在整个招标过程中几乎要慢慢退出。

　　（4）目前全盘引进实施难度大，也难以见到明显效益
　　然而，在此次受访对象中，82%认为在决策是否引进国外产品时，不仅要考虑产品本身的先进性，更要考虑到实施风险。因此，尽管在以上所提到的两家银行的招标中国内厂商不占优势，但至今尚未全部出局；甚至正因为难以决断，其中一家银行的核心系统改造进程很有可能大大放缓，优先考虑管理信息系统的进一步建设。

　　他们的主要顾虑是：

　　1. 银行核心系统引进不是个IT项目，而是银行再造工程。例如，国内外银行业务与经营管理以及金融监管环境上存在巨大差异，特别是国外核心系统在会计结算上与国内会计法则和会计流程有很大差异。超过90%的受访银行决策层还没有下决心做伤筋动骨的银行再造，系统引进自然难以先行。

　　2. 54%的受访者认为，已上线的国外核心系统在单位IT投入效益方面近一年来并未有明显提高。国外核心系统比起国内产品来，主要优势在于系统结构上更适合进行客户关系管理和产品管理，而在运行效率和速度上并不一定比国内系统快，因此短期内尚难看出投资的必要性。

　　3. “本土进化”多种模式挑战“引进消化”
　　国外银行核心系统正式进入中国不过才两三年，在业界的用词就已经在“引进”的后面加上了“消化”一词。某专业研究机构认为，尽管这标志了中国银行业与国际接轨没有设计中的那般顺畅，但毕竟与以往国内常用的“本地化”概念有着本质区别。

　　“本地化”指的是将国外系统按照国内的业务流程进行彻底或大部分的重新改造；而“消化”则指的是一个被循序接受的过程，即使有修改，也不是主体结构上的大面积修改。这在国内金融IT领域1/4世纪的发展历史上已经是个不小的飞跃了。

　　某专业研究机构特别提请关注的是，在“引进消化”概念自上而下刚在中国落地，“本土进化”概念也自下而上地出现了。

　　（1）国内厂商总包国外银行核心系统上线
　　某专业研究机构调查发现，与20年前中国引进彩电生产线有异曲同工之妙的是，国内厂商不仅对国外银行核心系统不排斥，而且还抱有浓厚兴趣并主动欢迎。例如，第一案例中信实业银行项目是由IBM总包上线了Fiserv公司的核心系统，第二案例国家开发银行上线新加坡SA项目的总包就立刻落袋于国内的神州数码公司。国内厂商在跟国外银行核心系统进中国的速度方面，的确是惊人的，甚至没有人们假想的抵制和僵持过程。

　　（2）国内厂商与国外银行核心系统提供商成立合资公司
　　某专业研究机构调查显示，神州数码与新加坡SA公司合资成立的国锋系统公司正在受到国内厂商的关注，但还并未立刻引起中小银行的兴趣。

　　此合资公司意在为国家开发银行上线SA核心系统后提供日后的维护和升级服务，同时也准备推出中西合璧为中国大陆银行所接受的核心系统产品。 自从中信和开发银行项目上线时不同程度遇阻后，国内中小银行对引进国外银行核心系统的实施风险格外关注，尤其是在实施过程中的文化沟通以及版本汉化等方面，都已经成为后续引进案例的谈判重点。因此，有近一半的受访对象认为，像国锋系统这种“引进消化”型企业开始快速占位，其赢得市场先机的可能性很大。

　　（3）国内本土厂商择机适度进化
　　目前，虽然国内厂商的银行核心系统产品还很不国际化，但是某些有想法的中小银行的市场化改革，就是采用这样的产品向国际化谨慎迈进。

　　例如，郑州商业银行于2004年按照全行一本账的理念开发上线了新核心系统，同时实现了三方面改革：
① 支行已经从利润中心转型为营销中心，由总行直接管理柜台，下一步实现分行转型；
② 建立全行统一的资金池，分支行不再有行政意义上的资金调配权；
③ 依靠内部转移定价的利率杠杆实现对全行资金流动的市场化调节。

　　显然，郑州商业银行的三方面改革都在与国际接轨方面前进了一步，但是与郑州商业银行使用同一个厂商提供的相同产品的其余10家银行都没有实现上述改革。因此这进一步印证了，先进的银行核心系统为银行的管理架构重组以及流程再造提供了基础，但不能替代那些非IT系统层面的改革。

　　反之，银行新一代核心系统，或者称之为第三代核心系统能否在中国落成，同样也要以银行的管理架构和业务流程同步再造互为前提。