陶笛6孔指法图:哈佛文摘：创新中的四类经典陷阱

哈佛文摘：创新中的四类经典陷阱

　　　　　　哈佛文摘：创新中的四类经典陷阱

　　每隔几年，公司都会掀起创业浪潮。而每次创新，公司都会犯同样的错误。

　　它，从来不只是风靡一时的新潮玩艺儿，总是经历着时而盛行、时而被人遗忘的周期性循环，每隔6年左右（大约相当于一代公司领导者的任职时间），它就会被重新发掘出来，被人视为增长的重要助推器。它，就是创新。

　　然而，在立志创新的豪言壮语发表过后，接下来的执行却乏善可陈，成果也寥寥无几，最终，创新团队在削减成本的压力下被无声无息地解散了--这样的情况屡见不鲜。公司的每一代领导者都以同样的热情如痴如狂地追新求异，而每一代领导者也都面临着相同的挑战：如何与扼杀创新的因素相对抗？

　　在过去25年里，全球至少出现过4次大规模的创新浪潮，每一次浪潮都带来新的理念。当然，创新也覆盖了一系列范围广阔的领域，包括技术、产品、流程，以及整个企业运营，每个领域都有各自的创新需求。

　　然而，尽管环境在不断变迁，创新的类型也千差万别，但是每一轮热情高涨的创新浪潮却遭遇了相同的困境。企业在创新方面最有可能犯下4类经典性错误：战略错误、流程错误、结构错误和技能错误。

　　战略错误：目标太高，视野太窄

　　溢价和高额利润诱使公司高管们纷纷追求一鸣惊人的创新——像iPod播放器、万艾可（Viagra），或丰田生产体系（Toyota Production System）之类的东西。在这条追寻轰动性创新的路上，他们投入了巨大资源，但罕有巨大的成果问世。与此同时，管理者还有可能会否决那些乍看不起眼的商机，而未能参与大项目的人也会感到自己被边缘化了。

　　还有一种误区是认为只有产品才算数，而实际上，变革的新创意可能会来自各种职能部门，比如说财务和营销。当一家公司对产品过度关注，而且太急于获取收入时，它就可能遇到另一个问题：组织的创新精力可能会消耗在大量微不足道、摹仿性的项目上。这些项目只顾追求眼前的利益，但最终却会导致成本长期上升。尽管不鼓励小项目可能会错失良机，但过多琐碎的项目就象是播撒在石头地里的种子——它们也许能发芽，但不会深深扎根，也就长不成有用之材。如果新点子不是特色鲜明的创新，而只是平庸的产品改动，那么由此而导致的产品种类大量增多反而会弱化品牌，给客户造成困惑，并且加剧内部的复杂性。

　　流程错误：控制过严

　　第二种典型性错误，确切地说，就是对创新严加控制的冲动——将用于现有业务的那套规划、预算和评估方法照搬于创新流程。创新流程中不可避免地存在着不确定性，难免会走些弯路或改变方向。行业新贵优鲜沛公司之所以能从美国果汁巨头那里把新型利乐纸瓶的机会抢到手，就是因为大公司本年度的资金早已分配妥当，而如果要给自己的产品更换包装的话，大公司必须先做一番研究，这就让优鲜沛公司有机会先行一步。

　　绩效评估以及与之相关的衡量指标是创新的另一个危险地带。老牌公司不仅习惯于制订计划，还要求经理们严格遵循这些计划。他们常常奖励那些兑现了承诺的人，却不赞成他们根据情况随机应变。这导致大家都倾向于只做保守性承诺，结果，员工失去了更上一层楼的追求和动力，创新也被拒之门外。

　　结构错误：联系过松，分拆过急

　　让羽翼未丰的新企业遵循成熟业务的流程是危险的，同时，公司还要谨慎安排创新业务和成熟业务两个实体之间的结构联系，尽可能平衡两者之间的冲突，避免文化冲突或业务重心相互抵触。否则，由于成熟组织的管理者往往对新创意的本质可能不甚了解，而且还感到它对自己构成了威胁，就会扼杀创新。

　　当创新部门关起门来自行其是的时候，公司从整体上往往会措施创新的大好时机。而改变游戏规则的创新往往就是突破现有的渠道或是以全新方式将几种已有的能力组合起来。当创新涉及其它行业的专长或不同领域的技术知识时，公司也更有可能错过或扼杀创新。当一个新创意出现时，成熟组织的管理者对其本质可能不甚了解，而且还会感到对自己构成了威胁。20世纪90年代中期，著名的美国电话电报公司（AT&T）下属的因特网接入企业AT&T Worldnet就陷入了这种困境之中，由于没有得到足够的资源进行因特网接入和IP电话技术的开发，该公司错失了成为该领域开路先锋的良机。

　　即使新企业是在现有业务中成立的，文化冲突也会很激烈，尤其是公司中存在两类公民——一类能享受创业的乐趣，而另一类却要负责赚取现金流的时候，文化冲突就会演变为阶级斗争。无论被指定的创新者是一支研发团队还是一家新的业务单元，都会被认为是未来的缔造者。他们不受既有原则或收入要求的限制，而且还可以拿尚未成功的创意做试验。而他们的一些同事却是后一类公民——既要遵守规则、完成工作，又要为公司赚钱，他们感觉自己像是在做苦力，而且有时还被称作恐龙，被告知他们的业务模式很快就会过时。

　　技能错误：领导力太弱，沟通太差

　　对于创新中人的重要性估值过低，投入太少，这是另一个常见错误。高层管理者常常任命最优秀的技术人员做主管，而不是最优秀的领导人才做主管。这些技术导向的经理往往忽视了对外沟通，或许他们重视任务胜过人际关系，因此不能增进团队内部的融洽气氛——而为了将不成熟的理念转变为有用的创新，这种融洽气氛是不可或缺的。

　　新组建的团队如果不注意人际关系技能，就会发现难以追求共同目标，也很难利用不同成员的长处或通过充分的沟通来分享隐性知识——这些知识上未成形，而且此时很难被记录在案（因为某项创新正在进行中）。在团队成员之间建立相互信赖、默契合作的关系，从而激发出绝妙的创意，这需要一段磨合时间。

　　假如公司喜欢给员工频繁调动工作，团队的构成就会经常变化，这导致新企业在应对艰难挑战时备感吃力，结果就会随便找一些快捷、简单的传统型解决方案来敷衍了事。而当团队的外部沟通和对外关系被忽视的时候，创新也会陷入泥潭。

　　要想让自己的理念得到认可，创新者就不能孤军奋战。他们必须建立盟友团，让自己的支持者为创新项目提供外部保护伞，在他们不能参加的会议上替他们说好话，或者在创新由萌芽期向推广期和使用期发展时提供支持。为了打好基础，让某项创新能顺利被接受，创新团队在表达激进观点时，必须以通俗易懂的方式让大家了解它的内容；在推出颠覆性创新时，必须向大家保证创新的巨大冲击力是可以控制的，以缓解人们的心理压力。如果技术专家对自己的听众故弄玄虚，不把谜团解释清楚，他们就得不到人们的支持——况且，说“不”总是比说“是”要容易些。那些暗自埋头苦干，等到创意完全成熟时再向大家展示的团队会遇到始料不及的反对，这种反对有时会导致项目被枪毙。

　　创新纠错

　　在进行创新时，对突破性创意、产品和服务的探索可能会在上述任何一个方面或所有的方面步入歧途。然而幸运的事，历史也向我们展示了创新如何取得成功。“公司内部创业”（corporate enterpreneurship）这种说法未必要成为一种矛盾修辞法。下面介绍的是四种制胜之道。

　　战略纠错：扩大搜寻范围，拓宽眼界。公司可以制定在三个层面上奏效的创新战略，我将这三个层面称为“创新金字塔”：顶层是一些重大决策，他们指明未来的方向，并得到大部分的投资；中间层是一些前景光明的中等级别的创意，由指定的团队对这些创意进行开发和测试；而宽大的底座则是一些尚处于早期的创意或需要持续改进的渐进式创新。金字塔东的影响力是自上而下施加的，因为重大决策会促进那些与其是同一个方向的小创新取得成功；但影响力也会自下而上，因为大的创新有时就是从不经意的小发明开始的——3M公司偶然之中发明了报事贴便条（Post-Notes）就是一个著名的例子。

　　以金字塔的方式来思考创新为高管提供了一种工具——采用这个工具，高管可以评估当前的工作，对创意进行调整（当创意证明了自身价值并需要进一步支持时），并确保创新活动在所有层面上展开。而且由于每个人都能参与其中，创新的文化也得到形成。在专业化团队投入大型创新项目、临时团队开发中等创意的同时，公司也欢迎每位员工献计献策。每位员工都有可能成为创意搜寻着和项目发起人，IBM就是这样做的。实际上，如果一家公司拥有一只宽口的“大漏斗”，不计其数的小创意都可以放入其中，那么该公司就有更多机会获得重大创意。创新成功率较高的公司只不过比别人做了更多的尝试，这就是它们成功的秘诀之一。

　　如果一项创新战略中包含了渐进式创新和持续改进的创新，那么就有助于全公司员工解放思想，让大家更容易接受变化，继而接受突破性变革。

　　流程纠错：提高规划和控制系统的灵活性。保留一部分资金、为一些意料之外的商机建立特别基金也是一种鼓励创新的方式，这种创新是在公司常规的规划周期之外蓬勃发展的。这样一来，前景广阔的创意就无需等待下一个预算周期的到来，而创新者也不必再向主流业务的管理者（这些人是根据目前的收入和利润而被评估的）讨要资金。

　　除了不同的融资模式和合作关系之外，创新流程还需要摆脱某些公司规定的限制；毕竟，成熟业务和新业务之间的区别数不胜数。给予灵活机动、因地制宜的处理，是公司对待创新活动的关键。

　　结构纠错：加强创新者和主流业务之间的联系。除了放宽可能扼杀创新的政策规定，公司也要在创新人员和其他业务人员之间加强联系。创新者和主流业务经理之间的建设性对话应该定期开展。创新团队应该将外部沟通作为自己职责的一部分，同时高层领导人也要召集对话，鼓励大家互敬互重，而不是彼此敌视和对抗。对话的目的是相互学习，以便最大限度地减少窝里斗的现象，并尽最大可能对成为新业务的创新进行有效的整合。除了正式的会议之外，公司还可以推动非正式的对话；或找出那些跨业务单元的人际网络的非正式头头，鼓励他们为促进各方交流而努力。

　　公司可以在一开始时就告诉创新团队，它们有义务为主流业务服务，也有责任寻求更重大的创新来开辟新业务。这一点可以写入它们的章程，并通过与主流业务之间的相互渗透关系加以强化——从主流业务中选派代表在创新团队中轮流任职，或成立咨询委员会对创新活动予以监督。

　　灵活的组织结构能够使跨职能或跨学科的团队围绕解决方案组建起来，从而有效促进成员之间的联系。

　　技能纠错：重视领导技能和人际交往技能，为创新者营造合作性氛围。注重培养领导技能的公司更有可能实现成功的创新。

　　综上所述，扩大新创意的搜寻范围，把过于严厉的控制和僵化的组织结构变得灵活和松散一些，加强创新者和主流业务之间的联系，培养创新者的沟通和合作技能，这四种方式可以成为老牌公司的制胜之道，能够让公司避免落入创新的经典陷阱。

　　创新设计的是创造未来的理念。但是，除非致力于创新的管理者肯花时间向过去学习，否则对创新的追求注定要失败。在挖掘（从当前业务中获得最高回报）和探索（开辟新业务领域）之间保持合理的平衡，这需要一个灵活的组织结构和对人际关系的密切关注，无论是过去、现在和将来都是是如此。

　　【要点】

　　创新的教训

　　作为公司增长的一个战略驱动因素，创新忽而盛行一时，忽而被搁置一旁，但在每一次热情高涨的创新浪潮中，高管们都在犯相同的错误。大多数时间里，公司的研发活动都会遭遇挫折，这是因为高管们必须艰难地维持一种平衡：一方面从现有业务中获得持续收入，另一方面还要煞费苦心地开辟新业务。然而，“公司内部创业”这种说法未必是一种矛盾修辞法。如果高管能注意吸取过去的教训，创新是可以蓬勃发展的。

　　战略教训

　　●并非每项创新理念都要一鸣惊人。小规模或渐进式创新达到足够的数量也可以创造巨额利润。

　　●不要只盯着新产品开发：变革创意可以来自任何职能部门，例如营销、生产、财务或分销。

　　●成功的创新者会建造一座“创新金字塔”，最顶层是一些需要大笔投资的重大决策；中间是一些前景良好的中等创意；宽大的底座由早期的创意或渐进式创新方案构成。在金字塔中，创意和影响力可以上下流动。

　　流程教训

　　●过于严格的控制会扼杀创新。对现有业务中采用的规划、预算和评估流程会夺去创新活动的生命力。

　　●公司应该对偏离计划的情况有所预见并宽容对待：假如员工在工作中只是机械地兑现自己做过的承诺，不懂得随机应变，而公司却因此对他们进行奖励，那么创新就会遭到扼杀，被拒之门外。

　　结构教训

　　●在放宽控制的同时，公司应该再创新业务和其他业务之间加强人际关系的建设。

　　●改变游戏规则的创新常常以崭新的方式突破既有渠道，或把几种现有能力加以组合。

　　●如果公司分化出两个阶层（新业务和老业务的员工），当公司为创新者提供更多的补贴、特权和尊贵的地位时，旧有业务的员工就会想方设法地去压制创新。

　　技能教训

　　●即使是技术成分最多的创新项目，也需要拥有出色的社交技能和沟通技能的卓越领导人。

　　●在成功的创新团队中，成员需要自始至终地参与创意推出的全过程，即使公司从职业发展角度考虑，需要更快一些的岗位轮换速度。

　　●创新需要联络人——那些懂得如何在公司的主流业务或外部世界中寻找合作伙伴的人；而且创新只有在鼓励合作的文化中才能繁荣发展。

　　（摘自《创新中的经典陷阱》，原载哈佛《商业评论》2006年11期，作者：罗萨贝思·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter），翻译：陈媛熙。管理资源网www.earm.cn/田成杰 2010-11-22整理）