麒麟处理器vs高通:哈佛经典：创新中的经典陷阱

　　哈佛经典：创新中的经典陷阱

　　每隔几年，公司都会掀起创新浪潮。而每次创新，公司都会犯同样的错误。

　　创新又被列入公司议程的首要事项了。创新从来不只是风靡一时的新潮玩艺儿，总是经历着时而盛行、时而被人遗忘的周期性循环，每隔6年左右(大约相当于一代公司领导者的任时间)，它就会被重新发掘出来，被人视为增长的重要助推器。然而，在立志创新的豪言壮语发表过后，接下来的执行却乏善可陈，成果也寥寥无几;最终，创新团队在削减成本的压力下被无声无息地解散了——这样的情况屡见不鲜。每一代公司的领导者都以同样的热情如痴如狂地追新求异，也都面临着相同的挑战：如何与扼杀创新的因素相对抗。在过去25年里至少出现过4次大规模的竞争浪潮，这几次浪潮都导致了公司创新热情地普遍高涨，也使得我有机会对创新进行研究并为公司提供相关的咨询。

　　第一次创新浪潮发生在20世纪70年代末80年代初全球信息化时代出现的时候，新的时代催生出新的行业，同时又迫使旧的行业摇摇欲坠。新创企业和来自国外的竞争对手虎视眈眈的想要侵占老牌公司的领地。信息技术开始从笨重的大型机演变为个人和桌面型产品，而像苹果电脑(Apple Compuer)这样的美国公司则把硅谷的修车厂变为产品创新的基地。于是，IBM效仿苹果的模式，在佛罗里达州的博卡拉顿市(Boca Raton)一个陈旧简陋的环境里开发个人电脑，免得受到公司总部的种种限制。高质量的日本产品，例如索尼公司的随身听和丰田公司的汽车，不仅包含优秀的产品设计元素，而且还反映出制造流程上的创新，这迫使美国的大公司纷纷制订计划，力图以更快速度推出新的创意。“全面质量管理”成为人人热衷的概念。

　　第二次创新浪潮发生在20世纪初80年代后期，被收购的恐慌令公司备感重组压力。收购基金向传统型公司频频发起进攻，试图激活未充分利用的资产价值;“股东价值”成了当时的一句战斗口号。在欧洲，结构重组同国有企业的私有化密不可分，而这些国企正暴露在资本市场的攻击之下。软件技术作为创新背后的一种重大推动力正在兴起，信息技术的战略价值遂受到大力追捧，其中，作为流程创新的范例而屡次被提及的是美国航空公司(American Airlines)的Sabre订票系统(如今它己经从美航分离出去，成为一家独立的公司)。各家公司争先恐后地成立新的创业部门，以确保自己的创意和发明能够发挥出价值。而不是听任像微软(Microsoft)这样的庞然大物在商业世界里崛起。金融创新风靡一时：杠杆收购和管理层收购、金融衍生工具和其他形式的金融创新产品，还有与银行联合建立的金融超市，一时间，几乎所有的创新都纷纷涌来。这个重组的时代还偏爱那些能立即全球化的产品：20世80年代末，吉列公司(Gillette)在挫败一次恶意收购之后，于90年代初大胆推出超感(Sensor Excel)系列剃须刀;新产品在全球采用统一的款式，使用统一的广告语，结果大获成功。

　　第三次浪潮是20世纪90年代的数码狂潮。万维网的诱人前景(和巨大威胁)驱使许多老牌公司寻求激进的新业务模式。在灭顶之灾的威胁下，许多传统公司匆匆组建独立的网络分公司，这些网络公司通常和总公司的核心业务毫无关系，有时还相互冲突。网络公司的眼睛盯住的是资本市场而不是客户，在既没有利润也没有销售收入的情况下，它们的腰包却鼓了起来。美国在线(AOL)买下了时代华纳(Time Warner)，把自己的大名放在前面，并开始破坏价值而不是着手创新。

　　当前的第四次浪潮则是以一种比较清醒的心态开始，它是在网络公司倒闭和全球经济衰退的缩政策之后出现的。由于认识到收购的局限性，又对那些把技术捧上天的宣传产生了怀疑，各家公司又重新关注起有机增长(organic growth)。那些存活下来的企业巨人，例如通用电气(General Electric)和IBM，己经将创新作为一项公司主旨。比如，通用电气致力于实现两位数的内部增长，而IBM的创新方式则是利用自己的技术方案来解决复杂的社会问题，同时也展示出自己先进的技术水平。一个典型的例子就是IBM创办的一家非营利组织——世界公共网格计算平台(World Community Grid)，它将无数个参与者的闲置计算能力集中起来，使***研究者和其他科学家能够利用这些计算能力进行超大规模的数据计算。这次创新浪潮的焦点是能够满足新需求、为用户提供具有新特色和新功能的新产品。客户理念和消费者市场的理念曾一度被一些新潮观念排挤出局，现在又重新回到了舞台中央。各家公司目前正在开发新的产品品类来丰富现有的业务，而不再急着成立宏伟的新企业，忙着迸人截然不同的领域。这个时代的标志性创新包括苹果的iPod播放器和宝洁公司(Procter & Gamble)的速易洁除尘器(Swiffer)。

　　每一次浪潮都带来新的理念。例如，生物科技的蓬勃兴起(特点是复杂的授权许可协议)，使得以下做法具有了充分的理由：老牌公司可以将研发外包出去，并向创业型的合作伙伴公司取经;消费品公司在发明新产品时，既可以在自己的实验室进行，也可以求助于外部的创意工场。创新方式还反映出经济环境和地缘政治的变化。当然，创新也覆盖了一系列范围广阔的领域，包括技术、产品、流程，以及整个企业运营，每个领域都有各自的创新需求。

　　然而，尽管环境在不断变迁，创新的类型也千差万别，但是每一轮热情高涨的创新浪潮却遭遇了相同的困境。这些困境多数源于两种需求之间的冲突：一方面要确保现有业务能够创造源源不断的收人，这是当下成功的关键;另一方面又要支持新的创意，因为新创意对未来的成功可能会起着关键性作用。一种久为人知的现象进一步加重了这种冲突，那就是重要的创新常常出现在行业外部，而且也不是由老牌企业完成的，因此公司又增添了额外的紧迫感，想要尽快找到下一项重要的创新理念。结果，大量关于创新困境的知识涌现出来。

　　一些优秀的书籍对20世纪80年代的创新浪潮起到了推波助澜的作用。此类书籍包括汤姆·彼得斯(Tom Peters)和鲍勃·沃特曼(Bob Waterman)的《追求卓越》(In Search of Excellence)。我写的《变革大师》(The Change Masters)，以及吉福德·平肖(Gifford Pinchot)的《内部创业者》(Intrapreneuring)。这些书指出：将创新者从官僚主义的束缚中解放出来，让他们充分发挥创意是极其重要的。随后问世的一些列著作则论述了在探索新领域的同时，对旧业务进行深入挖掘的困难。例如，迈克尔·图什曼(Michael Tushman)和查尔斯·奥赖利(Charles O'Reilly)在《通过创新来制胜》(Winning Through Innovation)中呼吁成立并联型组织;我在《当巨人学习跳舞》(When Giants Learn to Dance)中阐述了如何在强势的主流业务和势单力薄的新业务之间维持平衡;克莱顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)在其近作《创新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)中也发布了自己的研究成果——只关心眼前的客户会扼杀突破性创新。

　　不过，尽管有这么多的研究成果和文献，我还是观察到，高管中仍然出现了勇气不够或知识欠缺的问题——正是这两点导致前几次创新浪潮软弱无力。他们宣称自己需要更多创新，但随后却四处打听：“有没有其他人也做这件事?”他们声言要寻求新的创意，却把每个送上门来的创意都给*毙了。并且，这些公司总是一而再、再而三地重复以前犯过的错误。例如，早在1983年，哈佛商学院教授马尔科姆·索尔特(Malcolm Salter)等人就在《哈佛商业评论》上发表了一篇题名为“When Corporate Venture Capital Doesn’t Work”的文章，指出：除了英特尔(Intel)和路透集团(Reuters)等少数几家以外，公司下属的风险投资部门很少能为核心业务创造重大价值。但这一警告长久以来却被众多公司当成了耳边风，结果它们今天又陷入了同样的困境。

　　历史的记忆总难免会被淡忘，但我们有必要将前车之鉴谨记心中。现在就有一个机会——让我们了解一些有关创新陷阱的知识和躲开陷阱的办法。

　　战略错误：目标太高，视野太窄

　　溢价和高额利润诱使公司高管纷纷追求一鸣惊人的创新——像iPod播放器、万艾可(Viagra)，或丰田生产体系(Toyota Production System)之类的东西。在这条追寻轰动性创新的路上，他们投入了巨大资源，但巨大的成果却罕有问世且难以预测。与此同时，为了追求“杀手级”的创新产品，管理者可能会否决那些猛然一看并不起眼的商机，而未能参与大项目的人也会感到自己被边缘化了。

　　多年以来，大型消费品公司总是习惯于剔除那些两年内不能产生数亿美元收入的创意。这种筛选机制导致了某些创意遭到否决，比如：无法采用传统的市场研究方法迸行测试和衡量的创意，或者并不是建立在历史经验之上的创意;并且这些公司所青睐的创意都同当前的实践紧密相关，几乎谈不上什么创新。20世纪80年代和90年代，贝氏堡(Pillsbury)、桂格(Quaker Oats)，甚至连宝洁公司(如今的创新能手)都难以抵御小公司的进攻，这些小公司能够迅速推出新产品，从而侵蚀了巨头们的市场份额。例如，尽管宝洁公司的实验室也开发出了同样的技术，竞争对手却抢先推出了一种新型洁厕剂，令宝洁深深懊悔。该竞争对手由于捷足先登，夺取了大部分市场份额。与此类似，贝氏堡和桂格也落后于竞争对手，未能及早将新概念推向市场;而且，它们最终还因为业绩欠佳被其他公司收购。

　　在很长一段时间里，时代华纳旗下的杂志出版机构Time Incorporated推出新刊物的速度极为缓慢，因为管理者希望每一本新杂志都能像《人物》(People)或《体育画报》(Sports Illustrated)那样取得传奇式成功。直至1992年唐·洛根(Don Logan)接过帅印之前，公司几乎没有推出过一本新杂志。而洛根带来了不一样的创新战略，从此之后，Time Incorporated创办(或购买)了大约100种新杂志，令公司的收人、现金流和利润大幅上升。虽然并非每份杂志都一鸣惊人，但公司终于领悟到成功创新者的秘诀：为了取得更多成功，你必须冒更多失败的风险。

　　还有一种创新的误区是认为只有产品才算数，而实际上，变革的新创意可能会来自各种职能部门，比如说制造和营销。比如，有一家生产复杂纺织面料的纺织公司受到一个问题的长期困扰：生产过程中的纱线断头现象导致产品成本增加，公司处于竞争劣势。但是，公司高层讨论的仍然是如何寻求重大的产品创新，比如一些全新的面料。后来，公司来了一位新高管，他认为应该发动全体员工寻找创新机会。有一次公司召开了一个讨论变革必要性的会议。会后，一位当年作为年轻移民加人公司、至今仍带着浓重乡音的老工人抱着试探的态度找到新高管，说了说解决纱线断头的点子。公司试了一下，果然奏效了。当人们问他什么时候想到的这个点子，老工人回答：“32年前就想到了。”

　　同样，20世纪90年代，桂格公司的管理者只忙着对产品配方进行各种小的调整，导致公司在其他方面丧失了大量的良机。比如：在分销领域，在收购斯纳波饮料公司(Snapple)之后，桂格未能充分利用起斯纳波公司业已建立的分销渠道——该渠道规模虽小，但是却面向重视健康的细分客户群，原本可以大有作为。而生产蔓越莓果汁的优鲜沛公司(Ocean Spray)则在包装方面出其不意地使出创新一招：它获得了18个月的排他性授权许可，在美国市场上独家采用利乐(Tetra Pak)的纸质饮料瓶，从而压倒美国最大的果汁供应商(当时包括宝洁和可口可乐)，取得了包装上的优势。纸瓶立即赢得了孩子们(以及为他们打包带午餐的父母)的喜爱，优鲜沛的市场份额也因此迅速攀升。优鲜沛拥有比竞争对手更开放的创新战略，比如说，它设有一些创意论坛，可以对任何领域的创新进行探讨，并向全体员工开放。

　　在汽车行业发展的早期阶段，美国汽车业借助于自己的金融职能部门实现了突破性创新：消费信贷(consumer financing)为从前只有富人买得起的产品打开了大众市场。而英特尔公司的突破是在营销方面：它卖电脑芯片就像卖薯条一样。作为一家高科技公司，英特尔本可以将创新任务抛给研发人员。但是，通过直接向消费者出售电脑的部件，英特尔在电脑制造商那里获得了巨大的谈判优势——除了给自己的每部机器都贴上“内置英特尔”(Intel Inside)的标签之外，这些制造商几乎别无选择。

　　与此类似，总部设在墨西哥、业务遍及全球的墨西哥水泥集团(Cemex)采用大范围的头脑风暴讨论来激发创新，从而为水泥这种很容易成为大众化商品的产品创造了新的价值。这些创新包括：给水泥装袋，并在包装袋上标注品牌记号，使其成为品牌产品;送货时采用先进的技术，使公司能迅速地将水泥交付给客户，就像送比萨饼一样快。再比如，宝洁公司固然凭借速易洁和佳洁士净白牙贴(Crest Whitestrips)这类产品创新赢得了瞩目，但它也在新媒体方面进行了创新，例如为自己赞助的肥皂剧建立互动网站，这或许对于公司的未来更具价值。

　　当一家公司对产品过度关注，而且太急于获取收入时，它就可能遇到另一个问题：组织的创新精力可能会消耗在大量微不足道、模仿性项目上，这些项目只顾追求眼前的收益，但最终却会导致成本长期上升。尽管不鼓励小项目可能会错失良机，但过多琐碎的项目就像是播撒在石头地里的种子——它们也许能发芽，但不会深深扎根，也就长不成有用之材。如果新点子不是特色鲜明的创新，而只是平庸的产品改动，那么由此而导致的产品种类大量增多反而会弱化品牌，给客户造成困惑，并且加剧内部的复杂性。比如，卡夫食品公司目前就面临这样的问题——它提供了十几种不同分量包装和口味的饼干，却没有推出一种全新的零食产品。

　　流程错误：控制过严

　　第二种典型性错误是流程错误，确切地说，就是对创新严加控制的冲动——将用于现有业务的那套规划、预算和评估方法照搬于创新流程。创新流程中天生存在着不确定性，因此难免会走些弯路或出现意想不到的转向。作为行业新贵的优鲜沛公司之所以能从美国果汁巨头那里把新型纸瓶的机会抢到手，就是因为大公司本年度的资金早已分配妥当，而更换包装就要打乱计划，所以大公司必须先让自己的委员会研究一番，才能做出决定。

　　2000年，联信公司(Allied Signal)——即现在的霍尼韦尔(Honeywell)——试图开发基于因特网的新产品和新服务，但利用的是业务单元中现有的战略规划和预算流程。CEO要求各部门在季度预算审核会议上拿出因特网创新的最佳创意。尽管这些创新项目被列为重点，但它们却和现有业务使用同一套财务衡量指标。而且，公司预算中没有为创新项目留出资金;负责创新的管埋者们不得不通过节约成本或内部调拨的方式自筹资金。结果，最终出来的创意不过是把已经提出过的点子重新翻出来，迸行一下改头换面而己。

　　绩效评估以及与之相关的衡量指标是创新的另一个危险地带。老牌公司不仅习惯于制订计划，还要求经理们严格遵循这些计划。它们常常奖励那些兑现了承诺的人，却不赞成他们根据情况随机应变。例如，有一家大型国防项目承包商，员工由于未能做到与当初承诺的一模一样而在评估中得到低分，就算他们做出的东西更好也不行。这导致大家都倾向于只做保守性承诺，结果，员工失去了更上一层楼的追求和动力，创新也被拒之门外。

　　20世纪90年代早期，波士顿银行(Bank of Boston)——现在是美国银行(Bank of America)的一部分——成立了一家名为First Community Bank(FCB)的创新型业务部，这是第一家把重点放在同城市场的综合性银行。FCB对其总部零售银行业务的主要管理者们迸行了竭力的劝说，要让他们相信，每个客户的交易时间和利润贡献率这类常规衡量指标不适用于新开发的市场(它最需要对客户的培训)，也不适用于这个还需要资金投入的新企业。而主流业务的管埋者们却坚持说，“业绩欠佳”的分行应该关掉。为拯救这项创新，FCB的领导人不得不自己确立合适的衡量指标，最后以客户满意度和忠诚度为基础建立起一个衡量体系，并寻找创造性方式来展示所取得的成果——把几个分行合在一起计算业绩。后来，这个新的业务部启动了一系列收购活动，既创造了利润，也证明了自己对母行的重要性。

　　结构错误：联系过松，分拆过急

　　让羽翼未丰的新企业遵循成熟业务的流程是危险的，同时，公司还要谨慎安排两个实体之间的结构联系，以避免文化冲突或业务重心相互抵触。

　　更激进的方式是在主流业务之外创建独立的新业务单元，但这个新单元仍要服务于自己的母公司。通用汽车(General Motors)成立的独立子公司土星(Saturn)就是基于这种逻辑。母公司的规则被搁置一边，土星的团队可以在汽车设计、生产、营销、销售和客户服务的每个方面自由地创新。大家原本希望土星的最佳创意会被母公司借鉴吸收，然而，在公司成功启动后不久，土星又被重新整合到母公司之中，结果它的许多创新也都消失了。

　　正当通用汽车旗下的土星努力创新的时候，丰田公司在质量、客户满意度和市场份额增长等方面仍然领先于通用汽车(相比通用汽车，丰田公司更注重持续改进而不是类似土星这样的轰动性产品或创新企业)。同样，美国的特许学校摆脱了公立学校规章制度的约束，自由开展创新，从而树立了优秀教育的典范。它们采取了许多创新做法，包括延长在校时间、突出重点的课程安排。但是，没有证据表明特许学校对区域内其他学校产生了什么影响。

　　这两个案例中的问题都可以归结为创新领域和主流领域之间的联系过松。实际上，当创新部门关起门来自行其是的时候，公司从整体上往往会错失创新的大好机会。而改变游戏规则的创新往往就是突破现有的渠道或是以全新方式将几种已有的能力组合起来。比如，哥伦比亚广播公司(CBS)曾经是世界上最大的广播公司，旗下经营着全球最大的唱片公司，然而它却没能发明出音乐电视，这个机会反而落在MTV音乐电视台的手中。再如，20世纪90年代末，吉列公司拥有牙刷事业部欧乐B(Oral B)、家电事业部博朗(Braun)和电池事业部金霸王(Duracell)，但在推出电动牙刷方面，它却比竞争对手慢了一步。

　　当创新涉及其他行业的专长或不同领域的技术知识时，公司也更有可能错过或扼杀创新。当一个新创意出现时，成熟组织的管理者对其本质可能不甚了解，而且还会感到对自己构成了胁。

　　20世纪90年代中期，著名的美国电话电报公司(AT&T)下属的因特网接入企业AT&T Worldnet就陷人了这种致命的双重错误。传统的个人消费者业务和企业客户部门的管理者发起了一系列的辩论，想弄清究竟该将Worldnet作为一家自负盈亏的独立业务单元来管理，还是将它纳入侧重个人服务的旧业务单元。尽管个人消费者服务部门的经理不愿放手任何业务，但他们最终还是同意了分拆方案，目的是保护尚处萌芽阶段的新企业免受官僚体系的压迫，并防止人们拿它和成熟业务做比较——成熟业务己经可以创造大量的现金流，并且不需要多少投资。他们对新企业并不是特别关心，因为他们认为因特网服务提供商永远不会创造大的收入和利润。

　　但是，随着Worldnet呈现出良好的发展势头，它引起了人们更多的关注。消费者服务部门的人开始担心，随着新业务的进一步扩展，Worldnet所提供的IP电话——基于因特网协议的语音传输服务(voice over Internet protocol，VoIP)——会构成一种威胁，侵害到传统的固定电话业务。消费者服务部门的经理遂夺取了Worldnet的控制权，继而剥夺了它的客户资源。他们把它仅仅作为一个平台使用，目的还是销售公司的核心业务——传统的长途固话业务，并将长途固话业务的衡量指标应用在因特网业务上。于是定价马上成为一个问题。当初为了刺激增长、吸引大批用户以获得规模优势和网络效应，Worldnet的服务价格被定得很低：但主流业务部门却不希望自己固有的任何业务蒙受损失，因此，Worldnet的服务价格被提高了，而它的增长也就此停滞了。此时，消费者服务部门的经理就可以将Worldnet当作一项无关紧要、增长缓慢的业务对待，也不必要对其进行大笔投资了。由于没有分配足够的资源进行因特网接人和VoIP技术的开发，结果抑制了重大电信创新的产生，而美国电报电话公司原本是可以在该领域成为开路先锋的。

　　文化冲突更加剧了美国电话电报公司中的紧张气氛。这是因为，主流业务的管理者在贝尔(Bell)体系中拥有深厚资历，而因特网业务部聘用的是外部技术专家，他们擅长的是计算机语言，而不是旧的电话系统的语言。

　　即使新企业是在现有业务中成立的，文化冲突也会很激烈，尤其是公司中存在两类公民——一类能享受创业的乐趣，而另一类却要负责赚取现金流的时候，文化冲突就会演变为阶级斗争。无论被指定的创新者是一支研发团队还是一家新的业务单元，都会被认为是未来的缔造者。他们不受既有规则或收人要求的限制，而且还可以拿尚未成功的创意做试验。而他们的一些同事却是后一类公民——既要遵守规则、完成工作，又要为公司赚钱，他们感觉自己像是在做苦力，而且有时还被称作恐龙，被告知他们的业务模式很快就会过时。

　　21世纪初，艾睿电子公司(Arrow Electronics)尝试创办了一家网上销售公司Arrow.com，并为它提供了同传统销售队伍一样的办公空间。新公司与母公司的相似点到此为止。网络销售集团由新人组成，他们大多数都是年轻人，学历背景和着装风格都与总公司的人迥然不同。这些新人花钱购买了舒适的办公家具，建了一间耗资巨大的新厨房——这笔支出据说是合理的，因为网站团队工作起来不分昼夜，不分工作日还是周末。传统的销售队伍早就担心网络销售会对自己的佣金构成威胁，现在又发现自己的办公室比人家的寒酸，就更加火冒三丈。两支团队之间积怨太深，以致公司只好砌了一道砖墙把整栋办公楼一分为二。双方把时间部浪费在明争暗斗上，而且当它们抢夺相同的客户时，对公司的客户关系造成了伤害——毕竟，Arrow.com不过是另一条分销渠道。CEO不得不进行干预，试图以合理的组织结构将二者连接起来。

　　技能错误：领导力太弱，沟通太差

　　对于创新中人的重要性估值过低，投入太少，这是另一个常见错误。高层管理者常常任命最优秀的技术人员做主管，而不是最优秀的领导人才做主管。这些技术导向的经理又错误地认为，只要是好创意，总会脱颖而出，因此他们忽视了对外沟通。又或许，他们重视任务胜过关系，因此不能抓住机会增进团队中的融洽气氛——而为了将不成熟的理念转变为有用的创新，这种融洽气氛是不可或缺的。

　　新组建的团队如果不注意人际关系技能，就会发现难以追求共同目标，也很难利用不同成员的长处或通过充分的沟通来分享隐性知识——这些知识尚未成形，而且此时很难被记录在案(因为某项创新正在进行中)。在团队成员之间建立相互信赖、默契合作的关系，从而激发出绝妙的创意，这需要一段磨合时间。麻省理工学院的研究人员发现，研发团队的成员要想让工作富有成效，至少必须一起工作两年以上。贝氏堡公司就曾意识到，从拿出新产品创意到成功地在市场上推出，平均需要24到26个月，但员工呆在新产品团队中的平均时间却只有8个月。如此看来，该公司在创新方面落后于人也就不足为奇了。

　　假如公司喜欢给员工频繁调动工作，团队的构成就会经常变化，这导致新企业在应对艰难挑战时备感吃力，结果就会随便找一些快捷、简单的传统型解决方案来敷衍了事。20世纪80年代，霍尼韦尔公司新项目团队的领导者常常在项目还未完成前就被升职调走。对于升职的安排，要么就接受，要么就放弃，往往没有讨价还价的余地;而且在该公司，管理者薪水的高低取决于掌控资产的多少而不是任务的难易程度，而新项目的资产额往往较小，因此，即使是尽职敬业的创新者也看到了中途退出项目的甜头。实际上，霍尼韦尔是在破坏自己的创新成果。高管们在讨论新项目失败的原因时发现了这个问题，但是在当时那个年代，老派管理者一味强调技术，很难对团队凝聚力和连贯性的价值形成更深的认识。

　　当团队的外部沟通和对外关系被忽视的时候，创新也会陷人泥潭。20世纪90年代后期，加普服饰公司(Gap Incorporated)举步维艰，于是公司上马了一些跨业务单元的项目，试图在产品、零售理念和运营领域寻找创新机会。有一些项目团队很快就变成了与世隔绝的独立王国，项目组成员也与从前的同僚断了来往。由于根本不知道别人的创意是怎样的，他们的建议平淡无奇;也因为未能向同僚通报情况，他们得不到任何支持——哪怕他们提出的是些无关紧要的小方案。

　　要想让自己的理念得到认可，创新者就不能孤军奋战。他们必须建立盟友团，让自己的支持者为创新项目提供外部保护伞，在他们不能参加的会议上替他们说好话，或者在创新由萌芽期向推广期和使用期发展时提供支持。为了打好基础，让某项创新能顺利被接受，创新团队在表达激进观点时，必须以通俗易懂的方式让大家了解它的内容;在推出颠覆性创新时，必须向大家保证创新的巨大冲击力是可以控制的，以减缓人们的心理压力。如果技术专家对自己的听众故弄玄虚，不把谜团解释清楚，他们就得不到人们的支持——况且，说“不”总是比说“是”要容易些。那些暗自埋头苫干、等到创意完全成熟时再向大家展示的团队会遇到始料不及的反对，这种反对有时会导致项目被*毙。

　　著名的户外休闲品牌天木蓝公司(Timberland)正是因为不注重与主流业务的管理者之间的关系和沟通，致使本来大有希望的TravelGear运动鞋业务惨遭失败的厄运。TravelGear概念是由公司主流业务之外的一支独立研发团队开发的，团队的名字叫“发明工厂”。新开发的这种运动鞋通过加装或卸除一些配件就能参加各种不同的户外活动，因此人们只需准备一双鞋子就可以出门旅行了。这一设计概念赢得了《商业周刊》(BusinessWeek)2004年度设计大奖。但是，由于公司原先一些业务团队没有被纳入发明工厂的开发活动中，产品生产出来后，老的销售队伍拒绝销售TravelGear产品。

　　与之形成对比的是，克雷格·费伊德(Craig Feied)医生成功地为华盛顿医疗中心(Washington Hospital Center)及其母公司MedStar Health开发了先进的数字网络，证明了人际关系投入的重要性。一支由程序员组成的小型团队在急诊部(而不是IT部)设计了一个方便易用的信息系统，因此他们一开始就同用户有密切接触。费伊德博士与他的合作者马克·史密斯(Mark Smith)医生很重视在医院众多委员会中的任职，从而建立起覆盖广泛的关系网。他们在人际交往方面的付出和为共同的目标所做的贡献产生了积极的效果：费伊德和史密斯的行动表现为这个新的信息系统(现在被称为Azyxxi)在其他部门赢得了良好的口碑和支持，而这一新系统既节省了时间，又拯救了生命。

　　一支创新团队内部的关系氛围是由外部氛围所塑造的。如果一家公司的文化是消极而不是积极的，它将为此而付出很大的代价。20世纪90年代中后期，希捷科技公司(Seagate Technology)深陷困境。当时，这家生产电脑磁盘驱动器的大型制造商拥有7处不同的创新设计中心，然而在业内它的研发效率却是最低的，因为这些中心之间是竞争关系，而不是合作关系。公司尝试拉近它们之间的关系，结果却是这些人只极力吹捧自己的团队，没有人去寻求共同的立场。在希捷科技，工程师和管理者看不到团队互动的积极范例，相反看到的尽是些负面榜样，比如，公司为那些在高管会议上大吵大嚷的人颁发“狗头”奖，以惩戒这种行为，结果挫伤了许多人的积极性。产品和流程方面缺乏创新则导致市场份额下降，客户不满，销售额下降。随着个人电脑的销量减少和客户群的流失，在技术环境不断变化的同时，希捷公司却面临着沦为大众化计算机产品制造商的危险。

　　在新任CEO史蒂夫·卢卡佐(Steve Luczo)和新任COO比尔·沃特金斯(Bill Watkins)的共同领导下，希捷为员工相互对待的方式制定了新准则，并首先从高管团队带头做起。随着合作意识的增强，公司为“核心团队”(跨部门的创新团队)的建立和运作制定了系统化流程，并采用一套通用方法对员工进行团队建设方面的培训，这套方法既包括传统的培训课程，也包括组织员工到新西兰或其他一些偏远的地方参加有挑战性的户外活动。在技术型人才和社交型人才之间，希捷选择那些更擅长人际交往的人来领导核心团队。公司走下坡路的那几年里，各个委员会之间是互相敌视的，而现在的这些核心团队则不然，它们打造了卓越的流程创新和产品创新，重新为公司夺回了市场领头羊的地位。焕然一新的希捷公司所生产的创新产品能够嵌入到iPods播放器和移动电话等多种新型电子设备当中。

　　创新纠错

　　在进行创新时，对突破性创意、产品和服务的探索可能会在上述任何一个方面或所有的方面步人歧途。然而幸运的是，历史也向我们展示了创新如何取得成功。“公司内部创业”(corporate entrepreneurship)这种说法未必要成为一种矛盾修辞法。下面要介绍的是4种制胜之道。

　　战略纠错：扩大搜寻范围，拓宽眼界。公司可以制定在三个层面上奏效的创新战略，我将这三个层面称为“创新金字塔”：顶层是一些重大决策，它们指明本来的方向，并得到大部分投资;中间层是一些前景光明的中等级别的创意，由指定的团队对这些创意进行开发和测试;而宽大的底座则是一些尚处于早期的创意或需要持续改进的渐进式创新。金字塔中的影响力是自上而下施加的，因为重大决策会促进那些与其是同一个方向的小创新取得成功;但影响力也会自下而上，因为大的创新有时就是从不经意的小发明开始的——3M公司于偶然之中发明了报事贴便条(Post-it Notes)就是一个著名的例子。

　　以金字塔的方式来思考创新为高管提供了一种工具——采用这个工具，高管可以评估当前的工作、对创意进行调整(当创意证明了自身价值并需要进一步支持时)，并确保创新活动在所有层面上展开。而且由于每个人都能参与其中，创新的文化也会得到形成。在专业化团队投入大型创新项目、临时团队开发中等创意的同时，公司也欢迎每位员工献计献策。每位员工都有可能成为创意搜寻者和项目发起人，IBM就是这样做的。在刚刚过去的7月份，该公司举办了为期3天的lnnovationJam网上论坛，在此期间，来自104个国家约14万名员工客户贡献了差不多37,000个创意，并将它们分门别类地排好顺序，为公司建立了一个容量巨大的原始创意库，创意有大有小，但以小创意居多。实际上，如果一家公司拥有一只宽口的“大漏斗”，不计其数的小创意都可以放人其中，那么该公司就有更多机会获得重大创意。创新成功率较高的公司只不过比别人做了更多的尝试，这就是它们成功的秘诀之一。

　　2003年和2004年，吉列公司采用了金字塔模式，作为加速创新举措的一部分。结果，每个职能部门和业务单元部源源不断地推出了创新，从而提高了收人和利润。这些创新包括新产品(如电动牙刷)、新理念(如研发流水线在2006年推出的5刀片Fusion系列电动剃须刀)，还有击败竞争对手的创新式营销，例如为锋速3突破(Mach3Turbo)开展的各种宣传活动，这些活动令舒适公司(Schick)推出的Quattro剃须刀相形见绌;另外还有人力资源管理方面的新技术。在2004年3月吉列公司首届创新展览会上，每个业务单元都以创新方式亮出了自的最佳创意。法务部则用开玩笑的方式来推广有关商业伦理的网上课程：像大富翁游戏(Monopoly)中那样，分发“免费出狱”卡片。法务部门加入创新显然对公司有利，因为创新者需要快捷的法律服务来提交专利申请或扫清法规障碍。

　　如果一项创新战略中包含了渐进式创新和持续改进的创新，那么就有助于全公司员工解放思想，让大家更容易接受变化，继而接受突破性变革。

　　流程纠错：提高规划和控制系统的灵活性。保留一部分资金、为一些意料之外的商机建立特别基金也是一种鼓励创新的方式，这种创新是在公司常规的规划周期之外蓬勃发展的。这样一来，前景广阔的创意就无需等待下一个预算周期的到来，而创新者也不必再向主流业务的管理者(这些人是根据目前的收入和利润而被评估的)讨要资金。20世纪90年代中后期，专的管理和僵化的控制导致英国广播公司(BBC)的节目创新水平日益下降，结果导致了观众的流失。公司预算控制很严，而且一旦预算做好了，就只有被列入计划的节目才能拿到经费。2000年，新上任的CEO和CFO放宽了控制，他们在公司账户中留出一笔资金用来支持创提案，并明确宣告官僚主义不得妨碍富有创造力的点子。BBC公司数十年里最受欢迎的一喜剧《办公室》(The Office)其实就是一个意外的成功：一位新员工抢先把原本分配给一部教育电影的资金拿来制作该喜剧的试播节目。

　　IBM公司则在组织中明确规定了这种灵活性。它建立了一笔1亿美元的创新基金，用于支持从InnovationJam网上论坛中产生的最佳创意，这笔资金独立于常规的计划和预算流程之外，从而使最基层的创意得以发展。“在此之前，从来没有谁能够这样大规模地将全球各类商业思想领袖集中到一起，针对这个时代最紧迫的问题和机会展开讨论，”IBM公司创新和技术执行副总裁尼克·多诺弗里奥(Nick Donofrio)这样说道，“实际上己经有一些公司找到我们说：‘把你们最好最炫的创意拿出来，让我们一起努力把它们变成现实。'这是一个建立全新的市场和伙伴关系的绝佳机会。”

　　除了不同的融资模式和合作关系之外，创新流程还需要摆脱某些公司规定的限制;毕竟，成熟业务和新业务之间的区别数不胜数。例如，创新业务是通过快速的原型设计(从一系列快速试验中学习)来往前推进的，这意味着同成熟业务相比，它会更快地取得重大阶段性成果，从而需要及时评估和追加投资，因此创新业务是以项目的节奏来开展，而不是像成熟业务那样遵循季度评估或年度评估的做法。还有一些类型的项目则需要更大的耐心，比如说，当一支创新团队遭遇意外的障碍并需要对其模式重新思考时，公司应当给予其反省的时间。总之，给予灵活机动、因地制宜的处理，是公司对待创新活动的关键。

　　结构纠错：加强创新者和主流业务之间的联系。除了放宽可能扼杀创新的政策规定，公司也要在创新人员和其他业务人员之间加强联系。创新者和主流业务经理之间的建设性对话应该定期开展。创新团队应该将外部沟通作为自己职责的一部分，同时高层领导人也要召集对话，鼓励大家互敬互重，而不是彼此敌视和对抗。对话的目的是相互学习，以便最大限度地减少窝里斗的现象，并尽最大可能对成为新业务的创新进行有效的整合。除了正式的会议之外，公司还可以推动非正式的对话(Steelcase公司就是这样做的，它在建造一个设计中心时，所采取的方式达到了让大家低头不见抬头见的效果，从而自然地促进对话);或找出那些跨越业务单元的人际网络的非正式头头，鼓励他们为促进各方交流而努力。

　　公司可以在一开始时就告诉创新团队，它们有义务为主流业务服务，也有责任寻求更重大的创新来开辟新业务。这一点可以写入它们的章程，并通过与主流业务之间的相互渗透关系加强化——从主流业务中选派代表在创新团队中轮流任职，或成立咨询委员会对创新活动予以监督。比如，在第一项伟大创意栽了跟头之后，天木蓝公司的“发明工厂”学会了同主流业务团队密切合作，一方面可以满足当前的创新需求(例如，为了配合SmartWoo1公司的羊毛袜而开发的休闲鞋)，另一方面力求突破性创新。特纳广播公司(Turner Broadcasting)的新产品团队则将各种类型的项目融合在一起：独立开发项目、现有渠道的改进项目、外部合作项目以及风险投资项目。PNC金融服务集团(PNC Financial Services Group)最近成立了一文新产品团队，一方面负责监督主流业务的开发活动(诸如定价机制和产品改进)，另一方面开发作为公司增长引擎的新能力，比如技术型服务和为投资基金提供后勤服务。2005年，该公司新产品的销售额上升了21%，占总销售额的46%。

　　灵活的组织结构能够使跨职能或跨学科的团队围绕解决方案组建起来，从而有效促进成员之间的联系。媒体集团阳狮(Publicis)拥有“整体沟通”团队，这些团队跨越了不同的广告机构——盛世长城(Saatchi & Saatchi)、李奥贝纳(Leo Burnett)、阳狮环球(Publicis Worldwide)等——和不同的技术团队，都是以客户和品牌为中心而建立起的团队。诺华制药公司(Novartis)则围绕着不同种类的疾病来组建团队，其中研发团队同市场和客户的联系更为紧密;这一做法帮助公司迅速推出革命性的创新，例如抗癌药物格列卫(Gleevec)。希捷科技在全公司范围内建立的“未来工厂”团队推出了堪称奇迹的流程创新，这一成功促使它的核心团队模式被普遍推广。

　　在联信公司，想要创新的员工们发现，把握前景良好的机遇需要相互建立广泛的联系。举例来说，它的航空业务部由数支团队组成，分别负责大型民航公司、小型民航公司以及一般性航空业务(私人飞机和租赁飞机);但是根据最佳新创意，客户类型的划分应该按照客户的维护方式——是自行进行维护还是外包给其他公司——来决定。这样说来，该业务部就需要在原先相互割据的领域之间建立新的联系，以便开始创新进程。

　　美国家居用品零售商威廉斯-索诺马公司(Williams-Sonoma)是一家在电子商务方面进行创新的多渠道零售商，它之所以大获成功是因为它的网络业务团队采取了合理方式将自己的创新工作同公司其他业务紧密相连。从一开始，CEO霍华德·莱斯特(Howard Lester)就拒绝把因特网业务看作是独立于公司其他业务的项目。它的第一项重要开发任务就是婚庆礼仪项目，这个项目同时也为公司的主流业务添加了新的内容。在这一试点项目证实了自身价值之后，公司在内部创建了一个电子商务部门。但是，这个部门没有另立门户、独辟蹊径，而是设法起到加强现有业务渠道的作用，并避免与它们展开竞争。它在衡量部门的业绩时不只看电子商务的销售额，还会考察自己是否促进了其他的渠道创造增量销售额。为进一步加强同流业务之间的联系，该部门还为公司其他部门提供免费培训。

　　技能纠错：重视领导技能和人际交往技能，为创新者营造合作性氛围。注重培养领导技能的公司更有可能实现成功的创新。威廉斯-索诺马公司之所以能在电子商务领域迅速成功并赢利，原因之一就是它密切关注人的因素。电子商务团队的首任负责人谢利·南得克雅(Shelley Nandkeolyar)并不是最在行的技术专家，但他是能够组建合适团队的领导者。他重视人际关系，因此他从两个渠道来选择团队成员：供职于现有业务单元的员工，因为他们可以发挥外交大使的作用，与他们原先的团队进行沟通;还有可以带来新技能的新聘员工。他增设了跨公司团队，为电子商务团队提供咨询和联络服务。他还创立了一个整合者(integrator)岗位以加强各运营团队之间的联系，并选派擅长人际关系的帕特里夏·斯克里特(Patricia Skerritt)担任这一职位。

　　同样，盖尔·斯诺登(Gail Snowden)能够带领波士顿银行的First Community Bank安然化解中层经理们的敌意阻挠，成功推出一项又一项创新(新产品和新服务)，也是得益于她的领导技能，而不是银行业务技能。她组建了一支关系融洽的团队，这些出色的人才相互紧密团结，而且对任务充满激情。很快，她的团队就在总部银行中成为人们最想加入的团队之一。她同资深高管建立了牢固的关系，而他们能够帮助她调解与中层经理之间的紧张关系，并且她还擅长沟通和表达，经常向大家解释为什么她的业务单元要与众不同。她的创造力、洞察力、团队协作能力和持之以恒的精神帮助这支团队取得了成功并成为全美国的表率，而其他银行类似的尝试却失败了。

　　IBM的大型创新，例如通过世界公共网格计算平台展示网格计算，只有在倡导合作的公司文化中才有可能实现。CEO彭明盛(Sam Palmisano)鼓励数十万的IBM员工参加公司价值观的网上大讨论，创新和技术副总裁尼克·多诺弗里奥则努力让全球9万名技术人员感觉自己是同一个创新大家庭的成员。而世界公共网格计算平台项目的倡导者，IBM公司副总裁斯坦利·利托瓦(Stanley Litow)则在自己的业务单元和各个地区中寻找合作伙伴，将该项创新向前推进。

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　　综上所述，扩大新创意的搜寻范围，把过于严厉的控制和僵化的组织结构变得灵活和松散一些，加强创新者和主流业务之间的联系，培养创新者的沟通和合作技能，这四种方式可以成为老牌公司的制胜之道，能够让公司避免落入创新的经典陷拼。

　　创新涉及的是创造未来的理念。但是，除非致力于创新的管理者肯花时间向过去学习，否则对创新的追求注定要失败。在挖掘(从当前业务中获得最高回报)和探索(开辟新业务领城)之间保持合理的平衡，这需要一个灵活的组织结构和对人际关系的密切关注，无论是过去、现在和将来都是如此。