陈渠珍和沈从文:商业模式创新案例7：神化化学——多要素整合 国际化对接

1        神化化学基本情况

宁波神化化学品经营有限责任公司成立于2000年10月，由袁维芳先生、湖北劲牌集团董事长吴少勋先生、北京长城战略咨询董事长王德禄先生共同投资组建。 神化是一家经营和虚拟制造金属原材料和专用化学品，为中国的制造型企业提供专业化产品和个性化服务的民营高科技公司。公司以有色金属、稀贵金属及特殊专用化学品的生产经营为核心，同时通过产品的虚拟研发、配制和委托加工，以满足中国乃至国际不同领域的生产厂家的需求。目前公司已经成为华东、华南地区最主要的氰化物、金属盐类、镍钴金属等产品的供应商，也是华东地区主要的电镀材料供应商。

2001年建立之初，神化公司确立以中国制造服务为核心的经营导向，实现销售收入2.3亿元； 2002年，成为浙江最大的民营危险化学品经营企业，实现销售收入5.5亿元；2003年，成为中国最大的INCO镍经销商，成立美国神化公司，实现销售收入10.3亿元；2004年，神化拓展白银及银盐系列产品经营，扩张以青岛为核心的环渤海制造业中心，发展专业化的神化精制化学品，实现销售收入16亿元。2009年，公司员工增加到150人，具备大专以上学历的员工占65％，全年完成60亿销售。神化是名副其实的快速成长型公司，成立9年来，实现了从1.8亿到60亿销售收入的跨越。

神化公司秉承“为中国制造业服务，提升中国制造业竞争力”为经营宗旨，立足于中国制造业最发达的长江三角洲地区，紧跟世界制造业产业转移和中国制造业崛起的步伐，以基础金属和专用化学品为经营核心，构建先进、完善的虚拟生产、销售网络和服务体系，竭诚为广大生产企业提供最具价值的产品和个性化服务。

2        商业模式创新要点

神化公司的商业模式可以概括为“整合资源，对接国际”，公司商业模式的发展和升级体现了“整合资源，对接国际”的具体含义。神化的商业模式创新经历了以下三个阶段的发展，即从“贸易商”到“运营商”再到“做市商”。在贸易商阶段，主要是承担商品流通功能，进行商品中转、存储，赚取商品流通差价。在运营商阶段，具有配置市场资源和区域作价能力，紧密、高效联系国际国内市场、虚拟和实体经济，以多种方式满足终端客户需求，为国内企业提供资源性商品流动性和有效作价服务，并利用金融创新、服务创新等现代手段对资源商品进行全球配置，一句话概括，就是整合贸易和供应链有关资源，做“制造业企业的原材料服务商”（服务包括原材料价格发现，购买供应，物流服务，金属制品初加工，化工与金属制品虚拟制造服务，互联网信息服务等）。最终，神化将形成做市商机制，成立工业贵金属交易市场，形成“神话价格”，掌握国际价格话语权，整合全球市场和全球资源。

当前，神化正处于“运营商”阶段，主要有两大业务，一是与电镀有关的部分化学制品的供应服务，及对电镀制品的“虚拟制造”（神化进行物流服务和技术服务，并没有实体制造，而是整合利用其他企业的制造资源）；二是金属制品的贸易、供应和服务，例如对镍金属的采购服务。其中，金属制品供应服务是神化当前的重要增长点。在战略选择方面，神化于2005年提出做大做专的概念，从“镍”入手，真正发展起来，市场份额一度占到35%以上，成为中国第一大镍供应商，并远远超过第二大的金川公司。在金融危机期间，利用资金充裕和大宗进货的优势，与全球前五强建立联系，并与国内金属巨头金川公司建立了既合作又竞争的关系（在终端客户上竞争，但也为金川供货和服务）。

神化认为，公司的价值创造主要在于搭建制造业服务平台，成为新型的制造业服务企业，而只有掌握了原材料源头，控制整个供应链，具有价格话语权，才能真正为下游的制造业服务。这就是神化的价值主张和核心逻辑。当前市场全球化态势明显，神化认为应该为中国先进制造业服务运作两个市场（国内和国外）和两种资源，最终希望垄断和调配全球的贸易资源。具体来说，神化的“资源整合”体现在以下四个方面：即网络整合、市场整合、供应链整合与团队整合，在资源整合过程中，体现了“对接国际”，充分利用国内国际资源，实现高成长和跨越发展。

网络整合。神化的利益相关者包括上游制造商、下游客户、银行、外包物流/仓储企业等。神化化学以实现“整合国际资源、满足国内需求”为出发点，积极与加拿大英可、德国拜尔、美国杜邦、日本三井等家大型跨国电镀材料供应商建立战略合作关系，利用“虚拟研发”、“虚拟制造”经营模式打通国际国内两个市场，从国际上获得更多的资源供给和先进技术为国内企业提供服务。目前，神化化学已经成为亚太镍金属集散中心，与巴西淡水河谷等全球五大矿业巨头均有长期合约。此外，神化化学客户企业遍及长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区三大中国制造区域，总量达到3000余家，约占此类企业全国总数的50％。这不仅帮助企业提高了收益，还使神化化学成为了电镀材料行业国际国内市场的节点，使之在与国际众多跨国公司谈判交易中具有了相当份量的“话语权”。

神化积极和国际最先进的基础材料、化学品生产企业合作，形成了化学品和金属材料的“虚拟制造”网络。在这个虚拟网络中，神化整合各个原材料商、化工企业以及电镀加工企业，建立神化电镀表面处理技术服务平台，将CMBL、神化电镀硫酸铜“虚拟制造”推向市场，并持续地推广液体氨基磺酸镍、氨基磺酸钴、高纯硫酸镍、高纯氯化镍等一大批新产品、新材料。2008年以来，这些新型金属材料和特殊化学品不仅在五金电镀、塑料电镀等传统制造业得到广泛应用，而且在电子电镀、特种电镀、电铸、丝网、铸造、合金等新兴制造业领域得到全面推广，众多国内光电企业、汽车、机械设备关键零部件生产企业都采用了神化推出的高品质功能材料和特殊化学品。

市场整合。神化主要顾客来自电镀行业和电子行业。主要是经营镍产品。镍是资源性产品，中国比较缺乏。神化的镍具有品牌效应，主要做高端镍，纯度在99.99%以上。这种高端镍的供应往往能建立长期关系，例如富士康用神化的镍，为保证生产线供应稳定，一般不会轻易换供应商。在贸易方面，神化建立了整套作价机制，在伦敦金属交易所价格的基础上，核算其他各环节成本，进行成本加成。神化与客户商定当日的价格，也提供远期价格基础上的供应。神化与大公司签长期合同，其他一般签即时合同（占70%），即时合同签订后第二天即可发货（前一天付款）。

在国际贸易市场上，通过外汇期货、商品期货和股指期货来规避经营风险是大型跨国企业采用的通行商业模式。2008年以来，国际金属原材料市场价格开始出现较大幅度波动，市场行情比以往更加具有不可预测性。为此，神化化学推出了一套集现货结算交易、点价结算交易、远期结算交易等多种方式的期现交易模式，使客户可以根据自身资金调度、风险控制等不同需求来确定付款方式。如点价结算交易可以使客户获得价格确定的时间选择权，远期结算交易则可以帮助锁定金属价格波动风险。这种稳健期现交易模式，正是神化化学可以在经历国际金属市场巨大波动后依然存活、而且越走越好的一个重要因素。

为获取最新信息，商品研究部的工作人员常游走于纽约华尔街和伦敦金融城，和对冲基金、银行的首席分析师沟通交流，所提供的分析报告是公司确定进货价格、进货数量的重要依据。

供应链整合。神化下游全部面对终端用户，没有经销商，建立了整条链的相关服务。神化提出，做运营商，提供制造企业的服务平台，就要把“管道”铺到每个工厂的家门口。在物流服务方面，神化贯彻了“整合资源”的理念，将仓储环节招标外包给中远等企业，并在全国范围内建立了八大配送仓储中心，使80%以上的客户在三百公里范围以内拥有一个配送中心，在每个仓储中心安装了剪切设备，就地为客户剪切镍版（增值服务之一）。神化还建立了港口进货相关办事机构，以宁波港为主，覆盖上海、青岛和天津港。神化化学通过第三方现代物流和现代信息技术的应用提升运营水平，针对不同客户需求进行“长短单匹配”操作，快速进行资金结算和资金流转，调动各种资源使商品以最快速、最准确的方式送达客户生产线，以满足制造业企业敏捷生产的供应需求。目前神化化学能做到1000公里内12小时到货、2000公里24小时到货、2000公里外36小时到货、特别客户实现定点定时到货，保证80%的客户能够在八小时之内配送到货。神化还建立了物流责任保障机制，如果货物有损耗就扣除押金。

在金融海啸引发的国际镍价剧烈震荡中，神化化学踩准步点，除宁波、广州、香港外，公司去年又在天津、青岛、沈阳、上海、重庆、成都、泉州新设７个仓库，缩小供货半径，加快现货结算速度，提高对国内市场变化的敏感度，成功规避了风险。2008年利润继续提高，镍销量从2007年的1.8万吨增至3.2万吨，确立了亚太地区镍金属集散中心的地位。

神化化学不断深化为制造业企业提供服务的内涵，首创电镀技术服务平台，通过提供技术、产品、物流、信息与网络交易等一体化服务，缩短价值链，最大限度地为客户企业提供增值服务，此外根据客户的不同需求，还推出了金属剪切、市场报价、技术专家培训等多样化、个性化创新服务，实实在在地满足了客户多层面的需求。一系列增值创新服务的推出为企业在电镀、不锈钢、合金三大制造业领域发展了3000多家忠实的终端客户。

神化化学早在2002年就确立了信息化发展远景规划，至今企业已在企业信息化建设上累计投资近2000万元，先后建成“神化421项目”和“ERP项目”。目前，神化化学每个合同建立到货物安排出库只需不到3分钟时间，并且可以全面跟踪到货、到款情况。信息化管理不仅使企业形成了高效规范的业务流程、提高了内部管理的效率，而且进一步实现了信息透明化、决策科学化和企业组织扁平化，使各级管理者及时全面的掌控信息，并对市场做出快速反应，大大提高了神化化学的经营效率和抵御风险能力。从2009年开始，神化与相关合作伙伴实现系统对接，将上下游打通，并对接到仓储物流服务，通过系统对接，也使有关信息真实反应货物动向。

团队整合。强强联合，建立战略团队。公司有三个发起股东，分别是董事长袁维芳、湖北劲牌公司董事长吴少勋和北京长城战略咨询董事长王德禄。作为董事长，袁维芳市场感觉极为敏锐、经营意识出类拔萃。作为战略合作伙伴，劲牌公司凭借其雄厚实力为企业提供资金支撑、长城战略咨询为企业提供全面深入的咨询服务。可以说，神化化学发展过程中的每一个里程碑式成功，背后都有其战略合作团队通力协作的功劳。股东之一的北京长城战略咨询研究所（股份占10%）对公司文化的提升，起到了关键的作用。公司的薪酬、人力、信息系统等也都是由长城咨询设计。公司聘请了高盛亚洲的首席风控官，美籍华人林峰担任公司首席风控官；聘请VALE INCO前任运营总裁Peter Goudie先生担任公司的首席顾问；聘请VALE INCO前亚太区总裁罗国铨担任公司的外部顾问。

从人员结构上看，公司销售额虽然突破60亿，但人数仅有150人，其中销售人员比例稍大。主要设财务、销售（化工、电镀、三个事业部）、业务部、运营部、外包部、综合管理部等。

3        神化化学商业模式小结

通过以上的论述，可以认为，神化的商业模式“整合资源，对接国际”是一个围绕使命定位，业务逐步扩大，不断整合拓展，以四点整合为具体内容的体系。这一体系是神化依靠仅仅150名正式员工就能够创造60亿销售额的原因所在，正是神化“出神入化”的原因所在。在这一体系当中，神化的使命定位是“为中国制造业服务”；神化在这一使命定位下，实现了从“贸易商”到“运营商”直至“做市商”的转型。在“运营商”阶段，神化通过金属和相关化工原料供应，以及虚拟制造业务，打造制造业企业的金属原料服务平台，实现价值创造。神化的商业模式可以用下图表示：

神化化学商业模式示意图

这一价值创造过程是由四种资源整合机制来支撑的，一是进行网络整合，建立联盟和协同关系，奠定服务运营平台基础，整合的是企业资源；二是进行市场整合，集中产品、价格、合约信息，便捷流通贸易，整合的是交易资源；三是进行供应链整合，实现了快速、高效、高质量的供应链系统，使客户享受到更便利的服务，整合的是物流资源；四是进行团队整合，引进战略投资者和外部咨询，实现小企业的跨越式发展，整合的是组织资源。这四点资源整合也不是孤立的，除了服务使命和业务以外，还相互支撑匹配。网络整合为市场整合和供应链整合提供条件，团队整合为前三项整合提供支持。首先，网络整合使得神化建立了长期的合作关系，形成了多伙伴多领域的可靠货源，为其进行贸易、价格信息的整合提供了便利；第二，网络整合为供应链整合提供了稳定的前提，为供应链高效布局提供了条件，只有进行充分的网络整合，物流系统的利用效率才能提高；第三，团队整合为神化的其他资源整合提供了智力支持，外部咨询的引入使神化在其他的资源整合策略和执行上有了有力的保障。

业务发展与四点资源整合同时也兼顾了“对接国际”的发展趋势。在网络整合方面，，利用金融危机与国际镍金属供应商达成了长期的大宗贸易关系。在市场整合方面，神化对接了国际价格，分析国际大宗商品市场，主动对接价格和品种信息。在团队整合方面，神化从国际知名跨国公司获取人才咨询，从内部管理上实现了对接国际。

1        神化化学基本情况

宁波神化化学品经营有限责任公司成立于2000年10月，由袁维芳先生、湖北劲牌集团董事长吴少勋先生、北京长城战略咨询董事长王德禄先生共同投资组建。 神化是一家经营和虚拟制造金属原材料和专用化学品，为中国的制造型企业提供专业化产品和个性化服务的民营高科技公司。公司以有色金属、稀贵金属及特殊专用化学品的生产经营为核心，同时通过产品的虚拟研发、配制和委托加工，以满足中国乃至国际不同领域的生产厂家的需求。目前公司已经成为华东、华南地区最主要的氰化物、金属盐类、镍钴金属等产品的供应商，也是华东地区主要的电镀材料供应商。

2001年建立之初，神化公司确立以中国制造服务为核心的经营导向，实现销售收入2.3亿元； 2002年，成为浙江最大的民营危险化学品经营企业，实现销售收入5.5亿元；2003年，成为中国最大的INCO镍经销商，成立美国神化公司，实现销售收入10.3亿元；2004年，神化拓展白银及银盐系列产品经营，扩张以青岛为核心的环渤海制造业中心，发展专业化的神化精制化学品，实现销售收入16亿元。2009年，公司员工增加到150人，具备大专以上学历的员工占65％，全年完成60亿销售。神化是名副其实的快速成长型公司，成立9年来，实现了从1.8亿到60亿销售收入的跨越。

神化公司秉承“为中国制造业服务，提升中国制造业竞争力”为经营宗旨，立足于中国制造业最发达的长江三角洲地区，紧跟世界制造业产业转移和中国制造业崛起的步伐，以基础金属和专用化学品为经营核心，构建先进、完善的虚拟生产、销售网络和服务体系，竭诚为广大生产企业提供最具价值的产品和个性化服务。

2        商业模式创新要点

神化公司的商业模式可以概括为“整合资源，对接国际”，公司商业模式的发展和升级体现了“整合资源，对接国际”的具体含义。神化的商业模式创新经历了以下三个阶段的发展，即从“贸易商”到“运营商”再到“做市商”。在贸易商阶段，主要是承担商品流通功能，进行商品中转、存储，赚取商品流通差价。在运营商阶段，具有配置市场资源和区域作价能力，紧密、高效联系国际国内市场、虚拟和实体经济，以多种方式满足终端客户需求，为国内企业提供资源性商品流动性和有效作价服务，并利用金融创新、服务创新等现代手段对资源商品进行全球配置，一句话概括，就是整合贸易和供应链有关资源，做“制造业企业的原材料服务商”（服务包括原材料价格发现，购买供应，物流服务，金属制品初加工，化工与金属制品虚拟制造服务，互联网信息服务等）。最终，神化将形成做市商机制，成立工业贵金属交易市场，形成“神话价格”，掌握国际价格话语权，整合全球市场和全球资源。

当前，神化正处于“运营商”阶段，主要有两大业务，一是与电镀有关的部分化学制品的供应服务，及对电镀制品的“虚拟制造”（神化进行物流服务和技术服务，并没有实体制造，而是整合利用其他企业的制造资源）；二是金属制品的贸易、供应和服务，例如对镍金属的采购服务。其中，金属制品供应服务是神化当前的重要增长点。在战略选择方面，神化于2005年提出做大做专的概念，从“镍”入手，真正发展起来，市场份额一度占到35%以上，成为中国第一大镍供应商，并远远超过第二大的金川公司。在金融危机期间，利用资金充裕和大宗进货的优势，与全球前五强建立联系，并与国内金属巨头金川公司建立了既合作又竞争的关系（在终端客户上竞争，但也为金川供货和服务）。

神化认为，公司的价值创造主要在于搭建制造业服务平台，成为新型的制造业服务企业，而只有掌握了原材料源头，控制整个供应链，具有价格话语权，才能真正为下游的制造业服务。这就是神化的价值主张和核心逻辑。当前市场全球化态势明显，神化认为应该为中国先进制造业服务运作两个市场（国内和国外）和两种资源，最终希望垄断和调配全球的贸易资源。具体来说，神化的“资源整合”体现在以下四个方面：即网络整合、市场整合、供应链整合与团队整合，在资源整合过程中，体现了“对接国际”，充分利用国内国际资源，实现高成长和跨越发展。

网络整合。神化的利益相关者包括上游制造商、下游客户、银行、外包物流/仓储企业等。神化化学以实现“整合国际资源、满足国内需求”为出发点，积极与加拿大英可、德国拜尔、美国杜邦、日本三井等家大型跨国电镀材料供应商建立战略合作关系，利用“虚拟研发”、“虚拟制造”经营模式打通国际国内两个市场，从国际上获得更多的资源供给和先进技术为国内企业提供服务。目前，神化化学已经成为亚太镍金属集散中心，与巴西淡水河谷等全球五大矿业巨头均有长期合约。此外，神化化学客户企业遍及长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区三大中国制造区域，总量达到3000余家，约占此类企业全国总数的50％。这不仅帮助企业提高了收益，还使神化化学成为了电镀材料行业国际国内市场的节点，使之在与国际众多跨国公司谈判交易中具有了相当份量的“话语权”。

神化积极和国际最先进的基础材料、化学品生产企业合作，形成了化学品和金属材料的“虚拟制造”网络。在这个虚拟网络中，神化整合各个原材料商、化工企业以及电镀加工企业，建立神化电镀表面处理技术服务平台，将CMBL、神化电镀硫酸铜“虚拟制造”推向市场，并持续地推广液体氨基磺酸镍、氨基磺酸钴、高纯硫酸镍、高纯氯化镍等一大批新产品、新材料。2008年以来，这些新型金属材料和特殊化学品不仅在五金电镀、塑料电镀等传统制造业得到广泛应用，而且在电子电镀、特种电镀、电铸、丝网、铸造、合金等新兴制造业领域得到全面推广，众多国内光电企业、汽车、机械设备关键零部件生产企业都采用了神化推出的高品质功能材料和特殊化学品。

市场整合。神化主要顾客来自电镀行业和电子行业。主要是经营镍产品。镍是资源性产品，中国比较缺乏。神化的镍具有品牌效应，主要做高端镍，纯度在99.99%以上。这种高端镍的供应往往能建立长期关系，例如富士康用神化的镍，为保证生产线供应稳定，一般不会轻易换供应商。在贸易方面，神化建立了整套作价机制，在伦敦金属交易所价格的基础上，核算其他各环节成本，进行成本加成。神化与客户商定当日的价格，也提供远期价格基础上的供应。神化与大公司签长期合同，其他一般签即时合同（占70%），即时合同签订后第二天即可发货（前一天付款）。

在国际贸易市场上，通过外汇期货、商品期货和股指期货来规避经营风险是大型跨国企业采用的通行商业模式。2008年以来，国际金属原材料市场价格开始出现较大幅度波动，市场行情比以往更加具有不可预测性。为此，神化化学推出了一套集现货结算交易、点价结算交易、远期结算交易等多种方式的期现交易模式，使客户可以根据自身资金调度、风险控制等不同需求来确定付款方式。如点价结算交易可以使客户获得价格确定的时间选择权，远期结算交易则可以帮助锁定金属价格波动风险。这种稳健期现交易模式，正是神化化学可以在经历国际金属市场巨大波动后依然存活、而且越走越好的一个重要因素。

为获取最新信息，商品研究部的工作人员常游走于纽约华尔街和伦敦金融城，和对冲基金、银行的首席分析师沟通交流，所提供的分析报告是公司确定进货价格、进货数量的重要依据。

供应链整合。神化下游全部面对终端用户，没有经销商，建立了整条链的相关服务。神化提出，做运营商，提供制造企业的服务平台，就要把“管道”铺到每个工厂的家门口。在物流服务方面，神化贯彻了“整合资源”的理念，将仓储环节招标外包给中远等企业，并在全国范围内建立了八大配送仓储中心，使80%以上的客户在三百公里范围以内拥有一个配送中心，在每个仓储中心安装了剪切设备，就地为客户剪切镍版（增值服务之一）。神化还建立了港口进货相关办事机构，以宁波港为主，覆盖上海、青岛和天津港。神化化学通过第三方现代物流和现代信息技术的应用提升运营水平，针对不同客户需求进行“长短单匹配”操作，快速进行资金结算和资金流转，调动各种资源使商品以最快速、最准确的方式送达客户生产线，以满足制造业企业敏捷生产的供应需求。目前神化化学能做到1000公里内12小时到货、2000公里24小时到货、2000公里外36小时到货、特别客户实现定点定时到货，保证80%的客户能够在八小时之内配送到货。神化还建立了物流责任保障机制，如果货物有损耗就扣除押金。

在金融海啸引发的国际镍价剧烈震荡中，神化化学踩准步点，除宁波、广州、香港外，公司去年又在天津、青岛、沈阳、上海、重庆、成都、泉州新设７个仓库，缩小供货半径，加快现货结算速度，提高对国内市场变化的敏感度，成功规避了风险。2008年利润继续提高，镍销量从2007年的1.8万吨增至3.2万吨，确立了亚太地区镍金属集散中心的地位。

神化化学不断深化为制造业企业提供服务的内涵，首创电镀技术服务平台，通过提供技术、产品、物流、信息与网络交易等一体化服务，缩短价值链，最大限度地为客户企业提供增值服务，此外根据客户的不同需求，还推出了金属剪切、市场报价、技术专家培训等多样化、个性化创新服务，实实在在地满足了客户多层面的需求。一系列增值创新服务的推出为企业在电镀、不锈钢、合金三大制造业领域发展了3000多家忠实的终端客户。

神化化学早在2002年就确立了信息化发展远景规划，至今企业已在企业信息化建设上累计投资近2000万元，先后建成“神化421项目”和“ERP项目”。目前，神化化学每个合同建立到货物安排出库只需不到3分钟时间，并且可以全面跟踪到货、到款情况。信息化管理不仅使企业形成了高效规范的业务流程、提高了内部管理的效率，而且进一步实现了信息透明化、决策科学化和企业组织扁平化，使各级管理者及时全面的掌控信息，并对市场做出快速反应，大大提高了神化化学的经营效率和抵御风险能力。从2009年开始，神化与相关合作伙伴实现系统对接，将上下游打通，并对接到仓储物流服务，通过系统对接，也使有关信息真实反应货物动向。

团队整合。强强联合，建立战略团队。公司有三个发起股东，分别是董事长袁维芳、湖北劲牌公司董事长吴少勋和北京长城战略咨询董事长王德禄。作为董事长，袁维芳市场感觉极为敏锐、经营意识出类拔萃。作为战略合作伙伴，劲牌公司凭借其雄厚实力为企业提供资金支撑、长城战略咨询为企业提供全面深入的咨询服务。可以说，神化化学发展过程中的每一个里程碑式成功，背后都有其战略合作团队通力协作的功劳。股东之一的北京长城战略咨询研究所（股份占10%）对公司文化的提升，起到了关键的作用。公司的薪酬、人力、信息系统等也都是由长城咨询设计。公司聘请了高盛亚洲的首席风控官，美籍华人林峰担任公司首席风控官；聘请VALE INCO前任运营总裁Peter Goudie先生担任公司的首席顾问；聘请VALE INCO前亚太区总裁罗国铨担任公司的外部顾问。

从人员结构上看，公司销售额虽然突破60亿，但人数仅有150人，其中销售人员比例稍大。主要设财务、销售（化工、电镀、三个事业部）、业务部、运营部、外包部、综合管理部等。

3        神化化学商业模式小结

通过以上的论述，可以认为，神化的商业模式“整合资源，对接国际”是一个围绕使命定位，业务逐步扩大，不断整合拓展，以四点整合为具体内容的体系。这一体系是神化依靠仅仅150名正式员工就能够创造60亿销售额的原因所在，正是神化“出神入化”的原因所在。在这一体系当中，神化的使命定位是“为中国制造业服务”；神化在这一使命定位下，实现了从“贸易商”到“运营商”直至“做市商”的转型。在“运营商”阶段，神化通过金属和相关化工原料供应，以及虚拟制造业务，打造制造业企业的金属原料服务平台，实现价值创造。神化的商业模式可以用下图表示：

神化化学商业模式示意图

这一价值创造过程是由四种资源整合机制来支撑的，一是进行网络整合，建立联盟和协同关系，奠定服务运营平台基础，整合的是企业资源；二是进行市场整合，集中产品、价格、合约信息，便捷流通贸易，整合的是交易资源；三是进行供应链整合，实现了快速、高效、高质量的供应链系统，使客户享受到更便利的服务，整合的是物流资源；四是进行团队整合，引进战略投资者和外部咨询，实现小企业的跨越式发展，整合的是组织资源。这四点资源整合也不是孤立的，除了服务使命和业务以外，还相互支撑匹配。网络整合为市场整合和供应链整合提供条件，团队整合为前三项整合提供支持。首先，网络整合使得神化建立了长期的合作关系，形成了多伙伴多领域的可靠货源，为其进行贸易、价格信息的整合提供了便利；第二，网络整合为供应链整合提供了稳定的前提，为供应链高效布局提供了条件，只有进行充分的网络整合，物流系统的利用效率才能提高；第三，团队整合为神化的其他资源整合提供了智力支持，外部咨询的引入使神化在其他的资源整合策略和执行上有了有力的保障。

业务发展与四点资源整合同时也兼顾了“对接国际”的发展趋势。在网络整合方面，，利用金融危机与国际镍金属供应商达成了长期的大宗贸易关系。在市场整合方面，神化对接了国际价格，分析国际大宗商品市场，主动对接价格和品种信息。在团队整合方面，神化从国际知名跨国公司获取人才咨询，从内部管理上实现了对接国际。