陈涉世家试卷答案:华帝：贴地飞行

　　以地面战为主，抢占渠道终端，建立稳固的市场基础，高空辅以消费者能够感知的品牌宣传和推广形式，华帝走出了一条自己独有的低空飞行模式。

　　作为一家老牌的厨电制造企业，华帝在2007～2009年间走的并不轻松。净利润一再下滑，营业收入也一直无法取得突破，总是在14亿元上下徘徊。然而到了2010年，华帝的净利润达到了1.21亿元，同比增长122.40%。相比于2006、2007年的净利润，更是增长近5倍。

　　华帝如何在两年时间就摆脱了困境，并且走上了二次腾飞之路的呢？通过分析我们发现，主要原因是在2008年奥运营销之后，华帝进行了一系列的企业战略和战术升级措施，采用了一种低空飞行的市场运作模式。

　　低空飞行模式

　　在现代战争中，以美军为代表的一些西方国家，通常会利用空中部队的优势，采用高空作战战略取得战场上的胜利。然而，在经历了伊拉克战争和阿富汗战争之后，我们发现地面战在现代战争中仍然占据着不可替代的作用。

　　商场如战场，对于中国这样有着辽阔的疆土和复杂的地理环境的市场来说，单一的高空战略注定会失败。空中与地面的合理资源分配和配合才是取得成功的法宝。

　　华帝在创立之初，就率先提出了“高档次的品牌定位战略”，但是华帝却从来没有迷失在品牌建设的迷局中，而是将品牌战略作为企业战略的指导思想，以建立“华帝利益共同体”的理念，快速切入市场，深耕渠道，在市场和渠道上建立了稳固的品牌基础。

　　2008年奥运营销之后，华帝将更多的精力和资源投放到占领和深挖渠道和终端建设上，如：推行“415工程”，计划在重点4省1市实现市场占有率第一，提货额5亿元的目标；而作为配合市场开发的品牌和产品宣传活动，华帝主要采用了能让消费者直接感知的形式，如：配合节能环保的聚能灶产品开展的“华帝-聚能号”环中国海低碳航海活动。华帝这种以地面战为主，以空战为辅，贴近地面的市场运作模式，我们称之为“低空飞行模式“。

　　这也是华帝在多年的企业发展中，逐渐摸索出了一套最适合自己的作战模式，对企业发展以及产品市场份额的扩大无疑更有利、更稳定。

　　要分析“低空飞行模式“的推行，我们还要先从华帝一次重大的人事调整说起。

　　黄刘新政

　　华帝在2007～2009年的低谷，究其原因，除了华帝2006年就开始的奥运会赞助活动加大了企业的运营投入之外，2008年的金融危机更是雪上加霜。

　　面对残酷的市场环境，华帝总裁黄启均并没有像大多数企业那样踌躇不前，而是做出了一个大胆的决定——任命旗下经销商刘伟做营销总经理，主管华帝全国市场的运营管理工作。

　　华帝这种所有权与经营权分离，聘请职业经理人的管理模式并不是首次，1999年，华帝七位创始人集体退出管理岗位，引入职业经理人机制，将华帝带入了高速发展的轨道。可以预见，刘伟这次的临危受命，将是华帝命运的又一次转折点。

　　企业的上升过程犹如一个运动员的马拉松征程，经过若干时间的跋涉与前进，将会陷入一个“瓶颈期”。马拉松过程中的瓶颈是来自体力和精力的近于极限，企业的瓶颈则由内部习惯性问题所导致，即所谓“惯性隐疾”。

　　激发企业活力

　　认识黄启均的人，都会感受到他的那种包容力。所谓企业领导者的性格决定了企业的性格，正是这种“有容乃大”的力量使华帝在发展过程中形成了一种稳健、务实、低调的企业特征。而接触刘伟，你却能感受到他那种充满斗志的强大气场。刘伟的加盟，确实也为华帝注入了新的血液，带来了一种新的企业文化，那就是活力与紧迫感。

　　华帝的人员流失率最低在行业内是公认的，这也是因为黄启均的“包容”给员工提供了一个稳定的平台，但是换一个角度来看，过于稳定的团队必然也会存在一些隐疾，例如，工作效率降低，员工倦怠感渐强等。

　　而刘伟却是个天生的工作狂，他曾经给员工连开了三天三夜的会，早上8点钟还能准时出现在办公室；他还会和经销商整宿的沟通、谈心，第二天还是精神饱满地处理日常工作。他的这些一举一动都能影响到身边的员工，让大家有一种无形的压力和紧迫感。

　　在黄启均温和包容的支持下，刘伟开始了大刀阔斧的改革。

　　内部管理的九字方针

　　企业在高速发展期，蓬勃发展的表象常常会将一些问题掩盖下来，而当企业进入转型或低速发展期时，这些问题就会暴露出来，如果不能及时解决，小问题也会变成阻碍甚至拖垮企业的原罪。

　　作为伴随华帝共同成长起来的经销商，刘伟很清楚华帝当时的问题出在哪里——华帝的快速发展和取得的成绩使一些员工的服务意识下降，比如对客户缺乏包容，在客户费用报销上的怠慢，以及当客户发生问题打电话给公司，公司内部不能做到合理的调配等。

　　为改变这种局面，刘伟将他自己经营公司时推行的员工做事“九字方针”带入了华帝：抓小事、查细节、看过程。抓小事——作为一个上市公司，上有财务监管中心，华帝的员工只需做好每一件小事，就是对企业最大的贡献；查细节——每件事做完之后都要再检查细节对不对；看过程——过程就代表企业做事的流程，便于系统化机制的建立。

　　对公司内部管理的“九字方针”，一方面，让公司运营更加有章可循，形成内部凝聚力，另一方面，也为刘伟推行以终端战略为目的的渠道变革提供了有力的后盾。

　　华帝的微笑曲线

　　在众所周知的微笑曲线理论中，曲线两头的研发和营销是产业未来的发展方向，也是企业获取附加价值的重要手段。然而在中国真正能做到的企业却很少。

　　华帝在行业里以专业化见长，一直是新技术开发的引领者，从其在1992年就成功主持研制出记忆金属安全装置即可看出，包括近年又成功研发出节能环保的聚能灶。然而事情往往是这样——最后的胜利并不属于技术的开路人，而是商业模式上成功的追随者。因而，审时度势后，华帝决定由以前只强调研发优势，向产品与终端营销双驱动发展。

　　产品力升级

　　将产品作为自己安身立命之本的华帝，一直以来在市场的开发上，也是将产品作为自己最有力的武器。好产品自己会说话，华帝正是通过产品与消费者进行着直接的沟通。如果将方太比做大侠霍元甲，帅康比做小侠方世玉的话，那么华帝就是一代宗师叶问，没有花哨的动作，通过有力的近身搏击赢得市场、赢得消费者。

　　但是在新的市场环境下，华帝的产品力也面临着升级和直达终端的问题，在这方面，华帝投入了巨大的财力和物力。

　　作为2008年北京奥运会的合作伙伴，以及近年几乎国内所有重大赛事的火炬制造商，这些无疑为华帝的产品品质做了最好的背书，也与竞争对手形成有效的产品区隔。

　　在提升产品力上，华帝在2007年重金邀请丹麦著名设计公司对产品的外观和工艺进行重新设计，尽管这在当时给企业造成一定的财务负担，然而，在2009年设计出来的含有奥运元素的系列产品一经推出，市场上刮起一阵“奥运旋风”，让华帝的品牌形象在消费者心中留下深刻的印象。

　　让产品力直达终端，不仅要在精神上打动消费者，而且要为消费者带来真正的实惠。尽管目前很多企业大打品牌附加值，追求高额利润，但是华帝并没有跟风，坚持力求给消费者提供最优性价比的产品。“品质是爱民，降价是爱国”一直是华帝内部遵循的发展理念。

　　一方面从内部提升产品力，另一方面，华帝也不遗余力地推行终端营销变革。

　　终端战略

　　作为从终端厮杀出来的总经理，刘伟对终端有着很深的情结。他深知企业要想在市场上站稳脚跟，在与对手的竞争中取得优势，对终端的把控一定是必不可少的。

　　然而，华帝一直以来实行的是独家代理制，虽然独家代理制成就了华帝的起步（风险小，现款现货），但是随着市场经济的变化，出现了大卖场、网购、房地产精装房等多种新型业态，独家代理制的缺陷就显现出来。例如，有些代理商不懂与房地厂商的谈判技巧，就由华帝与房地产公司谈好合作，根据代理制的规定，交由代理商去执行，但在执行过程中，代理商却由于自身管理等问题，不能按照标准执行到位。

　　为了能进一步推动华帝的发展，刘伟接手华帝后，开始发力终端，在黄启均的八个字“诚信、责任、创新、共赢”的基础上，实施了经销商新政，

　　1.经销商新政：用对人，做对事

　　简单地说，经销商新政就是企业帮扶经销商做市场。对经销商先采取拉、帮、推的政策，对于实在跟不上企业发展思路的经销商，逐步缩小其管辖范围，如果还是不行，就选择更合适的经销商。

　　在经销商新政上，华帝面临三类经销商：

　　第一类：积极上进的大经销商。他们意识形态好，领悟力强，非常配合公司行动，销量提升的非常快，厂商实现共赢。

　　第二类：想做好市场却没有方法的经销商。对于这类经销商，华帝会派市场管理人员帮助他们做好渠道和终端建设，推动经销商变革的积极性。

　　第三类：小富即安没有发展激情的经销商。企业先与他们深入沟通，鼓励、帮助他们做市场，实在不行，让这些经销商先交出部分区域，华帝将部分更合适的二批经销商“转正”，将市场交由他们经营，令渠道更加扁平化。如果老经销商剩下的区域仍然得不到发展，则实行铁血政策，所有区域全部换人。在这方面，甚至华帝十几年的老客户也不能例外。

　　用合适的人，做对事，这是刘伟推行经销商新政的最佳攻略。大道至简，在这条简单的规则下，华帝推陈出新，让渠道焕发新生。

　　2.渠道下沉：开发乡镇市场

　　在经销商新政的基础上，华帝提出渠道下沉的主张，开发目前尚在空白的乡镇市场。

　　很多企业对低线市场误解很深，认为低线市场消费能力差，影响企业的品牌形象，其实，低线市场的赢利能力往往超过一线市场。在一线市场，消费者是市场的主角；在低线市场，终端店是市场的主角。

　　在稳步发展一、二级市场的同时，华帝计划全年在县级城市增设400～500家专卖店，在乡镇增加2000家专卖店，以形成对农村市场的全面覆盖。在乡镇开专卖店，不仅会带来销量上升，而且可以让更多的人了解华帝，形成品牌影响力。

　　华帝对乡镇市场采取的是全面的精细化深耕策略，为了更好地管控终端，对专卖店实行政策导向而非任务导向，即经销商对终端店面的装修和管理，必须严格按照华帝的标准执行，一年以后，如果经销商能够做到华帝所要求的店面标准，则华帝报销一半的装修费用。

　　通过渠道下沉，华帝力图建设自己的渠道终端。超级终端和自建终端，就好比是企业的两条腿，华帝在与苏宁、国美等渠道业态配合的同时，力争将自己的腿早日锻炼得更加健壮有力。

　　华帝已经清楚自己要走的方向，正如华帝副总裁刘伟所说：“华帝要做厨房里面的领导品牌，不是销量领导，而是责任领导、文化领导。”毫无疑问，空中品牌推广与终端营销相互配合的低空飞行模式将会引领华帝飞得更高、更远。