战略设计

开放分类：战略战略管理管理学经济经济理论

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战略管理是现代企业日益重视的管理方式，它帮助企业在复杂多变的环境中捕捉机遇、抵御风险，实现企业资源与外部环境的动态平衡，以达到企业发展的目的。战略管理包括三个部分：战略设计、战略实施和战略评估，战略设计是战略管理的基础和核心，它为企业经营指明方向，是企业发展的灵魂和主线，也是战略实施和战略评估的基础。战略设计不同于经营计划，不是明年后年做什么，而是想到明天会怎么样，决定夸天该如何做。计划受自己能力的限制，而战略管理则要冲破企业自身能力的限制，甚至借助于外脑来发展自己。

• 1 形式种类
• 2 两大模式
• 3 常见误区
• 4 相关书籍
• 5 误区规避

• 1 形式种类
• 2 两大模式
• 3 常见误区
• 4 相关书籍
• 5 误区规避
• 6 操作实务

战略设计 - 形式种类

企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，可以将企业战略分成三大类：这就是竞争战略、财务战略、投资战略。

1．竞争战略
竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务的价值与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业为了在竞争战略上取得优势，就必须关注以下几点：

第一，客户定位。企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。
第二，产品品质定位。企业必须以较低的成本提供优质的产品。
第三，市场定位。企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。
第四，研究与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。

2．财务战略

财务战略的目标既是为股东创造最大的投资回报，又是企业所有战略的最终目标，它是检验企业战略成功与否的标志。而这一战略的前提条件是为客户创造价值。财务战略的基本要素为：

（1）为股东提供胜利分配。这是股东投资回报的一种表现形式。
（2）保护投资者的利益。这是指投资人的投资价值得到不断增值。
（3）保护债权人的利益。这是指确保债权人能够按时收回贷款，并取得利息收益。
（4）建立完善的资本结构。合理的配备债务与股东权益，不仅能够保证企业的投资者取得最大的投资效益，而且有利于最大限度地降低企业的经营风险。
（5）充足的资本金。确保资本的数量，提高资本的质量，可以使企业的经营活动能够持续进行。

竞争战略与财务战略可以同时满足客户与投资人眼前的利益，而投资战略却是着眼于企业长期的利益。为客户与投资人创造持久的价值是投资战略的最终目标。投资战略通过对企业各种资源的长期投资追求未来的价值。这一战略包括以下内容：

（1）人力资源投资。通过对人的技能与知识的培养来提高人的适应能力与竞争力。
（2）长期资产投资。这一投资包括无形资产、固定资产以及兼并与收购，达到扩充企业生产能力的目的。
（3）战略投资。通过各种手段与供应商和消费者建立战略合作伙伴关系，提高企业的品牌与形象。
（4）营运资金投资。流动资金是企业经营的基础，通过流动资金规模的不断扩充，提高企业的生产规模，以便适应企业不断发展的需要。

战略设计 - 两大模式

三大战略既是企业经营成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业进行战略设计是全部问题的核心所在。目前人们争论的焦点是战略设计的理念与手段，以及如何将其运用于企业的组织机构中。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。两种代表性的设计模式包括紧密型与松散型。具体内容如下：

1、紧密型战略设计

紧密型战略主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。

2、松散型战略设计

松散型战略更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。

以上两种模式各有利弊：紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。就目前发展趋势而言，由于市场竞争不断加剧，经营风险日益提高，经营环境越来越复杂，松散型的战略设计已经成为一个时髦的话题。

战略设计 - 常见误区

1．宗旨与目标不明确

企业在进行战略设计时经常混淆目标与限制两个概念。制定的目标不是真正的目标，而是企业存在和发展的限制条件。例如，很多企业把满足企业相关利益者的利益作为企业的宗旨。诸如为股东提供满意的回报率}为顾客提供物超所值的商品；为职工提供优良的生活待遇；为社会做贡献等等 这些叙述经常出现在企业的战略中然而，任何企业不提供令股东满意的回报，就无法取得企业所需的资金}不生产社会所需的产品，就无法进行销售；不提供职工优良的工作条件，就无法招聘到员工。缺乏这些条件，企业必然无法生存，更谈不上发展了。因此．上面这些内容实际都是企业正常运转的限制条件，它们无法对企业制定战略起任何指导和激励作用。企业达到了这些要求，只能维持生存，并不能取得竞争优势。同时，在这样的宗旨或目标指导下制定的战略，无法指明企业的发展方向。在眼前利益的诱惑下，企业容易进人不相关或不熟悉的领域和行业，造成资金紧张和战术失误，导致经营失败。此外，经理还可能在目标的压力下行为短期化，采取削减研发开支、降低人力培训成本、减少社会公益支出等长期费用，来换取既得利益集团的短期所得，这对企业长期发展有害。

2．战略设计脱节

以往的战略设计，通常分为几个阶段：确定企业宗旨、拟定阶段目标、制定企业战略，最后产生相应战术。很多企业采用这种方法制定战略，但在实际操作中很容易造成各环节的脱节，原因是在企业中经营由高层经理和外部专家来负责战略设计的前几个步骤。而战术设计则通常由基层经理来进行。这里潜在的危险是，外部专家和高层经理虽然对企业的外部客观环境有更多的把握，但对于企业自身的战术能力，却不一定了解。有可能他们制定的激动人心目标与宏伟的战略，由于得不到相关战术的保证而不能得到完全实行；或者目标过于容易实现，缺乏挑战性，导致企业资源的浪费。这都是明显的战略脱节。这些都容易导致企业在竞争中处于不利地位。

3．战略混同于一般计划

战略是计划的一种，但它不同于一般计划。企业战略是一种带有全局性、长远性和根本性的经过系统设计的计划。它通过对未来多变环境的预测及企业自身优势的分析，选择企业最优的发展方向和竞争方式，以适应未来环境和赢得竞争优势，保持企业的持续生存和发展。战略设计必定包括特定竞争方式的选择。而一般计划是在既定的环境下，以过去的经验为指导，为达到某个目标而设定的行动时同表。一般计划极少涉及竞争对抗的因素，也缺乏在频繁多变的环境中的生存能力。但是现在很多企业把战略混同于一般计划，他们制定的战略不是着跟于未来，而是局限于过去，强调企业现状，以经验作为战略设计的基本指导，目标是过去的目标略加修改而得，战略战术也是来源于过去的成功经验，目标加上实现的时同表就构成了他们的战略，这样的战略显然不能为企业在变化迅速的环境中指明道路，因为环境瞬息万变，没有对未来环境的把握，也就无法选择合适的竞争方式去做准备。所以很多企业往往一遇局势变动，就束手无策，一蹶不振，从根本上就是因为他们制定的战略从本质上说，只是一般计划而己。

战略设计 - 相关书籍

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银行整体战略的统领下，制定对中小企业银行服务的营销战略规划，对于开发中小企业市场具有不可或缺的决定性作用。首先，金融服务社会化、专业化、国际化程度的日益加深，使得银行管理者一旦决策失误，变更或补偿的机会越来越少。其次，在市场竞争机制的作用下，银行面临多方竞争对手的强劲挑战，没有战略的全盘考虑，就难以比竞争对手更有效地满足中小企业需求，并由此获得盈利。再次，在中小企业普遍粗放经营的情形下，银行必须了解自身“因做什么而发展”，明确“今后要做什么”，研究制定针对中小企业市场的营销组合策略。还有，当中小企业银行服务战略为银行员工指明美好前程，并成为他们认同的目标时，才会在员工中产生克服困难的勇气和力量。

在市场细分的基础上，商业银行根据自己的任务目标、资源特长和市场潜力等，权衡利弊，决定进入哪个或哪些中小企业市场部分，并将其作为目标市场。根据迈克尔•波特的竞争战略，中小企业目标市场的涵盖战略，可以有三种选择:一是无差异市场营销，抓住中小企业银行服务的共性，运用单一的服务组合，力求在一定程度上满足尽可能多的中小企业需求；二是差异市场营销，同时为若干个不同细分标准下的中小企业市场服务，相应地设计多个银行服务营销组合，以适应不同市场的竞争；三是集中市场营销，银行集中资源，以一个或少数几个关联性较强的细分市场作为目标市场。例如，推进中小企业集群银行服务，企业集群的中小企业由于地理接近，产业专业化，在共同的产业文化和制度背景下，增大了企业的守信度、减少逃废债务的可能性、降低银行交易成本和风险。商业银行集中着各类人才，具备对产业集群宏观发展的指导能力。通过对同一产业的众多中小企业提供专深银行服务，而获得规模效应和乘数效应。

在所选定的目标市场中，商业银行还应进行市场定位，目的是取得目标市场的竞争优势，保证本企业的银行服务给客户留下“值得购买”的深刻印象。定位的关键是银行要设法在自己的服务产品上找出比竞争对手更具优势的特性，例如，价格优势，在同样条件下比竞争对手定出更低的服务价格；偏好优势，在服务增值、服务流程等方面比竞争对手更全面、更有效率。

战略设计 - 误区规避

1．明确宗旨和目标

企业必须有自己的宗旨，在宗旨中明确白已是一个什么样的企业，应该是一个什么样的企业，企业主要的业务是什么，也就是说，企业必须给自己一个明确的定位，以区别于其他企业。这个定位应反应环境变化与企业自身优势这点在某些规模经济显著、品牌差异突出的行业中尤显重要。它为企业的研究开发、目标市场、产品定位、企业文化建设的众多方面奠定了基调国内著名企业联想公司的成功，在相当程度上应归因于它明确的定位。联想公司定位可以概括为以下三点：
一、公司致力于成为百年老字号企业，不急于出名，不搞短期行为；
二、联想要逐步扩大规模，成为有国际市场地位的企业；
三，联想是一个高科技企业，不能什么赚钱就干什么。
正是有了这样的定位，联想公司才能在其他民营高科技企业纷纷实行多元化经营时，坚守本业，扩大企业规模，实施名牌战略，一心一意地发展中国的民族计算机产业。也正因为如此，当其他企业因实行多角化而深陷泥潭时，联想依然蓬勃发展，不断壮大。

2．要有交互的战略制定过程

合理的战略制定是反复、交互、各环节并进的过程。企业在确定宗旨和目标时，必须考虑自身制定、执行战略战术的能力，以避免目标流于空洞，企业中低层经理参与战略的制定，是确保这一点的好方法，中低层经理往往更清楚企业的战略战术执行能力。单纯由管理专家或高级经理制定的战略，有使目标成为空中楼阁的危险。因此战略的制定可采用目标管理中上下协商设定目标的方法，也可由各层管理人员组成战略委员会共同制定战略。另一方面，在战略执行过程中，也应经常对照目标和外界环境，及时纠正战略的偏差，发现更优战略，保证战略的方向和有效性。

3．要着眼于未来

战略必须有建立在对未来考察的基础上，而且对未来的考察不能仅仅从公司角度来进行，这样容易产生隧道视野。企业必须从最广阔的领域内观察世界的变化，包括社会价值、技术发展、消费模式政治思想和国际金融方面的变化。同时，又要回过头来考虑，这些变化会对企业产生什么影响，公司应如何应付，应选择何种竞争方式。建议公司建立专门的政策研究室或者专门的环境监测员，来监测环境，搜集信息。这样能增强公司对环境的敏感性和反应能力。例如，壳牌石油公司就聘请一些富有洞察力和想象力的人员，建立专门的远景观测部门，他们经常考虑诸如，“石油用完后公司怎么办? 如果爆发世界大战，壳牌应如何调整? 经济危机会不会再次来临? 等问题。由于壳牌时刻关注着未来，他们成功地预见了1973年和1979年的能源危机，使公司提前做好了调整，适应了环境的变化，这是壳牌公司的一大竞争优势。

4．选择适宜的竞争方式。

战略的作用是使企业在竞争中获得优势，战略设计必须回答企业以何种途径获得这种竞争优势。而每一种新竞争方式的产生，都会有大量企业的仿效与运用 这些竞争方式大致可分为几种类型。第一类，着眼于提高生产效率，如流程重建、及时制造、全面质量管理、标准制造等等。这些方法虽然不能给企业带来巨大成功，但它确实能创造某些竞争优势。第二类，着眼于企业文化建设上，如提出一个共同的远景目标，激励员工为之奋斗；或塑造特有的价值观，促进企业的发展。第三类，强调学习的重要，提出把企业建设成学习型组织，以学习新知识，适应新变化，发展新机会。

战略设计 - 操作实务

为什么会出现这种情况呢？原因自然是多方面的，但人们认为，缺乏战略设计可能是根本原因。

有人可能会说，什么战略不战略的，只要有一两个强项，便能把企业办好。于是有人强调资金实力，有人强调人力资源，也有人强调技术创新，还有人强调强化管理，当然也有不少人强调企业文化。殊不知，拥有相当资金实力的企业，失败的照样有，曾风光一时的南德集团起初的资金就很充足，但照样逃脱不了彻底失败的命运。人力资源当然重要，但运用不当，有时可能反而会产生相反作用。技术创新不可或缺，但相当多的民营高科技企业的经营业绩并不让人满意。强化管理也殊为重要，但一些管理上很上档次的国有企业却有很多都不同程度地陷入困境。企业文化建设对企业发展的重要性自不待言，但也不是决定性要素。十分重视文化建设的太阳神集团的滑坡以至于最后失败便能说明这一点。可见，一两个强项只能使企业火爆于一时，却很难造就长久的辉煌。而能造就企业长久辉煌的，只能是战略。

为什么这样说呢？因为只有战略才是全面的、有长远意义根本意义的、具有决定性作用的东西。战略对了，其它容易对；战略错了，其它对了也不行。

那么对企业来说，什么是战略呢？简单地说，企业战略实际上就是一个企业对自身发展所做的长期、全面的考虑或想法。有位企业家曾说过，成功的企业和失败的企业都曾做过一千件小事，它们的区别在于，成功的企业所做的一千件小事之间是有联系的，是由一件大事联系着的，而失败企业所做的一千件小事却是杂乱无章的。人们认为，这位企业家所说的大事就是战略——企业战略。由此可见，战略就是牵一发而动全身的东西，是事物发展的纲，是对事物的发展起着纲举目张之作用的东西。

很显然，以上是比较通俗的说法，若用比较学术化的说法，企业战略似乎可以表述为：企业的战略目标再加上能使这一目标得以实现的保证体系，就是企业战略。简单地说，战略就是“战略目标”加上“保证体系”。

显而易见，进行战略设计的首要任务就是要确立一个好的战略目标。那么什么是好的战略目标呢？要确立一个好的战略目标，至少有两个重要问题需要解决：一是做什么的问题，即主业定位的问题；二是做多大的问题，即确立发展目标的问题。两相比较，做什么的问题更为重要，因为只有做什么的问题解决了，做多大的问题才能提上议事日程。从许多民营企业的实践情况来看，做什么的问题并不是那么容易解决的。这个问题看似简单，实则不然。很多民企之所以失败，主要原因就在于这个问题没有得到很好解决。更为严峻的问题在于，一些失败了的民企老板至今尚未认识到这个问题的重要性，还在继续复制类似的错误。不是主业定位不准，就是盲目搞多元化扩张；不是过于保守、不敢开拓新的产业，就是头脑发热、乱上项目。

为什么主业定位的问题这样难以解决呢？因为这不仅涉及到企业家对市场的感悟和把握能力，而且涉及到企业及企业家的个性和悟性，以及企业家对自身实力的正确估计和判断等等。

即使做什么的问题解决了，做多大的问题也不一定能够得到很好解决。不是没有目标，就是目标过大、不切实际。两相比较，目标不切实际的现象更为突出。有人说要成为中国第一，有人说多少多少年要进入世界500强，如此等等，不一而足。似乎目标定得越大，就越有战略似的。实际上，这恰恰正是没有战略的表现之一。

光有一个好的战略目标还不能叫做有战略，还得有一个能使战略目标得以实现的保证体系。很显然，所谓保证体系的问题，实际上就是怎样做的问题。很多企业的实践经验表明，怎样做的问题所包括的内容是很多的。如人才怎样招聘培养、市场怎样开拓、资金怎样筹集、技术怎样开发、组织体系怎样建立、企业文化怎样构建等等。正因为内容很多，所以才构成一个体系，叫战略保证体系。事实上，保证体系中的每一项内容都可构成一项战略，如人才战略、市场战略、融资战略、技术战略、组织战略、文化战略等等。很显然，保证体系中的所谓战略，实际上只是子战略，而不是企业的总体战略。只有企业的战略目标加上保证体系从而构成一个完整的战略框架才能称得上是企业的总体战略。

综上所述，所谓战略设计，实际上就是要搞清楚干什么、干多大、以及怎样干的问题。这些问题解决了，一个好的战略设计也就水到渠成了。实践证明，战略设计对了企业就繁荣，战略设计错了企业就衰败。这已越来越成为一个令人信服的结论。 ^[1]