全球化變革七步驟

    當我們與推行全球化戰略的企業領導人交流時，我們發現他們的問題都是，“在向全球進軍時，我們需要做什麼？”“我們已經在全球化上加大了投資力度，我們的方向依然正確嗎？”或“我們的變化夠快嗎？”

　　我們總是回應說，前進的路有很多種，沒有一條永遠正確或完全錯誤的路。然而，不管你現在情況如何，請開始全球化之旅，或看看多數公司走過的全球化之路。

　　這就意味著公司需要進行重大的（通常也是迅速的）變革，實現商業模式多元化，從而更好地面對威脅抓住機遇。以下七種舉措可以幫助你朝最佳的方向前進。

　　●評估你的競爭位置；

　　●轉變思想；

　　●評估你的人員；

　　●認識你所有的機會；

　　●定義你未來的全球規模；

　　●鼓勵獨創；

　　●領導前沿變革。

　　評估你的競爭位置

　　前進的第一步是要瞭解你現在在哪里。

　　後退一步，冷靜地看看你的企業和你所在的行業，你的位置在哪里？你的競爭者在哪里？包括現任者和當前的競爭者，或潛在的競爭者，以及挑戰者。

　　不同行業的威脅和機會是明顯不同的。有的行業已經感受到了全球的激烈競爭，有的還沒有受到太大影響。這是因為每個行業的競爭優勢本質有所不同。

　　首先，它是勞動密集型的、研發密集型的，還是市場密集型的？接近它有多重要？客戶交流非常重要嗎？

　　其次，每個行業受全球性力量的影響是不同的——國家背景、進入全球的途徑和渴望？

　　第三，你的位置取決於你的出發點和在行業領域的能力。例如，艾默生瞭解到自己成本位置沒有競爭力，於是聽到了警報。

　　評估你當前的競爭位置將可能需要一些額外的工作，才能得到一個清晰的觀點。思考以下問題：

　　1.根據競爭優勢的本質、挑戰者的國家背景、進入全球的途徑和渴望、以及我們出發的位置和能力，來識別行業的威脅和機遇。

　　2.我們的競爭對手在哪些我們還未達到的地方建立了關係、位置和優勢？在我們當前的業務、市場、產品和服務中，我們擁有哪些可持續的競爭優勢？

　　3.哪些挑戰者是（或可能成為）競爭對手？或是供應商？或是客戶？我們應該與誰合作？

　　4.我們正在利用低成本的採購來源、生產和研發嗎？我們在研發、採購、製造、市場以及其他功能上能夠利用全球規模嗎？

　　5.我們在最重要的快速發展經濟體中有銷售管道嗎？我們擁有能夠深入這些市場的分銷系統嗎？

　　轉變思想

　　我們寫作的目的，是根據新的全球事實幫助企業轉變他們的思想，這樣他們可以成功地利用全球性帶來的大量機會，避免或至少減輕某些威脅。

　　就艾默生來說，根據查理·彼得斯的觀點，向最優成本策略的轉變首先必須要有思想的轉變。查克·奈特已經擁有全球性的意向，但他還是要把50個不同的業務部門領導人召集到董事會來開會。他舉出墨西哥的例子來支持這一計畫，通過收購解決競爭需求，讓艾默生領導者接觸美國之外的業務，並讓管理者走出去親眼看看別的市場正在發生什麼。

　　與任何地方的任何人為任何事物競爭需要比20年前的艾默生作出更大的轉變。你怎樣才能讓企業裏絕大多數的人理解這一現實呢？

　　親自去感受

　　對於你已經到達的市場，重要的一點是瞭解正在發生什麼，並獲得關於市場、業務、文化、人民以及其轉變速度的第一手資訊。定期查看快速發展經濟體的運營情況。如果自身沒有，則看看你的客戶。不要獨自一人做這些。與盡可能多的人聯繫，做好多聽少說的準備。

　　跟你的供應商談談：他們在做什麼？他們在想什麼？他們在計畫什麼？他們如何看待你？是客戶、合作夥伴、還是競爭對手？

　　聽聽這些市場上自己人的聲音：他們能夠告訴你那裏客戶的需求和想法。對於當前的運營情況，他們關心什麼？他們如何看待未來的機遇？他們看到了合作關係或收購機會嗎？

　　傾聽整個分銷系統的聲音：你滿足了他們的需求嗎？你的競爭對手從側翼包圍你了嗎？你錯失了巨大機遇嗎？如何轉變和完善分銷系統？

　　傾聽你的合作夥伴：你達到了他們的預期嗎？現在他們是你所希望結盟的人嗎？雙方合作能夠如何極大提高你們的共同地位？他們會成為競爭對手嗎？他們準備好了嗎？

　　做個光榮榜

　　對於那些做了開拓性工作，獲得了重要成就的管理者，要大力宣揚他們的功績。通過在聖保羅採購，負責機器人技術的馬丁削減了30%的材料成本。瑞秋試著用印度的樣機打動目標客戶。托尼通過在班加羅爾建立一個路線優化能力中心，提高了18%的收益。通報和公開表揚他們所取得的成就，這些成就起源於以新的方式看待企業和市場。

　　以事實服人

　　拒絕轉變有時是情感上的，但通常也是理性的。案例研究、商業模式基準、拆解競爭對手產品、追蹤全球市場份額波動，都是教育和提醒管理層的工具，讓他們瞭解後海嘯時代的現實以及上一堂新課的必要性。將挑戰者的故事放到領導力培養課程中，或乾脆讓他們去布宜諾賽勒斯看看。

　　轉變200位上層領導的思想

　　這種改變必須從上層開始。根據我們的經驗，這需要獲得高級管理層的支援，他們是各業務部門、地理區域和職能部門的領導，或其他關鍵人物。必須說服這個群體，利用第一手經驗使其信服。他們應當有機會參加領導力培養計畫；私人拜訪；與競爭對手、客戶和供應商交流互動；讓其輪番在一個或多個快速發展經濟體進行體驗。

　　若轉變了200位上層領導的思想，你將會在整個企業的變革道路上走得更遠。

評估你的人員

　　人員就是企業的血液。為了在全球性時代獲得成功，血液必須具有積極正面的特性，能夠充滿活力、持續地迴圈。像許多企業一樣，也許你會發現需要雇用更多的人員，他們必須擁有正確的思維、適當的技能並處於合適的位置上。

　　在艾默生，奈特知道轉變需要領導者的支援，這些領導者必須樂於接受新思想和新的做事方式。他在評估下屬時得出結論，即需要那些能夠帶來不同經驗和以不同視角觀察世界的人員。因此，他從外部尋找新鮮血液，並保證它在全球範圍內迴圈起來。

　　評估流程可以參考下列全球人才管理對照表。

　　提倡新的全球人才觀

　　你的思想已經從西方中心轉向多中心了嗎？你的運作鎖定了全球的人才庫嗎？你給予快速發展經濟體的人才足夠的重視了嗎？你能夠平衡全球和本地人才以贏得人才爭奪戰嗎？

　　把全球人才計畫提上日程

　　你為現在或五年以後所需的全球人才作好規劃了嗎？你是在全球的基礎上管理人才嗎？

　　聘用有潛力的人，打造後備實力

　　你能通過革新招募方法來建立潛在的人才庫嗎？你是否打造了一個強大的品牌，是否提供本土化條件以吸引有富有潛質的人才？你是否通過定制本土訓練和開發計畫來培養人才？

　　加快職業生涯，打造全球領導人

　　在快速發展經濟體的運營組織中，你擁有合適的高級人才（即開拓型的人才）嗎？你能讓來自快速發展經濟體和發達經濟體的重要人才在不同國家進行鍛煉嗎？來自快速發展經濟體的人才在你的企業中扮演了重要的、全球性的角色嗎？從董事會成員的國籍中，能夠看出你全球化的雄心嗎？

　　認識你所有的機會

　　在快速發展經濟體經營業務的企業經常有一個特殊的偏見。他們尋求利用低成本，或佔有巨大的市場，或利用人才或資源。這些做法在早期階段行得通，但重要的是超越這些初始的出發點，認清你所有的機會。

　　艾默生的第一步是為了對付一個來自快速發展經濟體的挑戰者的威脅。但是，不像某些走出第一步就停下來的企業，艾默生繼續往前走，並且看到了更加廣闊的機會。他們先是進入墨西哥，然後在西歐收購，後來又擴展到東歐以利用低成本運營的優勢。然後是在亞洲，重點是在中國的擴張。這一路走來，艾默生擴展了目標，從低成本的製造轉向了成長，然後是全球外包，然後是人才。

　　你可以通過多種方式持續降低成本。你可以增加在快速發展經濟體的採購和生產。你可以外包更多的辦公室功能，或是在快速發展經濟體建立客服中心。你可以轉移高端功能，這樣它們就可以更多地由快速發展經濟體的企業來完成。這樣做的結果是，你可能用一半的成本來獲得雙倍的工程產出。

　　收益機會可能是找到一個更大的利潤增長源。在隨後數年內，快速發展經濟體中那些已經是消費者的數十億人口，在購買數量及商品價值上將會穩步增長。更重要的是，另外數十億的人口將會進入市場，尋求基本的產品，如通信、金融服務和相關消費者品等。

　　服務這些市場的另外一個好處，就是為快速發展經濟體的消費者和企業設計的低成本產品可以拿回發達市場，而改動通常很小。這樣，企業就有可能獲得更大的利潤並迅速成長。

　　快速發展經濟體也代表其他機會，如打開人才資源庫及其他資源，比如原材料、能源及越來越豐富的創意。問題的關鍵是，在評估潛在機會時，你必須擁有廣闊的視野，關鍵在於開放的視野。

　　定義你未來的全球規模

　　對於很多企業來說，存在的機會廣闊、多樣，這就需要細分，然後才能在市場、成本優勢、人才資源等方面作出選擇，才能確定在哪里設立企業、從哪里採購資源。然後還需要決定在哪里尋找進一步的機會。綜合這些考慮因素就能確定轉變的節奏以及公司未來的全球版圖。

　　正如同我們所看到的，艾默生並不是一次解決所有的問題。他們從一個地方到另一個地方，在不同的地方達到不同的目標。他們細分了機會。為了成本去墨西哥；為了增長去西歐；去東歐的動因也是成本，但後來是為了工程技術人才資源；去中國是為了增長和低成本的製造，然後是採購以及人才。現在，公司的策略是多元化的。為了滿足任何地區消費者的需求，需要考慮的因素包括成本、原材料、管理以及物流等。

　　現任者對於發達世界的相對同質化的市場比較熟悉，但快速發展經濟體的市場則差異很大，擁有許多迅速變化的細分市場。重要的是你目前所關注的細分市場（下一步就是你要如何接近這個市場），以及決定採取何種策略在這個細分市場獲得成功。

　　從長遠來看，識別最佳細分市場非常關鍵，而不僅僅是拘泥於當前易於把握和達到的市場。正如我們在這本書中所討論的，許多企業把自己定位于高端用戶，而忽視了快速增長的中端細分市場。如果它們一直都這樣的話，競爭者（挑戰者或現任者）就能夠建立聲譽、品牌和客戶忠誠度，並為獲得更大、更長遠的機遇打下基礎。

　　但是，市場只是機遇的一部分。通過細分來利用快速發展經濟體的低成本、人才和其他資源也同樣重要。在作出選擇時，不要被企業現在可以利用的資源所束縛。許多現任者能夠通過走出去與外部夥伴合作，來獲得迅速發展。

　　鼓勵獨創

　　細分機遇並作出選擇很有必要，但仍不夠。為了變革，你需要以開放的姿態迎接有創造力的人或事物。據我們所知，創造性是全球挑戰者最重要的優勢之一，但創造性不是他們所獨有的。

　　比如，通過收購Avansys，艾默生擴大並深化分銷管道，而且能夠近距離地學習中國在產品研發、製造和銷售方面的獨到經驗。當宣佈這筆收購交易時，許多分析師對其產品組合的價值和匹配度方面持懷疑態度。然而，對艾默生來說，Avansys的價值遠超出一組產品。

　　利用快速發展經濟體的市場和資源為每一個人創造了機會，但現任者卻並不這麼想。運用你在快速發展經濟體所見識的獨創性來激勵在其他發展中經濟體工作的職員。鼓舞他們尋求各種可能性，開發利用機會的方式，嘗試各種不同的方法，必要性進行修正，然後再嘗試。如果試驗成功了，可以把經驗帶回發達國家市場。

　　創意沒有邊界。

　　領導前沿變革

　　在全球性時代中，沒有強大領導力的企業是不可能成功的，因此企業領導者非常重要。

　　如果沒有非同一般的領導力——最開始是查克·F·奈特及其團隊在中心及邊緣地區的努力，然後是大衛·法爾在中國的擴張及其後擔任企業首席執行官，艾默生的轉型就無法獲得成功。在整個轉型過程中，奈特、法爾、孟圖裴及其他卓越的領導人高擎火炬走在隊伍的前列，點燃他人心中的激情，走向全球。

　　因此，問自己，你是否花費了足夠的時間為正確的事情而奮鬥？你是否率先垂範如何從思想深處轉變？你是否正確激勵了你最重要的200名骨幹力量，讓他們接受並領導變革？你是以多中心的方式運營嗎？你是否能確保有條不紊地投資於適當的地方？你是否認真考慮了成本差距？你是否走到了潮流的前面？你是否在快速發展經濟體花費了足夠的時間？你看到了所有存在的機會嗎？你是否看到了達到目的的不同方式？是否嘗試在目前的業務中應用它們？對於關鍵的問題，你能學著迅速找到答案嗎？

　　你是否感到動力不足？

　　或還沒有到動力不足的時候？

　　你是否表明了你的承諾，令他人信服並追隨你？

　　你的企業是否準備好了在全球性時代中獲得成功？