钢板表示符号:院办企业：如何扼住命运的喉咙

 　“我们和桑乐都是野生的。”时间已经过去了近二十年，天力干燥总经理史勇春还是坚持认为这是时代给第一代院办企业创业者造成的压抑。那个年代，科研院所转制的浪潮犹如开闸的洪水呼啸而来，几乎是毫无准备的，将不谙水性的科学家们挟入市场经济的汪洋中，“大家就是挣扎，水性好的上了岸，大部分被淹没在水底。”

　　回望久远的时代，历史的沧桑，命运的悲壮，总让人扼腕长叹。大浪淘沙，物竞天择，最先“下海”的幸运者，已然成为行业翘楚：中科院的联想，长沙建机院的中联重科，山东科学院的天力干燥……

　　院办企业的发展有其自身的规律。比如公认的院办企业标杆联想，之所以成长为世界级的企业，得益于柳传志的个人能力，亦借助于中国IT业蓬勃发展的“东风”，但联想的天时、地利难以复制。更多的“后来者”则需要借鉴院办企业成功的“标准模式”——研发上依靠“母体”输出，管理上需要自身渐进式的摸索。

　　在此意义上，中小企业或更具有话语权——比如院办企业天力干燥公司，正如它循着一条清晰的“基础—应用—转化”路径，在“母体”与企业一种“血浓于水”的关系中，逐步走到了“行业老大”的位置上。

　　而对山东省科学院来说，面向未来的发展，在“少而精”的办企思路下，“复制天力”的行动正在悄然实施。

　　二十年的辩论：科学家与企业家之争

　　争议在于：科学院需要自己的企业吗？需要什么样的企业？

　　穿过山东省科学院的大门，一条蔷薇飘香的小路，向院子的深处延伸。高大的法国梧桐，终日职守两旁，掩盖了路边的岔道。曲径通幽中，“月如钩，寂寞梧桐深院锁清秋”的意境，在这里若隐若现。

　　科学院需要办什么样的企业，在山东省科学院副院长姜笛看来，问题不难回答，他说：“科学院办产业一定要办大产业，办成这个行业的老大。”实际上，二十年来，从山东省科学院的深宅大院里走出的，不乏“行业龙头”的影子，诸如太阳能热水器行业的桑乐，诸如工业干燥领域的天力等。而更多的“行业老大”，则在众所期待中酝酿。

　　当然，并不是所有人都认可院办企业。二十年来，伴随着后者的起起伏伏，该与不该的争议声一直不绝于耳。前不久，本报记者曾与山东省委机关报《大众日报》的一名记者有过对话，他抛出的疑问是：“科学院为什么要办企业？转让不好吗？”

　　这名记者的疑问颇有市场。企业追求利润最大化，大学培养人才，科研院所提供成果支撑经济社会发展。三者之间，既有联系，又分工不同。但如果科学院去办企业，科研怎么办？就此，山东省一位副省长几年前就曾呼吁：山东省并不缺乏中小企业，缺乏的却是创新资源。著名经济学家吴敬琏也在早年间接受媒体采访时，大声疾呼：“科研院所办企业不是最佳模式，不适合张开。”

　　不管外界的争议如何，对科研院所本身来说，“该与不该”的选择并不是难以回答的问题。在接受本报记者采访时，山东省科学院产业开发处副处长郭勇借用的一个词是“创办少而精的企业”。“科研院所的成果，或作价转让，或技术入股，或与企业合作开发，这是理论上的完美状态”。但在实际操作中，科研人员权益得不到保障的情况几乎随处可见。据了解，北方某科学院的汽车电子技术与中国的一家大型车企合作，在合作形式上双方产生了分歧。“如果是作价转让的话，科研成果通常是被低估的。但技术入股又不现实，因为双方在量级上的巨大差异就决定了科研人员没有话语权，企业不可能给予后者股份。而更有甚者，一旦窥伺上科研人员的成果，企业就会‘借脑’高价把科研人员挖过去。”无奈之下，这个课题组准备自己成立公司产业化。

　　“不是有句话吗，科研成果的每一次放大，价值都在后面。”技术人员出身的天力干燥设备有限公司总经理史勇春，点出了问题的实质。在他眼中，“在企业管理中，科学家是弱者。”他反问道，“科学家十年二十年的寂寞科研，好不容易出了成果，一点钱就打发了，谁愿意？”

　　这种技术人员的纠结在上世纪90年代的中国具有相当的普遍性。大势所趋就是办企业——典型的例子是：1992年长沙建机院的詹纯新挂帅成立了中联建设机械产业公司，这是日后大名鼎鼎的中联重科的前身。如今，这家院办企业不但销售收入突破200亿元，还将原先的母体——长沙建机院纳入旗下。

　　实际上，科研院所创办企业的冲动，也有来自社会各界的期望和压力。在中国现行科研体制下，从国家到省市，每年都要向公益性的科研院所投入大量资金；与之对应的，社会也要求科研院所有所回报。不仅在拿项目、搭平台、出成果、引专家上有所体现，在做大产业上亦是。最现实的考虑就是，院办企业办大之后，税赋可以抵消甚至超过国家拨款。

　　这是一条不归路，科学家闯入企业家的角逐中，越走越远。

　　天力经验：科研成果能否转化，关键在于科研人员

　　一家院办企业的成功，关键之处在成熟的成果还是在英明的带头人？院办企业如何从“母体”中汲取营养？又怎样反哺“母体”？

　　遍览世界，无论是美国的硅谷，还是我国的中关村，其成功之处都说明：科学家利用自己的研发成果创业，是促进科技成果转化的一条成功路径。然而，无数创业失败的事实也提醒人们：在市场经济还不完善的大背景下，科研人员创业面临诸多挑战。

　　“简单地说，把牛奶变成奶粉就是干燥。”天力干燥有限公司常务副总柴本银的话，言简意赅，但其中的技术含量是“奶粉脱水不能过多，还要保证口味。”

　　十六年间，靠着这种技术含量，天力从干燥行业一个默默无闻的“小卒子”，一举成长为行业“领头羊”，其独特却又普遍的成长模式为研究者关注。

　　“天力公司刚成立时，主要任务是把原先科研成果转化为生产力。这些科研成果就是‘种子’，其技术含量高，竞争力强，这使得天力成立时产品就具有很强的竞争优势。”在接受本报记者采访时，山东省科学院科研处处长崔雷十分推崇天力的成长模式，“公司成立正常运作后，作为独立的法人实体，依靠科学院的背景和科研环境，承担了多项国家级、省部级课题，把这些成果不断转化为现实的生产力，做到了‘顶天立地’，天力的产品线不断扩展，因此能够不断发展壮大。”

　　不过，院办企业的成长壮大，并非一两句话便能概括。作为天力的掌舵者，史勇春体会更深的两个关键词是：“领军人物”和“与‘母体’的衔接”。

　　一家院办企业的成功，关键之处是科研成果还是核心人物？当然都很重要，进一步讲，人最重要。一个细节体现在史勇春的名片上，“我们看重科学，更看重人”的理念被置于名片最上方，突出出来，这里的“人”，既指领军人物，也指核心团队。

　　“纵观天力的整个发展过程，首先应该解决‘一把手’问题。‘一把手’的能力、水平、价值取向直接决定着企业的发展。”山东省科学院副院长姜笛表示。忍受寂寞，封闭，这些特殊的工作环境，从某种程度上就决定着科学家思维的排他性，而这恰恰与企业家包容、开放的特质相违背。“让科学家拥有企业家的胸怀，让他们把思想打开，与企业共同创造一些东西。”在这个问题上，无锡尚德的施正荣便是成功的例子，柳传志曾经给予评价，“施正荣不仅是科学家，更重要的是他对管理有很深刻的了解。”

　　当然，如何从“母体”汲取营养也很关键，毕竟，这是院办企业的最大特色之处。“两者的股份关系是一方面，科研合作关系是另一方面。”史勇春认为，从一个科研的概念到成果的诞生，再到转化，恰好跨了两个主体。前一个主体是科学院，后一个主体是企业，“如果没有企业与科学院的这种血缘关系，在一些敏感问题上谈合作是很难办的。”

　　记者注意到，在打开人的思想方面，一个关键点是2000年。在这之前，天力的领导团队在市场的磨练中“转化成果、转化思维”，慢慢地培养起了市场意识，从而逐渐完成从科学家到企业家的转型。

　　“一些科研成果从实验室出来之后，只能算半成品，没有在工业上得到应用。因为它在工艺上未必合理。”虽然那段时期公司并不规范，只是一个类似于公司的事业单位，但在用户和实验室之间的忙碌，还是让天力的领导团队真正的感受到了市场，“我们一直在忙这些事:弄一些产品到用户现场，出问题后要改造，要处理，要服务人员。”这一点也得到了姜笛的认同，他认为在科研院所的呵护下，产品逐渐完善工艺，并慢慢得到市场认可。同时，史勇春也觉得：“在院办企业真正向市场转化时，我们的人、产品一块都跟着市场转化了。”

　　成果转化难，实质上是科研人员的思维转化难。对此，曾经凭借一项科研成果创收54亿元的凌沛学深有感悟，这位山东福瑞达医药集团公司总裁是从科学家到企业家转型的杰出代表，但接受媒体采访时，他也坦陈“从科研人员到企业家是一种痛苦转型”。

　　实际上，又有多少科学家在转型过程中，在市场经济的熏陶下迷失自我？

　　与“狼”共舞：迷失于市场，失足于市场

　　科学家玩转市场？事实证明，市场是一只狼，你在驾驭它的同时，也要防止被它吃掉。但现实中，小富即安，乃至成为殉葬品的科学家不在少数。

　　“我最看不惯的就是个别所利用小的技术，办个小公司，赚个小钱，这样做白搭。”这是2008年，国内某科学院院长在全院大会上的一句“气话”。

　　在国内一浪又一浪地科研人员兴办实体的浪潮中，“科技型企业家”队伍也出现了分化，一部分人坐拥“产业报国”的胸怀，在“做大企业”的雄心壮志下越走越远；另一部分则逐步偏离了科研主题，开办了装修公司，矿泉水公司，汽车维修公司等。对于后者，踏入陌生领域的代价就是失败，或者还活着，奄奄一息。

　　不过，即使是有追求的科学家，并不都有着华丽的转身。市场对科学家的改造，在这里出现了分流，其趋向之一就是用科学家的思维去驾驭公司。史勇春举了个例子：北方某市科学院院长曾经有着“画一棵大树变一片森林”的豪言壮语，什么意思呢？就是把研究所全部变为企业，所有的研发平台，工程中心，甚至成果，团队全部划到企业，而所长直接变身为“老总”。在分散了科研资源后，他们猛然发现，企业的引擎已荡然无存，最后结果可想而知。

　　事实证明，科学家玩转市场，那只是一厢情愿。市场是一只狼，科学家在驾驭它的同时，也要防止被它吃掉。但现实中，小富即安，乃至成为殉葬品的科学家不在少数。某研究所所长有一项获得过全球几个国家专利的发明，在早些年里，这项发明一度被市场看好，有企业找上门来，商谈转让事宜，但最终，在充分掂量了产品广阔的市场后，发明人禁不住做企业家的冲动，索性自己成立公司着手转化。

　　“科技成果转化到商品的转化由若干环节组成，木桶能盛多少水由最短的板决定。”有转型成功的企业家如此表示。不幸的是，上述发明人最缺的就是市场意识和管理才能。

　　于是，在经过连续四五年公司每年一百万左右的盈利后，市场上出现了更为先进的替代品，这家公司只能忍受销售额日下的苦果。于是，有人这样总结，“产品是有生命周期的，你怠慢了市场，市场就会怠慢你。”

　　许多院办企业不成功，有成果不够成熟的因素，另外一个重要原因，是科技人员胸中的“科研情怀”。“科研情怀，是每个科学工作者必要的素质之一，这不排除在‘科研情怀’里会有一些‘闭门造车’或是‘钻牛角尖’的成分，还有其他因素，如企业家素质，科技人员一般爱面子，如果办企业不转变观念，以市场为导向，以用户为上帝的话，很难办成一个成功的企业。同时，办企业还要具备高水平的管理素养。”山东省科学院科研处处长崔雷表示。

　　实际上，记者得到的一份关于华北地区某省科学院的统计数据显示，从上世纪80年代开始，该院陆陆续续创办了70多家企业，但走到今天，仅剩下不到30家，其中大部分可用“经营惨淡”来形容。

　　失败的原因，除去科学家转型失败之外，事企不分等体制上的束缚也不能忽视。一位不愿透露姓名的某研究所所长，在接受本报记者采访时，言语间颇有无奈。曾经，他担任过不止一家公司的总经理，但却无奈的发现自己根本驾驭不了企业，“既然是企业，但有些人偏偏就是不干活，因为是事业单位编制，你又不能开除他，又能怎么办？”

　　有人分析，联想公司成功的关键因素之一，就是在公司创办之初，柳传志争取到了中科院计算所给予的人事、财务、经营决策三项大权。现在看来，此话不虚。

　　院办企业，不能没有，亦不能泛滥，科研院所面临的一致命题是：与“狼”共舞，如何扼住命运的喉咙？

　　复制“天力”：寻找企业家，拷贝“基础—应用—转化”链条

　　天力的成功有没有可复制性？关键在于什么地方？

　　“科学院有两大产业，一个是科研产业，一个是产业产业。毫无疑问，科学院应该有一个大而强的科研主体产业，另外要加一个少而精的企业家。”姜笛表示，地方科学院必须要两条腿走路。

　　不过，相对于过去的粗放式办企思路，地方科研院所明显的收紧了办企门槛。比如山东省科学院，“少而精”成为共识之一。对此，该院一位处室负责人告诉本报记者，“对于办企业，院里的态度是积极谨慎的，要求企业必须依托自身的科研成果和科技优势，办成技术型公司，科研人员办企业是需要一定的条件和素质，企业家是科学院的稀有资源，不是每个科研人员都适合办企业。”

　　而在科学院系统内部，有熟悉天力公司的研究者甚至建言复制“天力”：“天力干燥的成功模式有很强的借鉴性。初创和发展阶段的发展是通过产学研结合，一项项科研成果不断转化的过程，腾飞阶段，他是以科学院为背景，利用社会资源，不断技术创新的过程，也是技术型公司的典型代表。”

　　实际上，天力总经理史勇春并不讳言天力的成功有可借鉴之处，在他看来，解决这个问题答案甚至可以简单到“一劳永逸”：建立一个可孵化“企业家”和成果转化的实体工程化平台。

　　“其实每一个科学家都有做企业家的潜能。”史勇春的话有些出人意料。他认为，许多大公司的负责人都是科学家出身，“但是处在科研院所的这种文化和技术环境中，强化了科研人员的这种素质，而弱化了他们潜在的经营管理才能。”

　　考虑到科研院所是孵化科研人员的摇篮而非诞生企业家的圣地，有必要在科学院里建立一个平台，在这个平台下，是各个可望在产业化上有所突破的小平台，对应的是科学院的各个所。这个平台可以称为将成果产业化的模板，最大限度地给予科研人员以资源，以环境，以施展的舞台。史勇春的设想是：这是一个大的孵化平台，成果转化，充实管理，思想开化都可以纳入其中，“考核机制，管理体系，研究机制等都要有所体现”。

　　在实践中，被再三证明地“基础—应用—转化”链条，亦可为其他院办企业借鉴。“科学院与院办企业是两个桥头堡，这之间的联系是必须有的。”对应着科学院的几大主要研究方向，几个研究所，就有几个公司对应着，“该做公益的做公益，该做产业的做产业，企业就可以理解成是科学院的产业终端。”

　　“比如科学院有一个节能中心，先出成果，后面就有天力作为支撑的转化平台。在这里，天力可以理解成一个示范性企业，它按照现代企业制度去管理，发展。他们之间一定要有一个大脉络，这样，企业就发展起来了。”史勇春说。