野生蜜蜂代补办法视频:[管理沙龙]成为领导（系列汇总）

管理前线 作者：知行一者李小雷  发表日期：2011-4-26 10:21:00

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        最近在坛子里面发了我的一个系类博文，主要是针对从一名普通员工，或者一名单打独斗的创业者，转变成为一个团队领导，可能会遇到的问题，以及一些建议，反响还不错，由于小弟刚来天涯发帖不就，不太了解这里XDJM们的阅读习惯，因此把几篇文章拆开了，给大家阅读造成了很多麻烦，请大家原谅。本帖将这个系列的文章，汇总发出，便于大家阅读，请广大网友多提意见。

成为领导（一）----看似华丽，实质艰巨而痛苦的转身
在第一篇关于项目经理的文章发出后，很多网友都留言，对领导进行抱怨，对分工进行抱怨。在我《组织管理》的第一章，就写了作为学生、基层工作者、基层管理者、决策者，分别应该如何看待管理中的问题，和用什么心态去面对这些问题。作为基层工作者，抱怨没有任何作用，改变不了现状，只会给自己带来不快，给工作带来影响，使领导对你不满，丧失你升职的机会，也丧失你改变现状的机会。因此，在我的书中，我希望广大基层工作者，对这些问题，抱着难得糊涂的心态，首先做好本职工作（学习一下明朝的徐阶，搞倒严嵩的那个兄弟）。但是，每个人都要成长，也都会成长，一旦你成为管理者，可以调整分工，去进行管理实践的时候，希望你能去改变这些问题。
因此，本文主要写给哪些初次走向管理岗位上的兄弟们。你们已经完成了职业生涯的初步考验，或者是创业的第一关，从一名普通的基层工作者，转变成管理者，进入了一个全新的领域。这个转变，大多数人会非常的欣喜和兴奋，是的，这看似是一个华丽的转身，但实质，这个转变异常的艰难和痛苦，就像走进了满是瘴气的沼泽，很多人可能一生也无法走出它，找到一个成功管理者的正确方向。
我，作为一个名历经过这种变革的人，把我的一些经验，和大家分享一下。希望能帮助大家，尽早拨开迷雾，走出沼泽。
　　
　　困难一：全新的工作，没有任何经验
　　 从普通员工成为一名管理者，大都是因为你在之前的岗位上，表现的非常出色，得到了领导的信任和赏识。但是，那些都是过去了，你可能是一名非常出色的销售，每个考核周期都能超额完成销售任务，但是，当你成为一名领导，你需要面对的，不再是以前的哪些工作了，而是一些全新的工作。对于这些工作，你没有任何经验可循，只能摸着石头过河。这就可能出现各种各样的失误，而如何认识和改正这些错误，仍然是没有任何经验的，对于你来说，都是全新的。
　　面对这些情况，有些人可能会求助书本、有些人可能会求助前辈，书和前辈也都会给你一些建议。但是，有的时候，你会发现，你对同一个问题得到的建议，可能会大相径庭。有人会建议你向东，有人会建议你向西，这使你更加迷茫。这就是管理工作，管理工作主要面对的是人，人和人的差异很大，对人的管理也是需要因人而异，因此是没有一定之规的。只能根据自己的认识和理解，去寻找你认为最优的方案，而同时你也必须对你所做的一切，承担责任。
　　 这里谈到的因人而异，一方面是讲，根据不同的下属，需要有不同的管理方法，对待性格开朗的和性格内向的，绝对不能用同一种方法，对待刚刚毕业的和工作多年的，也要采用不同的处理方式。另一方面讲，也要根据你自己的风格来选择处理方法。为人宽容和为人刻薄，都不一定成为管理的缺陷或者有点，关键看是否能达成目标。
　　最近我在看GE前总裁韦尔奇的一本书《赢》，在这里面，他对管理者提出了8点要求，感觉非常有用，但是，用这个标准衡量我的一个朋友，他也是一名基层管理者，几乎他每条都符合，但是，他管理的部门却仍然是一片混乱，业绩非常差。这也再次说明，生搬硬套的利用别人的管理经验，是很难取得成功的，也说明管理这个事儿，很难有放之四海而皆准的经验可循。
　　 不论怎么讲，一个普通员工，初次走向管理岗位，最困难的就是，这些管理工作，都是全新的，没有经验可循。不像作为一名基层员工的时候，不论你是写一个需求文档，还是争取一个项目中标，大都有一些经验和规范，有一些标杆和榜样，而作为管理者，这些都没有。作为管理者，希望能清楚的认识这点。
　　
　　困难二：责任更重大
　　 对于一个人，干一件事情，没有经验，是一个非常可怕的事情，而更可怕的是，干一个没有经验可循的事情的同时，还要承担比原来更大的责任。
　　 当你作为一名管理者的时候，你肩负的已经不再是原来一个人要完成任务了，而是你管理的整个团队要完成的任务。原来你要完成的可能是500万/年的销售任务，而现在可能是3000万/年的销售任务；原来你要完成的，只是写好自己负责的功能的需求书，现在需要你交付整个系统的设计方案。
　　 我的第一份工作，是给我所在公司的地产和物业项目做宽带接入，我需要了解好周围的管井情况、线路情况，安排好交换机放在什么地方、宽带接口放在什么地方，同时计算好成本、制定好收费标准，最终使这个项目盈利。这个工作我干的相当出色，在10年前，让2个北京知名的大楼（华威大厦、中友百货），具备宽带上网的功能，那是非常值得炫耀的。但不久，我成为了中友百货咨询中心的负责人，负责所有的和电脑有关的工作。从收银系统到与厂家的结算系统的建立及更新，到日常办公电脑的维修；从宽带的接入，到KTV点歌系统的维护及升级；从内部的OA系统，到餐饮街的消费卡系统。一下子这些工作的好坏，都要我来承担了。
　　 当老板找我谈话，告诉我被任命成负责人的时候，我确实感受到了一瞬间欣喜，但之后，就感受到了前所未有的责任。相信很多和我类似的兄弟，也会遇到类似的情况。要想成为一名优秀的管理者，你就必须承担这些责任。上路前，一定要做好这种心理准备。
　　
　　
　　

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作者：知行一者李小雷　回复日期：2011-04-26　10:24:59　

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　　手下都不是省油的灯
　　 前面已经分析了初次成为领导，面临的两方面困难，即面临全新的工作，没有任何经验，而且还要担负更大的责任。同时，初次成为领导，你手下的员工，可能都不是省油的灯，需要让他们认同你的业务策略、管理风格，可能会是一个很困难的事情。下面介绍一下，初次成为领导的第三点困难。
　　
　　困难三：手下都不是省油的灯
　　 前文已经介绍过，作为一个名管理者，会比普通员工肩负更大的责任，需要完成更艰巨的任务。前文也举过一个例子，作为一名普通销售人员，你的销售任务可能是500万/年，但是，作为一名销售团队的负责人，你的上级就会要求你完成3000万/年的团队销售任务。这个任务是由你来完成的，但是，领导给你下达任务的同时，也给了你完成任务的资源，就是你的团队。你需要通过你团队成员的共同努力，来完成这个更为艰巨的任务。但是，你的团队成员，往往每个人都有自己的想法，有自己的做事方法，不一定会按照你的要求去完成工作。
　　 很多初次成为团队管理者的人，都会想，我在做基层工作的时候，就这这么做的，这样做会取得很好的工作效果，因此也希望你的手下按你的想法做，希望复制你成功的经验。但是，团队的成员，他们作为一个个体，有自己独特的成长经历，独特的教育背景，独特的思维模式，他们不一定愿意按照你的方法去做事情。
　　 这样，你和他们的分歧就渐渐产生了，对于这种分歧，首先是你要怎么做，坚持自己的想法，还是包容别人的想法。
　　
　　情况一：坚持自己的想法
　　 很多初次成为管理者的人，会坚持自己的想法。这样，你和团队成员的分歧会加大，你团队里面的很多人，也面临着选择，是接受你的方法，服从你的命令，还是和你对着来。服从你的命令的人，很多也只是迫于你的行政权力，而不一定认可你的意见，这些人可能只做你所要求的、表面的东西，而无法达到你做事的深度和执着的状态，这样也很难得到你希望的结果。在团队中，我认为，这些人最为可怕，他们不是以团队的目标为工作目标的，而只是简单的为了应付工作，敷衍了事。他们不去主动思考，不会关心你的每个指令是否能给团队带来风险和成功，而只是为了让自己少找麻烦而服从。同时，这样的服从，表面上还会给人一种错觉，让你觉得团队很和谐，你的决定很正确。但实际，危机可能已经慢慢的接近你了。
　　 和你对着干的那些人，从表明上看，情况会更糟糕，他们会想尽办法，对抗你的想法，这些对抗行为，有的非常激烈，比如在会议上公开反对你的提议，使你的威信大大降低，比如和你就很多问题争吵；有的表面看似合情合理，比如在你需要大家加班的时候，他请假；比如即将到来的几个月需要高强度工作，她却选择怀孕生小孩，使你的团队出现减员。
　　 这些问题，对于初次成为管理者的人，非常头疼和难以应付。但是，我个人认为，如果你团队有这样的人，并不是什么可怕的事情，因为这些人，往往是将团队的利益，作为工作的目标，与你产生分歧和矛盾，更多是他们觉得，你的行为方法，不一定能完成工作目标，他们的方法更好。或者，他们觉得，即使按照他们的工作方法，也可以同样很好的达成工作目标。这些人，愿意肩负团队中属于自己的责任，有独立的想法和思考能力，并且愿意为达成团队的目标去主动思考，这些人一般都有一定的工作能力，只是希望在选择工作方法的时候，能有更多的自主空间。作为一个有着多年管理经验的人，我很忠心的希望初次成为管理者的人，能够很好的利用这样团队成员，他们是真正能给团队带来成功的人。
　　
　　情况二：包容别人的想法
　　 如果你能包容别人的想法，首先祝贺你，你完成了成为优秀管理者的一次突破。可以去相信你的同伴，尊重你的同伴。我个人认为，缺乏安全感的人是很难做到这一点的，他们大都觉得只有按自己的方法做事，才放心。由于女性的弱小，所以很多时候缺乏安全感，因此，女性领导，大都很难去相信和包容别人的想法。
　　 包容别人的想法，前提是你的手下可以达成你要求的目标。现实情况是，即使你包容了别人的想法，很多团队成员也不一定能达成目标。面对这个情况，需要你进一步认真的分析。第一种情况，并不是团队成员的方法有问题，而是确实存在一些客观情况，这些情况，即使是使用你的方法，也可能无法达成工作目标。第二种情况，是团队成员的方法有些问题，但是，他们仍然希望修正自己的方法，而不是接受你的方法。第三种情况，由于各种原因，他们主观上就没有想和你一起很好的完成团队工作。这些人里面，有的人觉得你能力比较差，有的人觉得你资历比较浅，所以内心中不服。有的可能是在原来的工作中和你有矛盾。再可能就是在团队中混日子的，你交给他们的工作，让他们失去更多闲暇的时间。总之，出于各种原因不想配合你的工作。
　　 对于第一种情况，一般人都会选择仍然尊重下属的想法，这并不难做到。对于第二种情况，很多人会犹豫，不过我建议还是选择继续相信你的下属，在这个过程中，也可以和他一起分析问题的所在，给他提些改进意见，这也是建立你威信，增加相互信任的一个大好时机。对于第三种情况，比较复杂。第三种情况，就是在考验管理者的管理水平和管理艺术了，需要因人而异，没有一定之规了。当然，极端的情况，你可以让这些人离开你的团队，这是一个非常高效的办法，从管理角度讲，也是一个非常经济的方法，但是，如果一个领导者这样选择，说明你面对这个困难认输了。能否解决好第三种情况，就是一个优秀的管理者，和一个管理大师之间的差别。希望每个初次成为领导的人，都能勇敢的解决好这些问题。
　　 不论怎么样，你初次成为管理者，总会遇到“各种不服”。这些人里面有的是工作好不好不关自己事情，只要应付好领导就可以的；有的是想把工作干好但方法与你相悖的；有些是不关心工作怎样，就是想和你作对的；还有些是谁让他干活他就和谁作对的。总之，作为一名管理者，就要面对形形色色的下属，而且，团队的工作，还需要由这些下属来完成。这实在又是一个非常困难的情况。
　　
　　
作者：知行一者李小雷　回复日期：2011-04-26　10:26:40　

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　　成为领导（三）----让每个人都做好
　　
　　 前文已经分析过，成为领导，需要完成更艰巨的任务，你的上级，给你的资源就是团队，而往往你的成功经验，是很难在团队成员身上进行复制的，他们有着各自的想法，有着各自的行为准则，你和他们往往会因为这些而产生分歧，面对这些分歧，团队的成员，往往会用各种各样的方式，或明或暗，或激烈或柔和的方式与你对抗。因此，你就需要处理好这些分歧，使团队能够在一个和谐，积极的状态下工作。你所做的这一切，其实都只有一个目标，就是完成好你的任务。这不仅需要自己做好，还需要团队中的所有人都做好，这就是我们要探讨的，初次成为领导的第四个困难。
　　
　　困难四：自己做好，到想办法让所有人都做好
　　 这是一个思维方式的转变，作为一个优秀的销售，原来，你每天思考的是，如果寻找客户，如何说服客户购买自己的产品，如何让现有的客户为自己介绍更多的客户。但是，你成为销售部门的领导后，你不再想这些问题了。你想的是，如何让自己的团队成员，也能更好的找到客户，如何能让他们也说服客户购买产品等等。只有团队中的成员也做的像你自己一样出色，你才能完成任务。
　　 首先，这需要一个好的团队氛围，我认为，如果困难三“手下都不是省油的灯”如果能处理好，就已经解决了很多团队成员的主观问题，团队基本上已经有了一个不错的氛围，大家基本都能按照共同的目标，来进行工作。那样，让团队中其他人也出色完成工作这个困难，也就成为了操作层面的工作。
　　接下来，就需要分析一下，团队中的某些人为什么很难达成工作目标。我认为，工作业绩不理想的，主要有这样几类人：毫无经验的新人、有一定工作经验但仍然处理不好工作的人、工作经验丰富但仍然处理不好工作的人。当然，也一定会有工作比较出色的人。
　　 让这些工作成绩不理想的成员提高成绩，可以从提高个体能力和调整分工两个角度入手。
　　 新人，大都属于缺乏经验，可以通过谈话来传授一些工作经验，也可以让他跟随团队中经验丰富业绩出色的成员一起工作来提高能力，提高新人的工作效果，更多的从提高个体能力入手，而且，新人是相对更容易培养和改变的。
　　对于有些工作经验，但是无法达成工作目标的人，处理起来相对困难，也是首次成为管理者的人面对的最多的问题。首先，你需要搞清楚，他是缺乏工作经验，还是内在因素就决定了他很难胜任目前的工作。即使他们欠缺某些能力，处理起来，也要注意方式方法，不能像对待新人一样，因为他们具有一定的工作经验，对自己有一定的自信，让他们否定或者修正原有的工作方法，是一个很困难的事情，不能像对待新人那样直接。需要用潜移默化的方式，让他们自己感受到提高工作成绩，需要提高哪些方面的能力。例如与其他部门安排一些工作上的交流，安排这样的人与其他部门进行协同工作，让他更多的感受外来的优秀的案例。对待这些人，要减少针对他的内部的一些方式。对新人可以让让跟随团队中经验丰富的人一起工作，来学习提高，但是对待有一定工作经验的人，这种方法是不合适的。因为这些人虽然工作效果不理想，但往往很难主动从自身找到原因，对其他工作业绩好的同事，还会有抵触心理，这样安排，会适得其反的。而这样的人，与外部门的同事不没有利益关系，能够比较客观的感受到别人的优点，更容易接受外来的成功经验。在点上，成功的管理者，要知道“外来的和尚好念经”。
　　 还有一些人，并不是能力问题，而可能是性格原因，或者原有的成功经验，和现在的工作特性产生了背离等原因，导致无法产出更好的工作效果。例如，我原来有一个同事，在清华同方的时候，是一个优秀的软件产品经理，但是，到新公司后，总是很难达到领导的要求，他提交的产品设计方案，总是不能在领导要求的时间内完成。后来他的领导让他把还未完成的设计方案先上交，经过分析发现，他的设计方案非常缜密、细致，以至用去了大量的时间，而他现在负责的短信产品，不需要太严谨的用户流程，由于产品更新的快，时间更为重要。通过这个情况，了解到，由于他过去的工作要求，培养了缜密思考的工作方式，这种工作方式与现在负责的产品本身的特点存在矛盾。但让他很快打破原有的工作习惯，也不现实，因此，给他调整了岗位，让他去做客户端软件方面的产品设计工作。这个工作，他完成的相当出色，由于这个工作是和其他部门配合，也赢得了相关部门的好评。而这个兄弟，通过1、2年在团队中的磨合和适应，也了解到，有些产品要的是时间，有些产品要的是质量，终于成长为一名优秀的产品人员。通过这个例子，可以看出，对于这类情况，可以尝试调整一下分工来解决。这告诉管理者，要“因地制宜”。
　　 工作经验丰富的人，但是仍然难以达成工作目标的，这类人我认为比较少见，如果有，那将是非常难处理的问题。对于一个初次成为管理者的人来说，这是一个棘手的问题。这类人，如果是能力问题，将很难处理，因为这些人工作经验都很丰富，他们原有的工作模式会很顽固，很难让他们去否定或者修正，只有通过一些非常触动他们的事件，他们才能认识到需要学习或者修正，这需要领导者非常具有管理艺术。对于一个管理新人来说，是很难的。（这里其实想回忆一下我第一个正式的领导，已经过世的原中友百货总经理王汉光先生，可是篇幅太长了，找个机会单独写写他的管理艺术吧）。这类人里，更多的是由于新的变化，对目前工作不适应的，这可以通过上文讲述的调整分工的方式来解决。但是，在这种调整中，也要注意方法和细节，不要伤害到他们的自尊心。他们的能力特点可能已经不再适应新的发展，但是，他们的工作态度、工作热情、敬业精神，还是可以对团队内部产生积极的影响的。
　　 最后，我想再啰嗦一点，就是，不要要求团队成员，每个人都像你一样，正因为你是佼佼者，才能成为团队的管理者。对待团队的成员，需要宽容，需要让他们在你的团队中扬长避短。各自发挥出了优点和特长，才能发挥团队的效能。这就是初次成为管理者的人，让团队很好的完成工作，要面对的两个方面，一是让每个成员都提高能力，二是有效的组织好团队，让每个人都能发挥其最擅长的一面。
　　
作者：知行一者李小雷　回复日期：2011-04-26　10:28:03　

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　　成为领导（四）----下级的错，也是你的错
　　 上文讲了，初次成为管理者，面对的第四个困难就是，“从自己做好，到想办法让所有人都做好”。大家都知道，日常工作中，每个人都想做好自己的工作，但是，由于种种情况，如沟通问题、协同工作问题、市场超出预期问题、政策问题等等，都会导致工作可能做不好。对于一个管理者新兵，这就出现了第五个困难：
　　
　　困难五：下级的错，也是你的错
　　 这个问题，和前一个困难一样，也是一个思维方式的转变。当你是一个普通员工的时候，你有这明确的工作职责。你工作的好坏，可以很清楚的界定。即使出现某项工作由于与你协同的人没有很好的完成工作，而致使整个工作没能达成预期，你也可以向你的上级，或者该工作的负责人进行解释，取得大家的理解。而你成为一名管理者后，你的职责已经不仅限于你个人，而是扩大到整个团队。团队成员的工作失误或者问题，也都将由你来承担，而承担别人的错，你会觉得心里很不舒服。这种情况，是你在初次成为管理者后，会经常遇到的。
　　 一般情况下，你能从一名普通员工，成为一名管理者，都是由于你有着出色的工作成绩，这点前面已经简单介绍过。你是这个团队中最优秀的，同时意味着，其他人和你相比，存在一定的差距。一个团队，一定会有一个平均的工作能力，你应该是高于这个工作能力的，大多数人是处于这个平均能力的范围，而一定会有些人，低于这个平均能力。在上一篇博文中，已经介绍了，如何让团队中的人都做好自己的工作，努力提高整个团队的工作能力。但是，人是存在很大差异的，有能力方面的，也有价值观、生活态度等方面的。这些都将对工作效果产生影响，都可能导致无法很好的完成工作。
　　 首先，从态度角度分析，当问题出现的时候，希望初次成为管理者的人，不要把问题归结为某某人的能力问题、某某人的态度问题等等。你现在已经是一名管理者了，团队的每个成员，都是团队的一部分。而你是这个团队的管理者，你的上级，你的协同部门，都将你看成这个团队的代表和化身。团队出现问题，应该首先承认这是自己的问题，自己没有能让每个人都发挥他们应有的作用，自己没有能让团队达到一个理想的工作状态。而不是去向你的上级或者协同部门的同事抱怨，你团队中的某某人能力问题等等。你从承担自己的责任，到承担团队的责任，这本身就是一种飞跃和提高。
　　 接下来，从工作本身来分析，当问题出现的时候，希望初次成为管理者的人，能够把问题放在管理角度来考虑。导致问题出现的人，也是团队的一员。如果你在他工作之前，和他充分的沟通了，他还会出现这个问题吗？如果你在这项工作开展之前，了解了工作的内涵和他的能力特点，还会交给他干吗？如果换一个更适合的人去干，还会出现这个问题吗？如果你知道他的能力不足以胜任这些工作，你帮助他提高了吗？如果你知道他有些个人的困难，你帮他解决了吗？是的，当你能冷静下来问这些问题，你会发现，某个人犯的工作错误中，真的有很多是可以通过你的工作来避免的。他的这些错误，真的可以说是你的错误。
　　 而人的本能都是抵触的，逆反的，要想让人承认错误，本身就是很难的。很多人，经历很多年的磨砺，才能认识到自己的某一个问题。因此，让人承认别人的问题，也是自己的错误导致的，就更难。但你作为一名管理者，团队要求你成为一名卓尔不群的人，你就一定得做到卓尔不群的事。
　　 用一个人体的例子再给大家讲一讲。一个团队，就像一个人，不论有多少人组成，都是一个整体。这个整体，可能某个器官出现问题了，这些问题，大都是由于我们对这个器官使用不当造成的，问题出现后，我们首先应该尽量的合理去使用这个器官，然后进行治疗，使其尽量回复原有功能。例如，我们现在对着电脑工作的很多人都有颈椎病，这个问题，大部分都是由于长时间超负荷的使用导致的，当发现自己颈椎有问题后，我们首先想到的时候去尽力治疗它，让他恢复正常的器官功能，，经过努力的治理，可能仍然不能100%恢复，那我们则在日后的工作中尽力的保护它，比如每隔一段时候起身活动一下，休息的时候打打羽毛球等等。当然，如果问题十分严重，我们也会考虑采用手术等更为痛苦的方法的去治疗。团队也一样，某一个人出现问题，也要考虑对如何调整这个人的工作，和帮他提高，毕竟每个人都是团队的一部分，不能割裂开看，而你作为团队的领导，也必须将提高和调整每个人的工作作为己任，同时对工作的失误承担责任。
　　 我认识的一个基层管理者，他的团队在公司是最差的团队，上级领导给他调换到一个工作能力中等的团队作为领导后，他仍然把这个团队带领成一个最差的团队。而他经常会在团队内部的会议上批评大部分的团队成员，几乎所有的人都经常被他批评。他经常在会议上说“你们所有人的工作我都不满意，我想把你们都换掉”。关于这句非常失败的话，究竟会再引发多少问题在此不进行详细论述了，至少，通过这句话，可以看出，他没有克服本文讨论的这个管理者的困难，没有把团队成员的问题，看成自己的问题，这可能也是他始终不能提高自己的一个原因吧。
　　 经过上面分析，大家可以发现，成为一名管理者，真的和作为一名基层员工有着很大的差别，真的是需要承担更多的责任。本文讨论的问题，核心是一个态度问题，只有管理者首先端正态度，知道团队的问题，更多是源于自己的管理缺失造成的，才有可能去根本的解决这些问题。只有管理者把这种态度，呈现在团队成员、上级领导、协同团队面前，才有可能根本解决这些问题。希望初次成为管理者的同学们，能成功的迈过这道难关。
　　
作者：知行一者李小雷　回复日期：2011-04-26　10:29:48　

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　　成为领导（五)----改变世界，改变自己
　　 前面已经讲了初次成为领导面临的5个困难，这5个困难是比较普遍的，而今天讲的这个困难，可能有些人不会遇到。这个困难就是，你初次成为领导，不是在原有的环境，而是在一个全新的环境所面对的困难。
　　
　　困难六：空降领导要处理好组织文化
　　 上个月，我的一个同事离职去了联想，他在原来单位，只是一名产品经理，而到了新的公司，成为了一名管理者，带将近10人的团队。我想，他一定会遇到和原有团队文化融合的问题。其实，只要是新人，都会存在融合的问题。但是如果你是一名管理者，这个融合的过程，就非常的困难和关键。如果你是一名基层员工，团队的大多数人和你是平级的，这样，大家会用非常包容的态度去接纳你，特别是在中国这样的文化氛围下。但是，如果你是一名管理者，你团队的很多人，就会形成不自然的抵触。而你的上级，可能正是希望你能来改变现有的某些习惯，而你又是第一次成为管理者，诸多因素加之一起，非常可能会形成你对现有文化的不适应，可能导致你的工作不能达到预期。这时，你的领导很少会为你的这种不适应去买单，你初次的管理经历就有可能以失败告终。
　　 为什么空降的领导，融进团队更为困难那？如果你是在本团队被提拔成为管理者的，你一定有大家认同的业绩。你即使不是最优秀的，也一定是最优秀的之一。同时，你也一定了解团队中每个成员的工作习惯、生活习惯、思维方式，不会无疑中得罪某个人。团队成员中，大多数人认为你的升职，是一个顺理成章的事情。但是，如果你是一名空降的领导，这些都将成为问题。团队中原有业绩优秀的人，可能会认为你抢走了原本属于他的机会。你也可能无疑中的某句话，就得罪了某个人。这些人都可能会在工作中给你带来或大或小的麻烦。而你作为一名新的管理者，本身就面对很多从未遇到的问题，这样就加剧了你处理工作的难度。
　　 所以，我给和我同事一样，初次成为领导就到了一个新环境的人一些建议，希望他们能克服这个苦难，走好管理者的第一步。
　　 首先，要有勇气去“改变世界”。我前面讲了很多问题和困难，但是，首先给大家的建议，并不是如何去接受，如何去妥协。因为，你已经不再是原来的你了，你已经从一名基层员工，成为了一名管理者。你有责任让你的团队，和你一样优秀，这才是一名管理者的价值。每个团队都会形成一种文化，这种文化如果不能适应组织的发展要求，必然需要改变，而改变这文化最好的方法，就是选择一名优秀的领导者。因为，领导者对团队文化的影响，是巨大的，作为一名管理新兵，要有勇气去推动这种变化。借用《亮剑》中赵刚评价李云龙的一段话“一支部队也是有气质有性格的，而这种气质和性格是与首任的军事主官有关。他的性格强悍这支部队就强悍，就嗷嗷叫。这支部队就有了灵魂” 。你的上级之所以从别的公司请你过来成为这个团队的领导者，就是希望你能把这只团队带领成一只强悍的、嗷嗷叫的团队。这个团队的成员，可能做不好工作，也无所谓；可能每天中午都两点半了，还在聊天。而你的价值，就是要改变着些。
　　 其次，也要去“改变自己”。一个团队，一定会有自己的一些行为方式，这些行为方式无所谓好坏，但是，团队成员都已经习惯并接受了，这是团队文化的一个很重要的组成部分。在你给团队带来新的气象的时候，一定要注意，要去接受并适应这些行为方式。你可以去改变不好的，但是对于这种中性的，一定要去接受，否则这会使你融入团队，更为困难。使你的一些正确的做法，但是让团队成员难于接受的做法，更难于推行。我曾经的一个领导，是销售出身，喜欢热闹、喜欢喝酒，就经常带着我们去喝酒。而我们团队，大多数人都喜欢安静、喜欢看书听音乐，这就使大家对于这名领导的行为，非常不满。静也好、闹也好，都是个人习惯，没有好坏，但是作为一名空降的管理者，一定要改变自己，通过这些细节，为自己赢得加分，来抵消由于工作上的改革而导致的大家的不满。同时，也是融入这个团队的一个有效的方法。
　　 第三，在改变世界的同时，也要改变自己。初次成为领导者的人，更多的会信心满满，会急于把当初的很多想法，来付诸实施。但是，这里希望这些管理新兵们，在改变原有团队氛围和习惯的时候，一定要适度，要量力而行，要讲究方法，不要急于求成。一种团队文化的行程，是经过很长时间的，同时，改变这种文化，也不是朝夕的事。这种改变的过程，一定是复杂的，根据不同时期，去解决不同的具体问题，通过各个具体的问题，使团队成员从新建立一种新的行为习惯。在这个过程中，也要不断的修正自己的想法，采用不同的方法等等。而如果太过着急，或者太固执，恐怕会适得其反。大家都知道，著名的互联网前辈谢文，他的“大财经”理念使和讯网成为财经专业第一网站。但是，他在雅虎中国，只担任了40天的总经理，就离开了，而在马云向雅虎中国中层管理者宣布谢文离开的时候，竟然很多人鼓起了掌。从谢文提倡WEB2.0，提倡团队成员应多元化的角度看，他并没有错。但正是他的固执，他的急于求成，使他没有能融入这个团队，使他没有机会来验证自己的想法，最终被团队文化所抛弃。因此，大家遇到这种类似的情况，一定要注意，在改变世界的同时，也要改变自己。
　　 任何一个人和组织文化，都是一个双向互动的关系。你作为团队的领导，一定在很大程度，影响组织文化的形成和发展。但同时，你也是团队的一个成员，团队的现有文化，也一定对你有着制约，特别是空降的领导，你也一定要服从这种文化。如果你的行为与团队文化大相径庭，你也一定会被团队文化所抛弃。
　　
作者：知行一者李小雷　回复日期：2011-04-26　10:31:59　

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　　成为领导(六)---为名所累,为名所害
　　 下面要讨论的，是初为领导者面对的最后一个困难。前面的六个困难，很多都是外界条件和自身条件一起形成的，而今天要讨论的这个困难，其源头则是自己的内心，战胜自己，也就能克服这个困难了。这个困难就是：
　　
　　困难七（终极困难）：为名所累，为名所害
　　 前面的几篇文章，一直在说，当一个人从基层工作岗位，初次成为领导后，面临了多少困难，但其实，在你身份转变的一刹那，除了要面对更多的困难和责任，你也同时获得了周围人的羡慕、祝贺、尊敬。周围人对你的态度，也有着很大的转变，这也让你的虚荣得到极大的满足。
　　 例如我自己，2002年成为了中友百货咨询中心的经理。按照中友百货的企业文化，普通员工，一般都称呼各部门的主管为某哥或者某姐。这是可以理解的，因为百货行业是一个传统行业，部门主管一般都是年纪稍大、行业经验丰富的人。而我当时也只有25岁，比很多人都小很多。按照这个惯例，很多其他部门的同事，见到我，也开始称呼我“李哥”，甚至有些原来都不打招呼的人，见了面也这么称呼我。当时的我，还算有比较清晰和理智，开始为每个比我大还管我叫“李哥”的人纠正称呼，告诉他们：你们还叫我“小雷”吧。其中最顽固的就是我们部门一个同事，他比我大5岁，人很老实，他总觉得，我名字里面有个小字，所以叫我的名字好像显得对我不尊重。不过，经过我的再三要求，他也恢复叫我的名字了。
　　 当时，去纠正每个人对我的称呼，只是一个下意识的行为，现在想想，我感到庆幸，我的这个行为，应该是真正的赢得了大家内心的尊重。这可能也是为什么我后来在中友百货搞过多次跨部门的活动，都能得到超乎想象的支持之一吧。
　　 但并不一定所有人在这种时候，都能保持头脑的冷静。很多人，初次成为领导后，就被人们这种表面上的尊重所迷惑了，当你的名片从某某专员，变成某某部门经理时，很多人感觉自己完全不同了，身体的所有分子原子从新组合了，随之而来的是，对原来同事的不尊重，对事情的武断，听不进别人的意见等等。有的人，总共管10来个人，还非要在公司的岗位设定之外给自己找一个助理，连定个会议室、召集大家开会这种事情，都要安排给助理去完成了。
　　最近我们公司发了一封邮件，要求大家调整相互之间的称谓，不建议相互称某某总。看到这个通知，第一感觉是很滑稽，因为现在很多人，相互打趣，会称某某总。但我认为，这一举动的核心思想不是禁止大家之间相互调侃，而是也看到了公司一定程度上存在着官僚作风。虽然发邮件的这种具体措施有待商榷，但是其初衷和目的，是非常积极的，是值得肯定的。
　　 那这种由于虚名而带来的变化，会给管理新兵什么影响那？会带来很多很不好的影响。人如果更多的看重虚名，就会失去对自身能力的真实认识，会认为我是某某领导了，就一定具有某某水平了。相应的就会出现盲目自信，就会出现无视别人的意见建议，就会在言语举动上轻视别人。这些都会导致你做不好工作，或者导致你的团队成员不全力以赴，或者导致你团队成员对你失望以至离你而去。通过头衔和虚名赢得的别人表面上的尊重，可能正是别人内心对你的鄙视和厌恶。
　　 一名管理者，本身就是“林中秀木”，即使你平常心待人，都可能会招致非议，因此就更要格外谦虚。只有谦虚，才能使你团队的成员、和你协作的团队去平和的聆听你的意见，去和你共同完成工作。虚荣催生的傲慢，根本无法征服你周围众人的心，只有谦虚，才能让大家接纳你。谦虚是克服这个困难的一大法宝，大家一定要时时铭记。
　　 最后，希望刚刚走上管理岗位的新兵们，不要看着自己的新名片就偷笑，也不要听到有人喊你某某经理就飘飘然，觉得自己是哆啦A梦了，这些都是阻挡你继续前进的恶魔，一定要保持冷静，不以物喜。不为虚名所累，不为虚名所害，如果你能战胜自己，做到这点，那你已经离成功从管理小学毕业不远了。
　　
　　 成为领导系列博文，今天就全部结束了。本系列只是针对管理新人而言的，对于一些高层管理者或者经验丰富的领导来说，借鉴意义不大，时移则事易，相同的做法，对新人可能不适合，但对于管理老手来说，可能反而是一种艺术。当然，也有很多人，管理工作做了很长时间，所谓经验丰富，但可能仍存在文中谈到的某些问题，那也希望“他山之石可以攻玉”吧。通过这六篇文章的粗略讨论，大家会发现，从一名基层员工，到一名管理者，要经历翻天覆地的变化。虽然称不上浴火重生，但也绝对可谓是蜕变了。希望本文对广大管理新兵，和将要走向管理工作的朋友，有些帮助。希望你们能将困难考虑的充分些，准备工作也做的充分些，完成好你们人生的这次飞跃。祝大家成功！