『管理前线』 [管理沙龙]一个民营老板的管理感悟

  作者：淡墨人  发表日期：2011-2-10 21:54:00         【1】
谨以这些感悟献给那些正在创业的中小企业老板。
———题记
　　序
　　
　　在我每天接到的电话中，有很多是培训公司或咨询公司，整天动员我去参加什么总裁班、战略培训班、EMBA等等。这些公司都感觉老板的钱好挣，但所有的课程都大同小异，只要听一堂课，其余的就可以不用再听了。这样的培训，讲得都是大道理，举的案例也都是某个公司的战略规划或投资选择等这方面的内容。说实话在我16年的经营生涯中，真正让我战略抉择的时候少之又少，但更多的让我耗费心力的是一个公司内部日常运作管理，但几乎没有这样的培训。我猜测，这样的培训，必然是细节管理，就像魔术一样，大型幻化魔术其实只要掌握原理很容易操作，但一些近景小魔术或手法，却往往才能体现出一个魔术师的功力。而很多的培训师只是从一些资料中或某些以咨询身份从事的某些实践中获得的培训资料，自然很难具体讲解日常的管理细节，因为他没有真正地长时间地从事过日常管理。所以，我一旦发现能够讲一些细节管理或团队细节管理的课程，我便视为圭臬。
　　

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作者：淡墨人　回复日期：2011-02-10　21:55:37　   　　同时，看到许多的创业的老板，在日常管理常常处于尴尬与困惑境地时，我想到我的管理思想的完善过程。最初代理数码产品时，我关注仅是销售业绩，很少关注内部管理、团队建设，更谈不上内部沟通了。
　　 但随着规模不断扩大，店面越来越多，内部员工越来越多时，我发现自己的思想如果不发生变化，便会很快步入其他创业者昙花一现的命运。因为我知道，市场竞争，表面上看起来是一个经营实体与另一个经营实体之间的竞争，但其本质上却是企业内部日常管理与团队建设方面的竞争。所以，我慢慢地将自己的工作重点倾向于内部管理方面，尤其对人力资源、团队建设方面的管理。在这中间，我遇到过许多的困惑，经历过许多的失败与成功，从中积累了很多可以供他人借鉴或移植的管理经验。
　　 这些经验，不是商学院的经典管理理论，也不是教科书上的内容，而是经过自己近二十年来的打拼与实践，一点点用汗与泪换来的，所以我可以自豪地说，这此经验都是经过长时间地试验过，不一定适用于所有公司，但至少有较大的借鉴与参考价值。
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-10　21:58:38　   　　【3】
　　自1994年成立第一家公司以来，至今已经16年了。16年虽然没有发展成为海尔、联想这样的大公司，但每每看到身边一同打拼、竞争的公司一个个倒掉，而自己的公司依然存在，就不禁有一种释然与自豪的感觉升起。在这个市场经济无处不在的社会里，生存是第一位的，尤其像我们这些没有任何社会背景、只能靠自己打拼的中小企业，能够生存下去，自然已是不易了。
　　从创业开始，我便将企业定位于连锁零售行业。因为我喜欢商业，感觉在商业的激烈竞争中，方有成就感。最初的公司是代理国内外知名品牌的数码产品，在90年代时，主要代理随身听、录音笔、单放机等，那时的数码市场正处于上升阶段，整个电子市场都非常火爆。当时像苏宁等这样的大商场尚未出现，代理的门槛较低，利润也非常可观，也正是那时，公司赚到了第一桶金，为以后公司的扩张发展奠定物质基础。但到了这个世纪初，电子市场饱和，大型电器商场加入，代理变得有市无价，利润也是一落千丈，公司所代理的连锁专柜也处于萎缩状态，在这种情况下，我必须做出二次创业的规划。
　　
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-10　22:00:55　   　　【4】
　　2000年后，我开始寻找新的投资空间。期间，我参加了无数的招商会，考察过无数的投资项目，朋友也介绍过一些机会，但我的直觉告诉我，没有一个合适的。在我的潜意识里，我知道我想要什么。首先，我必须继续做商业，这是我这么多年来积累的优势；其次，我想拥有自己的品牌，但不是现在，现在依然是原始资本积累、营销网络建立、团队建设与管理的阶段，这就决定了，还是要走代理的路子，当然鉴于电子市场饱和的情况，不能再在电子数码转圈圈。于是我转向了代理门槛低、竞争更激烈的服饰类行业。
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-10　22:01:59　   　　【5】
　　2001年时，一个偶然的机会，我了解到美国一个国际品牌MC（化名）的皮具与服装正要进入中国市场，正在面向各地招商，而且第一批均以省级代理为主。我的直觉告诉我，这可能就是我一直寻找的机会。于是怀揣100万元，直接飞到广州，现场考察这个项目的动作情况。
　　都说投资就像谈恋爱，有时就是靠着一时的冲动便会决定自己以后一生的路程。就这样，从决定前去考察到最终决定投资代理，仅短短一周的时间，而这一投资，到今天，让我为之奋斗了十年。看趋势，在未来较长的时间里，仍然还要继续下去。今天回想那时的投资，真是自己的一时兴起，没有完善的市场调研与运作分析，也没有详细的经营运作逻辑分析，仅是凭着自己当时的一腔血，一拍脑袋做出的感性的决定，现在想想都有些后怕。
　　到目前，这两个公司都还一直运作着，只不过后者处于发展扩张的趋势，而前者处于萎缩谋求二次发展的状态。
　　
作者：五色锦帆　回复日期：2011-02-10　22:49:54　   　　我知道有2个皮件公司，规模不小，他们大多数的单子，来是国外，所以皮具在国内成功的难度可能不小。
作者：_江河湖海_　回复日期：2011-02-11　02:42:43　   　　管你个头。
　　
　　 现代管理模式来自于国外，而国外整个体制就是政府服务人民。所以，国外的管理模式既为上级服务下级。
　　
　　 你们这些人天天管管管，你自己烦不烦啊？
作者：安清和　回复日期：2011-02-11　06:13:30　   　　楼主不要介意别人怎么说…请继续…
作者：ren_zhi_chu　回复日期：2011-02-11　11:35:11　   　　企业到底为什么要管理？
　　　　
　　　　以下是我的一些观点：
　　　　 管理的最终目的是：让被管理者学会自我管理。即：持续激发被管理者的自我管理能力，让其学会“正确地做事”以及“把事做正确”。由于“难于自律”是绝大部分人的共性，趋于享乐、逃离痛苦又是人性的本质。所以，管理的首要目的是：“探寻一种让员工能够做到的、又符合人性习惯的自我管理方法。”也就是说，通过教会被管理者一种较优秀的思维方式、言行方式和工作习惯，让被管理者在工作中体会到快乐，愿意全心投入工作、把工作做好。
　　　　 人是一种群体性动物，当一个人看到别人过得很快乐的时候，就千方百计想知道其为什么这么快乐？然后就可能去效仿他（她）、学习他（她）。另外，人都希望成为众人拥戴的对象，所以，在潜意识里会千方百计创造被别人关注、喜欢、赞美和崇拜的机会。
　　　　 因此，管理的过程就是要设法让被管理者在工作中体会到快乐、体会到受尊重和工作的成就感。
　　　　 目前企业的普遍管理问题是，员工在工作中较少能体会到快乐，较少感受到尊重，缺乏工作成就感。中国大陆的企业尤其如此！所以，管理者应该对这些负责，说白了，要弥补被管理者人性中的这些缺陷和先天不足。这个要求是非常高的！
　　
作者：管_理咨询杨　回复日期：2011-02-11　11:40:27　   　　ren_zhi_chu，说的很好，感悟到了管理的真谛。
作者：小蜘蛛喻德武　回复日期：2011-02-11　11:55:07　   　　认可楼主的观点，目前的管理咨询与培训业正处于剧变的时代，相信细节方面的管理实践会涌现许多机构与个人，比如九合顾问（http//www.joyher.cn）就是典型的一家。
作者：五色锦帆　回复日期：2011-02-11　12:06:30　   　　管理的真谛？
　　真谛，多么有深度的东东啊！
　　管理：在于理，不在管！
　　
　　
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-11　13:31:53　   　　作者：淡墨人 发表日期：2011-2-10 21:54:00
　　
　　 我猜测，这样的培训，必然是细节管理，就像魔术一样，大型幻化魔术其实只要掌握原理很容易操作，但一些近景小魔术或手法，却往往才能体现出一个魔术师的功力。
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　　高人，握个爪，不嫌冒昧吧？！
　　每有一件事情需要我们去做的时候，有新一个问题需要我们去解决的时候，就意味着：生活在不经意间发生着变化......
　　管理模式，执行力度的背后，还需要很多很多的元素......
　　我只相信：管理，出效率！
　　
　　
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-11　13:36:23　   　　上级服务下级 +1
　　
　　在于理，不在管 +1
作者：ren_zhi_chu　回复日期：2011-02-11　13:35:22　   　　人们常常喜欢把管理拆分开来解释，一个是“管”，一个是“理”。那么，到底“管”什么？“理”什么？似乎众说纷纭。
　　在此，再凑热闹一下：
　　 “管”的是员工的心情、情绪、感情、心理、心态，总是就是员工的“心”。如果对员工的“心”不了解，又怎么能“管”、怎么可能“管”好？
　　 什么是“心”？简单说一下个人见解。
　　 人的“心”应该包括以下一些主要成分：
　　人的思想和精神理念，包括世界观、人生观、价值观等。
　　世界观指一个人对外部世界的主体看法，是对整个社会的认知和态度。它通过外部世界长期对人的作用而产生形成，也随着人的学习和成长不断地变化着。
　　人生观是指一个人对自我人生以及别人人生的主体看法和态度，包括对生与死的理解，以及打算如何度过自己的一生等。它通过自己的生活感知和认识而慢慢明确和定型。
　　价值观指一个人的总体追求，认为什么有价值、什么没有价值，什么值得追求、什么不值得追求等。价值观决定了一个人在生活和工作中的兴趣爱好和精力的投入，是决定其人生目标和工作目标的主要因素。马斯洛的需要层次理论总体描述了人的价值观层次和范围，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。在每一个层次里面都包含了许多可选择的价值观取向。
　　一个真正成熟的人应当是世界观、人生观、价值观定型的人。各宗教的创始人以及有坚定信仰的人都是“心”比较成熟的人，普通人都是相对成熟的人。缺乏信仰的人成熟度则更低。
　　价值观取向的不同决定了人的特质和言行方式，即如何把个人的脑能量向外部世界散发的形式。表现为一个人的性格、态度、气质、思维方式、言行习惯等。这是企业管理中要重点关注的。要设法引导企业员工选择合理和合适的价值取向，才能够让企业员工安心工作、并把工作做好。
　　 “理”的是企业的各种事情，日常事务。无非就是销售、技术、行政、生产、质量、人事、设备、财务，等等。理事情需要由大到小、由粗到细，才能“理”得井井有条。
　　 企业的事情基本上是相似的，也容易“理”顺。难的就是员工的“心”，一千个人一千种“心”，管理者自己的“心”都不成熟、不稳定、不正，又怎么能去“管”别人呢？这就是管理的焦点所在！
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-11　13:45:33　   　　呵呵，人家说话可能刻薄了一点，如果真有“大家风范”，一笑置之则可，所谓“有则改之、无则加勉”！
　　态度如果不端正，肯定不可取；如果是因为性格，性情问题而不端正，不可取——可以理解。
　　心胸，同样需要宽广！
作者：五色锦帆　回复日期：2011-02-11　14:01:21　   　　老大不必为我说话，我承认自己的心不成熟、不稳定、不正
　　因为，我看见成功人士，就有拿我的金点子换黄金的念头，我就是这么现实的一个人，所以，我失败。
作者：永不停止思考　回复日期：2011-02-11　17:51:53　   　　人的思想和精神理念，包括世界观、人生观、价值观等。
　　　　世界观指一个人对外部世界的主体看法，是对整个社会的认知和态度。它通过外部世界长期对人的作用而产生形成，也随着人的学习和成长不断地变化着。
　　　　人生观是指一个人对自我人生以及别人人生的主体看法和态度，包括对生与死的理解，以及打算如何度过自己的一生等。它通过自己的生活感知和认识而慢慢明确和定型。
　　　　价值观指一个人的总体追求，认为什么有价值、什么没有价值，什么值得追求、什么不值得追求等。价值观决定了一个人在生活和工作中的兴趣爱好和精力的投入，是决定其人生目标和工作目标的主要因素。马斯洛的需要层次理论总体描述了人的价值观层次和范围，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。在每一个层次里面都包含了许多可选择的价值观取向。
　　
　　理论性很强,很多东西还得要亲身经历才能有所体会和感悟~!
　　
作者：gwyhm　回复日期：2011-02-11　20:08:14　   　　同感。先做记号。


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作者：laoying07　回复日期：2011-02-11　20:42:32　   　　或许是我个人见识少。不过觉得文章观点还是比较新颖和实用。楼主要继续。
作者：卡西诺陶瓷　回复日期：2011-02-11　20:58:49　   　　感同身受，标记
作者：叶峥汐　回复日期：2011-02-11　21:11:03　   　　支持楼主，跟踪等待了解楼主如何进行内部管理的经验之谈。
作者：卡西诺陶瓷　回复日期：2011-02-11　21:17:50　   　　期待楼主继续，关注中
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-11　22:15:07　   　　【6】
　　
　　1. 低开高走
　　
　　忘记了最初是如何知道“低开高走”这个词的了，可能当初也不知道其原本意思是什么。后来，我在面试或与他人交流时，很多人不知道这个词的真正意思，当然更不知道我在管理中扩展了这个词的本意了。我于是查了查“百度知道”，才知道“低开高走”的原意是指股市上开盘价低于昨日收盘价，而收盘时收盘价却高于昨日收盘价。但我在管理中仅仅是借用了这个词，却没有借用这个词的原意，而且在我日后日常管理中，我日益感觉到这个词对我的重要性。
　　
　　2005年10月16日，也就是我们公司发工资的第二天，人力资源部主管急匆匆地闯进了我的办公室，递给我三份表格。我拿过来一看，脑袋顿时“嗡”地一下大了。这是三个人的离职申请书。
　　零售行业员工流动率本来就很大，三个员工离职本来也算不上什么大事，但这次同时提出离职的是总务部的三个司机，这是公司发展史上第一次，也是迄今唯一一次员工集体离职的现象。
　　我的直觉告诉我，三个司机提出离职的背后肯定存在着重大的原因。我的管理风格是，从事情的现象上深入进去，寻找发生该现象的本质原因。
　　所以我第一感觉就是，总务部主管在团队管理上出问题了！这个总务部主管，很年轻，看上去人也蛮机灵的，但有时说话经常不经大脑，这也是我经常担心他的地方。
　　于是我马上把总务部主管叫到会议室，我开门见山地问他：司机集体离职的真实原因是什么？
　　开始，他还支支吾吾地说不清楚，在我的追问下，后来说，可能是昨天收到工资后对工资不满吧。
　　
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-11　22:16:22　   　　当时我非常上火：“员工对工资不满是很正常的事情，完全可以沟通协商，如果协商不成再提出离职的话，我接受。但这次是在我完全不知情而且你也从来没向我汇报过他们的动态的情况下，突然提出离职，我不能接受！你是他们的主管，你得给我解释！”
　　总务部主管嘟囔了一句：“发上个月的工资时，我不是跟您要求过想给司机涨点工资，结果您一直不同意……”
　　经他这么一提，我想起来了，这个月上旬核算这个月工资时，这个主管是向我提出，司机挺辛苦的，给涨点工资吧。当时我权衡了一下，司机的工资在同行业中算是中等，甚至中等偏上，同时考虑到中国人的人性——“不患寡而患不均”，一旦动了司机的工资，其他人的工资也要跟着涨，当时公司二百多人，这不是个小事。所以，我考虑再三后，很坚决地告诉总务部主管工资不变，当时我发现这个主管显得很失望，但我没有继续深究。如果司机的集体离职跟这次工资有关系的话，经验告诉我，背后肯定还有更复杂的原因。
　　于是，我单刀直入地问道：“你以前是不是曾经答应过司机要涨工资？”
　　显然，我的问话，问到他的要害了。他低下了头：“上次我们部门聚餐时，他们一直要求涨工资，当时我也喝了点酒，就承诺了给他们涨工资了……不过，您不同意涨工资，我第一时间跟他们说了……”
　　我一听更上火了：“那你当时向我要求给他们加工资时，怎么没把你答应他们涨工资的事跟我说？你说，你的问题在哪里？”
　　他显得很胆怯与心虚：“当时我知道私下里承诺员工涨工资违反了公司文化，所以就没敢跟您提这事……我的问题是不应该没经过批准就擅自承诺了员工……”
　　我大声地打断了他：“不仅仅这一点，私自承诺已是错误了，做错了却没有及时向我汇报，这是错上加错。让我失去了采取纠正的机会，让公司很被动！你这样做，给员工的感觉是什么？出尔反尔让员工对公司很失望，能不提出离职吗？要是我这么对待你，你也会这么做的！而且你的这种处理事情的方式，出了事情，都推到公司身上，好人让你当了，恶人让我当了，而我自始至终都蒙在鼓里……你回去好好反思自己的问题，等候公司对你的处理决定吧！”
　　
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-11　22:17:34　   　　【8】
　　
　　事后，我马上让人通知这三位司机，下午下班时开个会。我原则是，事关员工的重大问题，不能让员工揣着忐忑过夜，必须当天沟通。不一定当天做出决定，但一定让员工在第一时间感受到公司的重视。
　　但我出面也没能留住这三个司机，最终于月末办理了离职手续。当时十几天的时间里招到接替他们的司机，难度可想而知，在无形中给公司带来了损失。事后，我梳理了整个过程，感觉总务部主管管理责任最大，在处理此事件时，违反了我在中层会上一再强调的“低开高走”的处理原则，造成了今天的局面，而且鉴于他平时让我提心担胆的表现。最终下了决心，辞退了这位主管，并在整个公司内通报，以此为鉴，吸取教训。
　　
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-11　22:18:34　   　　【9】
　　
　　上面的案例，这个总务部主管的做法就是“先承诺、后申请”的典型教材，最后弄得自己两边不讨好。在现实中，公司店面很多，店长也自然较多，主管也较多，在处理各类人事方面，没有遵循低开高走而惹火上身的例子很多。
　　如：有一次一个店长在开店面会时，向店员说：“大家好好干，我会给大家申请正激励的！”我们公司设立了正激励、负激励制度，也就是很多公司用的给奖金或罚款，为什么叫正负激励而不奖励或罚款呢，这不仅仅是好听的需要，还有其他管理上的考虑，后面会介绍。
　　当时，那个店的店员听到店长的承诺，都非常高兴，干劲也很足，销售提升较大。后来那个店长确实也写了正激励书，通过主管交到我这里等着审批，也没跟我说店长已经承诺了的背景。我当时考虑到，那个店面的销售已经有奖励方案了，干得多，不仅提成拿得多，而且奖金也多，如果再每人增加正激励的话，奖励就有点过了，所以没有批准。后果就可想而知了，员工又投诉到我这儿。这件事我处理的原则，一是既然店长事先承诺给店员了，因为在店员看来，店长就代表公司，所以店长不能食言，但公司没有批准，所以员工正激励由此店长承担，兑现自己的诺言。此店长的主管，一是对企业文化宣贯不到位，下属出现违反公司文化的行为负连带管理责任，同店长一同承担给员工的金额。
　　
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-11　22:19:37　   　　【10】
　　
　　【管理感悟】
　　低开高走就是按照最坏的打算去处理，然后，再按照最好的方向去争取，如果争取到了，让当事人由无到有而感到非常高兴，如果没争取到，因已经告诉过对方最坏的结果了，也不会引起太大的震动，同时这样也会保护好自己。也就是说，没有百分百的把握，就不要随意承诺别人。在司机集体离职的案例中，如果当时这三名司机向这位主管提出涨工资的要求，而总务部主管，当时就告诉司机：他们的要求已经收到，但涨工资是个系统的大事，不是一句话的事，所以目前还不能满足他们的要求。我相信这种说法，在司机的心里应该会想到的结果，不会感到太大的意外，至少不会提出集体离职。而提出集体离职的根本原因是，这个主管已经答应他们一定会涨工资了，他们盼了一个月，结果看到工资条时，却发现没有涨工资，肯定会有种被耍了的感觉，所以才会毅然决然地集体离职。
　　任何层级的管理者，不管是店长还是部门主管，对其下属来说，其所说的、所做的都代表着公司。所以管理者在说在做时一定要考虑到公司的文化、制度、要求是怎样，明白了，才能做决定。不能随自己的性格来，想怎样就怎样。所以说，要做一个好的管理者，不容易，是需要智慧和原则的。
　　我有一个原则。每次在与员工聚会时，我都是提前告诉所有人，喝酒时我所说的所有话都不算数，出去这个门都作废。因为酒精会人头脑发热，一兴奋什么话都能说出来，但员工可不会管你是在清醒状态还是在醉酒状态下说的，一定会把你所说的当真的。所以，作为管理者在喝酒的情况下，要慎之又慎。
　　
　　
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-11　22:31:39　   　　给跟贴者：
　　
　　感谢各位的关注！只有你们的关注我才有更大干劲！
　　我是一个不经常上网的人，新的一年中才开始在天涯注册的，所以对很多网络上的规矩不是很懂，希望大家多多指点！
　　
　　关于管理，我没有很系统地学过，对中国式管理与西文式管理也不是很清晰，我只是在长年的磨练中摸索，有用的就借鉴，不合适的先一放。
　　
　　总之，我的原则，做企业一旦有了规模，就要开始关注文化，而文化说过底就是尊重人的工作。有时为了尊重人而不得不去做“恶人”。
作者：生动巨　回复日期：2011-02-11　22:48:40　   　　楼主，加油！
作者：琴剑九歌　回复日期：2011-02-11　22:52:43　   　　
　　
　　嗯嗯。。好帖留名。。学习了。。谢谢楼主！
　　
　　期待着精彩继续。。
　　
　　
作者：naihecao　回复日期：2011-02-11　23:20:22　   　　好帖，期待楼主继续，mark。
作者：guoqing914　回复日期：2011-02-12　00:19:29　   　　看了楼主的文章，感悟颇深。我今年26岁，也是刚刚走上了管理的岗位，带领自己的销售团队披荆斩棘，很需要楼主的指点迷津，因为我真切的感受到，尊重人对于团队的凝聚力有多么大的作用，确实，文化就是一个尊重人的工作，这样我们也会受到更大的回报。期待后文！
作者：xalpanda　回复日期：2011-02-12　09:12:39　   　　期待楼主继续。顶
作者：long_box　回复日期：2011-02-12　09:49:38　   　　好帖子，对“细节”二字有了更深刻、切实的体会，谢谢楼主！
作者：sobml　回复日期：2011-02-12　09:59:44　   　　写得很好，继续！关注！
作者：叶峥汐　回复日期：2011-02-12　10:37:02　   　　楼主很给力，加油，支持你。
作者：醉上危楼　回复日期：2011-02-12　10:42:40　   　　好贴，有细节，很真实，值得借鉴！
作者：minmin4169　回复日期：2011-02-12　10:59:26　   　　mark
作者：omj001　回复日期：2011-02-12　11:15:23　   　　空洞的理论培训其实大都是忽悠人的，只有可落地的实操细节训练才能真的能给企业带来实效，可悲的大多数老板不明白这一点。楼主是聪明人！我就是做企业管理咨询的，很赞赏你的观点。
作者：tianmimist　回复日期：2011-02-12　12:17:03　   　　跟随，加油
作者：江舟盛旭日　回复日期：2011-02-12　13:09:26　   　　LZ的第二个案例，通过主管和公司一起来承担主管酒后承诺的正奖励是个不错的方式；维护主管承诺即维护公司管理层承诺之严肃性，让主管承担部分金额则是一种惩前毖后的方式，我平时较多忽略这点；
　　但是第一个案例中，窃以为解决掉一直为之担心的主管，又流失了三名司机这样的方式，或者LZ本身也有责任，毕竟这个主管层提过这个问题，那么我们在和中层沟通时是否没有到位？导致主管摄于LZ的权威嘴上答应，心里却不然呢？
　　当然我觉得危机管理中谈不上放之四海而皆准的模式，关键是日常管理中杜绝危机产生才是硬道理；所谓守正出奇，做好日常管理才能更好的进行危机管理~~呵呵，浅谈。
作者：zhaayy　回复日期：2011-02-12　13:11:26　   　　三分到手
作者：落花随流水2008　回复日期：2011-02-12　14:39:02　   　　第二个案例中，人家只说是申请，又没说一定能申请得到。是不？
作者：snmqj216　回复日期：2011-02-12　15:14:42　   　　支持一个，顺便留个记号
　　


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作者：hao21th　回复日期：2011-02-12　15:46:27　   　　LZ是老板而不是管理者。
　　
　　
　　你有足够的经验应对事情，
　　
　　所以你欠缺的地方是，没有正确的了解事情本身。
作者：胜者为王32　回复日期：2011-02-12　15:51:00　   　　楼主好。很难得看见一个民营老总自己在天涯写管理心得。同时赞同楼主的理念，深受教育启发。希望继续看到你的更新。
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-12　16:08:11　   　　其实，再强的老板、CEO，处理事情上要想一点差错不出不太可能。
　　下属与老板在交流中，有几个能做到非常客观的？总有点制约因素在里面，便造成一些问题，误会......即使事情分析得非常清晰，很多时候也会因为考虑到另方面的因素，而做出一些不是非常合理的决定，正常得很！
　　甚至在决策，发展思路上，虽然一般会经过多方论证、推敲......有时候也会“人算不如天算”。
　　很难相信：哪个老板在商业路上没有做过“亏本生意”，大多数时候，只能一笑置之，哪怕是苦笑......
　　我想：一个人是否能够取得成功，不一定在于这个人有多聪明、能干、睿智，模式多么先进，辅助设施多么完善，执行力多么强......关键可能在于：短板，是不是致命的？！哪怕是一个细节，这个不足之处如果是个致命伤，那就危险了。
　　举个例子，历代君王，明主很多，昏庸的更多......我们在电视剧本中见到的那些昏庸之辈，真的会象眼里看到的那么无能吗？我想不一定，皇孙贵胄所接受的教育、塑造，岂是平民百姓可能比的？没落、亡国的原因，决不是这个人“一无是处”造成的。
　　
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-12　16:12:15　   　　同理：不管多么成功的人，也绝不可能是完美的......传说中的“圣人”，抛开神化的因素，事实上早就灰飞烟灭了。。。
作者：江舟盛旭日　回复日期：2011-02-12　16:30:39　   　　呵呵，LZ,我们是给你看店的，您请继续~~
作者：HappyMark2010　回复日期：2011-02-12　16:46:52　   　　mark
作者：yg667788　回复日期：2011-02-12　17:33:45　   　　经验很不错，值得我们学习，楼主好聪明啊！
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-12　17:49:14　   　　
　　作者：落花随流水2008　回复日期：2011-02-12　14:39:02　
　　
　　　　第二个案例中，人家只说是申请，又没说一定能申请得到。是不？
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　　落花这个说法，我的员工跟我说过多次，在前期时也因此原谅过一些人。但当我问到员工，或者我把我自己当成员工去想，如果我的上司说去申请，给我的感觉可能一开始有50%的可能性，因为是好事，员工可能会一直惦记这事，过几天后，内心里会感到申请到的可能性上升到60%，再过几天可能会上升到80%，因为上司的话毕竟不是随便说的。到最后，却没申请下来，这时作为员工，他的内心落差就会很大。
　　所以，有时讲理，员工可能讲不过上司；但员工内心不满的情绪却会越来越大，累积多了就会爆炸。
　　当然，这只是我的想法，大家可以从其他角度却做，不同的事情、不同的时期、考虑的不同角度处理起来就会不一样。所以说，管理是一门艺术。
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-12　17:54:39　   　　作者：大内禁军　回复日期：2011-02-12　16:08:11　
　　
　　　　其实，再强的老板、CEO，处理事情上要想一点差错不出不太可能。
　　====================================================================
　　
　　谢谢大内，你的话我会好好琢磨的～
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-12　17:57:15　   　　作者：hao21th　回复日期：2011-02-12　15:46:27　
　　
　　　　LZ是老板而不是管理者。
　　　　
　　　　
　　　　你有足够的经验应对事情，
　　　　
　　　　所以你欠缺的地方是，没有正确的了解事情本身。
　　
　　==========================================================
　　
　　谢谢好先生。
　　
　　我只是提供一个思考的角度。
作者：江舟盛旭日　回复日期：2011-02-12　18:35:21　   　　作者：淡墨人　回复日期：2011-02-12　17:49:14　
　　
　　落花这个说法，我的员工跟我说过多次，在前期时也因此原谅过一些人。但当我问到员工，或者我把我自己当成员工去想，如果我的上司说去申请，给我的感觉可能一开始有50%的可能性，因为是好事，员工可能会一直惦记这事，过几天后，内心里会感到申请到的可能性上升到60%，再过几天可能会上升到80%，因为上司的话毕竟不是随便说的。到最后，却没申请下来，这时作为员工，他的内心落差就会很大。
　　　　所以，有时讲理，员工可能讲不过上司；但员工内心不满的情绪却会越来越大，累积多了就会爆炸。
　　　　当然，这只是我的想法，大家可以从其他角度却做，不同的事情、不同的时期、考虑的不同角度处理起来就会不一样。所以说，管理是一门艺术。
　　---------------------------------------------------------------------
　　
　　其实这样事情大家做企业负责人的肯定都要碰到，而且还会层出不穷，不过我觉得还是在于引导，堵是堵不了的，比如用绩效考核，或者行业收入分析等；员工和我们一直两条心，工作没有问题也会有问题；难就难在我们是通过中层来管理的，所以企业文化就很重要，中层知道公司想要什么，知道我们怎么想的，就能很好的进行上下沟通，从而进行引导工作，呵呵，根治不了，但是会给我们避免很多不必要的麻烦~~说了许多，其实也是学着做
作者：会飞的小鱼0502　回复日期：2011-02-12　19:06:57　   　　为了赚取天涯积分，我做了一个非常艰难的决定，在没有被跨省之前，坚持把这段文字粘贴到每一个看过的帖子，让更多的人知道，我们的祖国是多么的富强！
　　　　　　　　　　2007年，京沪高铁投资预算增至2200亿元。
　　　　　　　　　　2008年，中央推出40000亿投资计划。
　　　　　　　　　　2008年，中国免除46个国家400多亿债务。
　　　　　　　　　　2009年，中国免除32个国家150笔债务。
　　　　　　　　　　2009年，中国对非援助累计760亿人民币。
　　　　　　　　　　2009年, 中国累计对朝援助达8000亿元
　　　　　　　　　　2009年，累计购买美国国债达到8100亿美元,累计购买外债达到到20000亿美元!
　　　　　　　　　　2009年，中国公车消费每年达到9000亿人民币。
　　　　　　　　　　2009年，中石油称：“加薪10亿是小钱。”
　　　　　　　　　　2009年, 上海更换5000块路牌花费2亿, 平均每块路牌4万元!
　　　　　　　　　　2009年，中国信贷总额近100000亿人民币
　　　　　　　　　　2008年，北京奥运会共耗资3000亿人民币。
　　　　　　　　　　2010年，上海世博会共耗资4000亿人民币
　　　　　　　　　　2010年，省10分钟，沪杭磁悬浮耗资350亿。
　　　　　　　　　　2010年，中国承诺对朝鲜700亿投资计划。
　　　　　　　　　　2010年，湖北省曝光120000亿投资计划。
　　　　　　　　　　2010年，西南五省大旱，6000万人受灾，损失200多亿, 中央拨付旱灾救灾资金1.6亿元。
　　　　　　　　　　2010年, 人大指出: 中国实现全民免费医疗每年需花费1600亿元, 目前中国不具备这个经济实力
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-12　19:45:37　   　　呵呵，别客气，互相学习！
　　“江舟盛旭日”朋友说得好：其实也是学着做。
　　我比较随意：不是原则性的问题改正就行——如果不会造成严重后果的，改正有困难就不去强求；原则性问题要求坚决改正杜绝，认为有困难——那就没有合作下去的价值了。
　　用人：前期，哪怕一个普通的工人，“肯干、能干”是先决条件，工作情绪稳定性也是标准之一，有一帮得力的人在下面做事，善待他们，自己就会轻松很多，当然“善待”不等于“妇人之仁”......至于他们的缺点，只要不给工作直接带来问题的，或者不会导致严重的过错的，我大都视而不见。。。事情忙起来了，那么需要一些得力干将，一级一级把精神贯彻下去。。。
　　问题：事实上是层出不穷的，多少的区别而已。我不反对有人举着一套方案拿着一个软件吃遍天下，但是不会去迷信！
　　太麻烦了，很多事情说不清的，呵呵，耐心不够。。。随便聊聊还可以，组织成文的精力实在不够！
　　我的习惯：眼睛里揉点沙子无所谓，合作下去的意义不大就快刀斩乱麻，管理层一定要比较灵活、有点悟性，有点应变能力，有点举一反三的能力......否则，事情解决了——自己也累垮了。
作者：卡西诺陶瓷　回复日期：2011-02-12　19:47:50　   　　继续关注中，非常感谢您把宝贵经验拿出来分享
作者：真爱半生　回复日期：2011-02-12　20:31:13　   　　MARK
作者：Joyousvicky　回复日期：2011-02-12　21:38:24　   　　加油写啊，多写些实战类的案例
作者：zlzong1008　回复日期：2011-02-12　21:55:10　   　　不错，加油
作者：jjqcom　回复日期：2011-02-12　21:57:59　   　　人员最难管理，包括员工情绪。

    手机上天涯，随时围观热点：3g.tianya.cn
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-12　22:00:44　   　　【10】
　　
　　2. 关于婚礼红包
　　
　　我们公司，大部分都是年轻人，年轻人都会面临结婚生子的情况，而按照中国人的习惯，同事结婚生子，其他人就要送红包。红包，代表着人情，红包的随礼钱多少，也表明两者关系的亲疏。我在管理中，对红包的事情，着实让我苦恼了一阵子，不知道该如何倡导红包的问题。
　　
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-12　22:01:55　   　　【11】
　　
　　在一个月内，有两个员工找到我陈述红包的事。一个是新入职的部门主管，对公司各方面不熟悉，而这时公司有个工作很长时间的主管结婚，这个主管因与公司其他人不熟悉，也不知道公司这种红包随礼得送多少钱？于是问到我了，看起来这是小事，但当时真把我问蒙了。因为，作为老板，我不知道该如何指导我的直接下属给我的间接下属送礼。当时，我也没有指导原则，就模糊地跟他说：“你自己看着办吧。”
　　同时，另一个部门的主管，过来跟我反映，有的老员工尤其已经结过婚的老员工私下里抱怨，说：“来公司前我就结婚了，现在送红包，我是一个钢镚都收不回来。每个月都有结婚的，甚至一个月有几个结婚的，不送吧，看到大家都送，都在一个公司，抬头不见低头见，说不过去，送吧，每个人最少200元，几个结婚的下来，我这个月的工资就剩不下多少了。这年头挣钱容易吗……”
　　针对这个情况，我觉得需要下决心的时候了。首先找到马上要结婚的主管，我跟他谈了我关于红包的看法，并希望同事之间禁止送红包的规定从他开始，希望他能做个榜样和理解这样的规定。这个主管还真不错，满口答应了。然后，我召集所有部门主管召开了关于结婚红包的专项会议，会议上我宣布从现在开始，除了公司外，任何人不得给公司内任何个人送结婚红包，一旦发现则追究当事人及其上司责任，但可以利用业余时间参加婚礼聚会。当然，过后，我代表公司给了马上要结婚的主管一个大大的红包。
　　当时，几乎所有人都对这项规定颇有微辞。认为公司太近人情了，送不送礼是个人行为，公司不应该干涉。但几个月后，大家对我的这项规定举双手赞成，甚至夸我的这个决定是英明的。那是10月份，一个月内，我们公司员工一下子竟有20多个人结婚！如果每人送200元，那么4000多元就没了！在恭贺新人的同时，相信大部分人都在暗地里伸舌头：“我的妈呀，如果还像以前一样送红包的话，那得送多少钱！我下个月真得喝西北风了！”
　　
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-12　22:04:03　   　　【12】
　　【管理感悟】
　　在我老家那儿，结婚送红包，叫“随份子”。究其产生的原因，过去农村里哪家若发生红白喜事了，自己一家负担起来很重，于是亲威朋友，乡里乡亲的就会过来’随分子’，有送2元、5元、10元不等，以帮助其渡过难关，当然没人会嫌钱少。但时至今日却往往变成了送红包人的负担，据媒体报道大约65%的职场中人都害怕收到结婚请帖，红色喜帖已经成了红色炸弹了。
　　
作者：淡墨人　回复日期：2011-02-12　22:05:08　   　　【13】
　　
　　在公司这个小社会中也是一样，原本接到朋友或同事、同学的喜帖应该是好事。可伴随而来的是红包压力，动辄成百上千，不胜其扰！不堪重负！另一方面，红包的厚薄按照交情、身份、礼尚往来而定，红包里的数字也越来越水涨船高。而且，送礼多少，也显示出两人之间的亲疏远近。所以这个礼并不是自己想送多少就送多少，而是综合好多因素，去考虑送还是不送，送多少合适，别人是如何送的，等等，如果处理不好就会落个送了礼却遭埋怨的下场。可即便如此，生活在人情社会的我们，却不得不咬牙赴宴，人情未必升温，可是腰包一定见瘪。
　　这种送红包的人情风气会让整个公司人际关系变得很累，负担很重。甚至有的员工承受不了这种负担压力而辞职离去。所以从整个公司来看，这不仅仅是纯粹个人问题，已经影响到公司文化氛围的建设。所以需要移风易俗，倡导新型的恭贺方式，不要让钱沾染了同事间相互间的关系。同时，我还在不同场合提倡年轻人新事新办，比如旅游结婚等，尽量淡化物质作用，而更重视精神享受。
　　同时，在处理红包问题时，我是顶着压力执行下来的。到现在，即便是新入职的员工，感受到我们的这种文化氛围时，也都会慢慢接受了。我有个原则，如果对员工有利，即使大多数人暂不理解，我也会义无反顾地执行下去。管理就是这样，不能总是唱红脸，有时明明是为了别人好，但老板自己还得背黑锅。
　　
作者：分红　回复日期：2011-02-12　22:12:58　   　　MACK
作者：jzqjn　回复日期：2011-02-12　23:26:00　   　　很好，受益匪浅！
作者：lianghw2012　回复日期：2011-02-13　02:49:28　   　　忽悠的很好,老板一定是搞管理出来的，但还是那位仁兄说的好，对和错，你那里是一个人来判断，望你能讲讲更多失策的管理案例，避免后人犯同样的错误。我总感觉中层干部好像就是一个会干活的小话筒，一切活动必须以公司利益为主，而不能以员工为主，尤其和钱挂钩的时候，不像你大老板说为员工考虑，就可以考虑的 。
　　我认为上面案例，两个部门主管做的不一定就是错，只是在你的面前错了而已。如果公司的管理制度规范，而不是老板一句话的事，我想他们也不会冒犯，除非你们间还有私人关系。我认为他们也是用最少成本实现了贵公司的最大利润，只是工作中替你作了些鼓励员工的话而已。
作者：aeea21　回复日期：2011-02-13　07:53:01　   　　回复第14楼，@ren_zhi_chu
　　
　　　　人们常常喜欢把管理拆分开来解释，一个是“管”，一个是“理”。那么，到底“管”什么？“理”什么？似...
　　--------------------------
　　
　　自己的心要先稳重


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作者：p7517ok　回复日期：2011-02-13　08:47:38　   　　家长式管理：我们经常听说暴力教导孩子，孩子将来也会用暴力解决问题。同样大陆用【家长式管理】→命令式管理→养成不会思考的次层领导→班组长也学这种管理模式，虽然在小厂时(主管可看头顾尾)可看到效果，但一到企业扩大企业规模，毛病就出来，在台湾企业内很少外部培训【班组长】，因为这是主管每天要内部培训，而不是到外部去学一套不知要如何运用的理论→回厂后又被【领导】→乱命令、乱指挥…等，说到这里，您们是否知道问题出在那里？
　　来到大陆第一次听到班组长没【执行力】？我很好奇，观察后原来是主管没【教导方法】。外部讲师怎会知道您这位主管，每天命令他做什么？他要怎么执行？您教他们了吗？谁没执行力？一个领导最怕【天马行空】自认为最好的管理去管理、指挥他人，让下属不知您的正确要求是什么？方向、原则在那里？
作者：yibeiqingcha82　回复日期：2011-02-13　09:55:41　   　　好贴
作者：hcuhsalx　回复日期：2011-02-13　10:01:55　   　　学习了
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-13　11:58:54　   　　午饭吃饱，闲，无聊，没人聊天，蛋疼，上网来找点依托，帮楼主看店盖楼：
　　上面有朋友提到“失策”案例，我感触最深的是：
　　1，妇人之仁——如果不是在无意中看见一段描述项羽“妇人之仁”的文字，可能到现在还是迷途不知返，惭愧、惭愧得很！
　　只能依稀记得那段文字的大概描述，所以，我说，“据说”：项羽不杀刘邦绝不是偶然的于心不忍，纯粹是与他的性格弱点有着直接的关系。在军中，士兵病了，项羽这个杀人如麻的家伙，会去给士兵端水送药盖棉被，生活上更是常常体贴入微......也许很少有人相信这段文字，这段“历史记载”的真实性，但是我相信。项羽的“妇人之仁”坐大了刘邦，而我所谓的“人性化”，事实的“妇人之仁”往往会让有的人认为一切都是“理所当然”，再也不知道感恩为何物......
作者：江舟盛旭日　回复日期：2011-02-13　11:59:34　   　　类似于红包这样的案例应属于员工社会属性区域的事情，老板包办或者行政命令，LZ,我不敢苟同~
　　
　　我也经常面临这个问题，不过我认为是企业管理之外的区域，所谓日理万机，抓大放小即可~
　　
　　对LZ敢于黑脸示人，强调执行力，某深以为然，我们角色一样，逃避不开；关于公司执行力，我想得很坦然：根据公司发展阶段来看待，发展阶段马虎不得，亲自操刀；稳定阶段中层介入我们幕后；成熟阶段中高层黑脸，我们很亲切~~
作者：sandl388　回复日期：2011-02-13　12:20:30　   　　感觉你还是家长式管理
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-13　12:20:42　   　　2，.......说不清是什么东东，省略号代替：
　　有道是：“千军易得，一将难求”。那么，对人才自然是尊重有加。待遇从优不说，人前人后还忍不住抬举他一下，拼命笼络他，恨不得“歃血为盟，义结金兰”......
　　后果：外面都知道这样一个强人了，某某人给他多少钱，有多么看重他......这人，肯定有料，肯定值！挖墙脚的人前仆后继......无形资产是说不清的，一个拿几十万年薪的人，一般都会有其明显的自身优势的，这种优势又能够给公司创造可观的效益，没有这个人的时候也要过日子，可是一旦人才真流失了，损失也不好说了......
　　再者：你抬举他，周围的人势必都会尊重他，甚至奉承他。一个人如果一天到晚受到奉承，十有八九会翘尾巴、飘飘然，人一轻浮——做事情就托大了，出了问题，你也不敢过份去指责他，碰到内向型的，你一句话都不能去数落他......说难听点，是你看着他脸色吃饭了，汗的！
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-13　12:26:02　   　　作者：江舟盛旭日　回复日期：2011-02-13　11:59:34　
　　
　　　　类似于红包这样的案例应属于员工社会属性区域的事情，老板包办或者行政命令，
　　------------------------------------
　　呵呵，我也感觉不需要去插手，随便他们去搞......有的工人辛苦一个月，2场麻将就输个八九不离十，你再教育也没用......在他维持不下去的时候，借款单签得爽快点，他就感激不尽了！
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-13　12:46:56　   　　3，对别人要求过高，强加意志、思维方式、工作方式于他人身上。
　　我经常犯这个毛病，没多久前，有个朋友在聊天时说：“每个人的思维方式都有所不同，工作节奏之类的东西更是如此，你以为你的方法是最快捷的、最科学的，事实上不得而知，即使是正确的别人不一定能适应，用你的方式别人操作起来不一定顺手，效率也许更低！”
　　我不知道他说的对不对？但是我感觉真的有道理，心里再急也得沉着，蛋定是硬道理。多观察、少干涉，找出问题的症结再过问也不迟。
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-13　12:49:38　   　　呵呵，离开一下，找找自己身上的缺点倒也不错，受虐心理，汗！
　　
　　
作者：我本逍遥007　回复日期：2011-02-13　12:56:12　   　　支持
作者：j4free　回复日期：2011-02-13　14:00:32　   　　支持
作者：qqtaoba　回复日期：2011-02-13　14:08:59　   　　顶顶顶
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-13　15:03:04　   　　没人愿意自揭其短啊？那我也不干了，揭揭我平时观察到的，很倒胃口又很普遍的一个现象：
　　基本上，所有的小老板，或者是刚起步的老板，没有多少无形资产意识的。能节省则节省，要多抠门有多抠门，表面上确实是“实惠”了，事实上呢？
　　技术人员，每个人都不会认为自己是很差的，真正的出类拔萃的，每个城市的各个行业内，用手指基本都能数清了。这个也符合市场规律，高手太多就变得廉价了，有钱的老板可能不少，有钱的不一定手笔就大。
　　供应商送来的物资：包括易损件，非易损备件，物资，原料，包括煤等等一些东西......便宜，就是最能接受的。小作坊这样做，倒也无可厚非，毕竟规模小，质量好不好老板都能看在眼里，权衡之下多数会斟酌、改正。。。规模稍微大点的呢？老板只看见运行情况不佳，方方面面的细节问题：作为打工的，即使知道也不一定知道“应该表达出来”，能全面分析的也有，因为拘束，因为身份，表达的时候不能过于详细，言简意赅之下，却往往会碰到“自以为是”的老板，说：“你先把主观上的问题因素解决了，别老是把问题推向客观存在的困难！”.......话，也是有道理的，下面人除了“无语”，还能怎么样？
　　
作者：大内禁军　回复日期：2011-02-13　15:15:15　   　　说到这里，想起论坛上的“诸子百家”，都认为按自己的方式做，肯定效果好！
　　事实上，要做好一件事情确实不难；要做好一个系统的事情，“做精、做强”，谈何容易？！一技之长，只能是“一技”而已......
　　聪明人满街都是，有思想有见识的人比比皆是，睿智的（明白人）也见过不少......成功的人，一定是“付诸行动”的人，行动了不一定成功；不行动怎么成功？（投胎因素除外）
作者：茉莉0　回复日期：2011-02-13　16:10:47　   　　学习
作者：xch366　回复日期：2011-02-13　18:28:47　   　　学习！受用！
作者：fayecheng　回复日期：2011-02-13　20:35:42　   　　楼主多写些啊。
作者：cyjshp　回复日期：2011-02-13　20:59:23　   　　收藏
作者：王青锋　回复日期：2011-02-13　23:08:15　   　　企业的文化和企业的创始人有很大关系。基本上，创始人的性格和文化程度就决定了企业的文化走向，当然我这里所说的文化程度不等同于文凭，它蕴涵了一个人的人文关怀，社会视野和知识面的结构甚至人生信仰。企业文化看似可有可无，因为你说不出它能给你具体带来哪些东西，但你一旦失去它，你的企业就缺失了向前的动力。一个有文化的企业一定能给员工带来归属感和成就感，一定能给员工提供成长的平台。关于管理学，我个人认为台湾的曾仕强讲的很好，适合中国国情。他说管和理是分开的，我们日常有几句口头禅：我不要你管？ 你怎么不理我呀？所以人是要理的而不是管的。帮他理顺了前行的路，他自然高兴，强制地管他，即使服从也是表面的。关于细节管理的东西，我建议LZ看一下日本大前严一的书。关于低开高走，我的理解是：情理之中，意料之外。做的比答应别人的多，又合乎情理，这样别人内心自然会感激，做事最忌七分把握讲成十分。而应该讲五分，你做了之后，别人自然会看到。第一次网上留言评论，个人浅见，如有不当，请大家指教。实想扔块砖头带走一块玉。
作者：L618709　回复日期：2011-02-13　23:51:15　   　　3
作者：我们好好谈谈　回复日期：2011-02-13　23:52:25　   　　管理：选好人，用好人，管好人！
　　 选人志同道才合，用人因岗职人，管人仁政严法！
　　 顶作者！
　　
作者：冰云酷　回复日期：2011-02-14　01:58:08　   　　高手多多。。。

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作者：p7517ok　回复日期：2011-02-14　09:45:40　   　　【企业管理】他是一整套连贯架构，不能领导【天马行空】，每天一个花样，由一个人随意乱搞，小企业还行，大企业要这么搞【调头】，就要考虑多方面看能否修正，换行业不行时要分出另成立一家公司之管理模式。
　　为何要一整套连贯架构，因【企业管理】他是整体脚步、方向都要一致，就像【富士康】军式化管理(像兵的枪口炮口乱指，还能打战吗？)。如果【富士康】【郭董】事必躬亲，那不大乱，他通常只要求目标…等大方向，不会去指挥细节，细节都是平常碰撞训练出来之干部去规划执行。这就是【企业管理】之【同步理论】。
　　家长式管理：有一弱点就是选出一个比较不容易出错之主管，但不保证不会犯错。而加上碰撞式管理，就是选出不容易犯错之主管在做决策时，经【碰撞检讨】降低犯错机率，而且可学习累积经验。大陆这种家长式管理，(一天到晚猜测老板要求，今天管理【否定】昨天管理模式，到时搞不好干部都精神错乱)在敝人辅导工厂时都不着痕迹的以开会或培训教导，但因敝人辅导时间短，有时改善都着重生产，【企业管理】管理改善都点到为止。
　　【企业管理】一整套连贯架构：就敝人浅见如同身体脊椎→再生内脏肉神经→再生皮，领导及主管就是大小延脑。就敝人经验这种架构分生产、服务及销售…等大类。敝人粗略分为：
　　生产：7大类→在大类中在分细类(如火箭研究就属不定型不定量…等)。(详见敝人网页)
　　服务：医疗、政府、火车、大巴、银行、中介、律师…等。
　　销售：直销、传销、批发、零售、超市、连锁店…等。
　　其它：矿业、集团农业、观光休闲…等。其管理架构都不同。
　　以上再经不同人数(上市)、地区…等再进行调整细分管理模式。(不离人、事、物等管理大项)
　　中国太多企业老板，都认为企业内如果没有自己就不行，真正的管理，就是企业老板如何考虑如何【不用管】，企业仍不断在进步，每个部门主管不断动脑改善，向您呈报成长报表，公司缺少任何一个人，企业仍能正常运作，这才叫【管理】，在台湾很多企业老板相约打高尔夫，只讨论企业未来发展，将经营交给分层负责之干部，就是最好说明，否则董事长出差或不在，公司就倒闭？
　　以前敝人在【信元】铝业，董事长就问过敝人，为何你不管，员工都没人摸鱼？这是敝人在8个月不断内部培训结果，每个干部都知道自己要怎么做，还要自订目标，不用他人管。在大陆还未进行过长期辅导，故无法举例说明。
作者：快刀小彭　回复日期：2011-02-14　11:02:31　   　　记号
作者：斗破苍穹1　回复日期：2011-02-14　16:13:04　   　　玩概念、玩深沉，都是浮云。
　　台湾台湾，好像比王永庆还牛，除了摇头，继续摇头。
　　
作者：斗破苍穹1　回复日期：2011-02-14　16:34:15　   　　尽善尽美，尽可能达到最高境界，一直是人们心中的向往。
　　偏激点讲：一个人如果饭也吃不饱，去想什么旅游，未免不切实际。偏要去也行，流浪。
　　科学的模式有没有？有。大多数企业都在摸索中前进，前进的意识不可少，要想一步登天，死得更快。
作者：qlzfty　回复日期：2011-02-14　17:18:13　   　　留个记号
作者：ahhtyy　回复日期：2011-02-14　17:49:20　   　　马克，占坐聆听各位高见。
　　

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