九乡新闻网重庆到罗马机票:戴尔遭遇多事之秋
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2006-09-04 10:40 来源: 互联网周刊 作者:陈亮
曾经无往不胜的戴尔最近麻烦不断，这家曾经给PC业带来变革的公司终究也会被这个产业的发展所改变
8月下旬，一个闷热的周三下午，上海某酒店的会议厅内座无虚席。戴尔中国新任双总裁刘峻岭和闵易达甫一落座，就感觉气氛非同寻常：现场的镁光灯始终对准他们闪个不停，媒体提出的问题也一个比一个犀利，令他们有些应接不暇。坐在两人中间的是戴尔亚太及日本区总裁 Steve Felice，他也不断拿起话筒，耐心回复每一个提问。
最近一段时间，媒体对这家PC巨头似乎格外的关注。曾经一路高歌、被竞争对手视为洪水猛兽的戴尔如今流年不利，“换芯”、网站促销广告出错、电池起火、亚太区多名高管离职……公司的财报也差强人意。不久前，戴尔公布的 2007财年第二季度财报显示，公司该季度净利润为5.02亿美元，同比下滑 51%；营收为140.9亿美元，同比增长5%，又一次低于华尔街的预期。
人们都在关注，昔日无往不胜的戴尔战车还能继续高速前行么？而现在来看，这家曾经给PC行业带来巨大生机的企业在整个行业的滔天变革面前也难以岿然不动。面对记者的疑问，刘峻岭说道：“如果戴尔公司以前有什么不对的话，那么就从我们开始改。”
釜底抽薪
倘若迈克尔·戴尔先知先觉的话，他一定不会在半年前轻易放走亚太区负责人阿梅里奥。自从这位得力干将投奔对手联想阵营以来，一连串的麻烦便接踵而至。2006年夏天，对于戴尔来说，注定是一段痛苦的回忆。
8月16日，就任戴尔中国区总裁不到一年的麦大伟突然宣布离职，他选择的新东家不是别人，正是戴尔的宿敌联想公司。联想为麦大伟准备的职位是亚太区总裁，比他在戴尔的职位高出一级。联想 CEO阿梅里奥对这位昔日的老部下显然颇为熟悉，“他是一个充满热情，注重成效的领导者，他是联想在亚太地区启动新一轮增长的最佳人选。”阿梅里奥如此评价道。
祸不单行，戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano也和麦大伟一同加盟联想，他将担任联想日本总裁。
这则消息引发的冲击波强度毫不逊色于去年阿梅里奥的转会，但戴尔的噩梦还没有结束。8月 21日，负责戴尔亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock也步入后尘，他将负责联想新成立的“卓越中心”部门。
三天后，联想宣布对全球客户服务进行整合，成立全新的服务部门，并任命 Christopher J. Askew作为高级副总裁对其进行统一领导。Askew之前担任戴尔公司副总裁，负责亚太及日本地区服务业务。
十天之内连续丧失四名高管，相信任何一位公司领导者都会如坐针毡。不过，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔似乎并未为之所动。日前，他参加了由香港总商会组织的商界人士对话会，针对近期一系列的高管跳槽事件，迈克尔·戴尔回应说：“戴尔是个实力坚强的公司，我不会因为人才离开而睡不着觉，戴尔有完善的人才培养机制，并且他们当初进入公司都有签约，不能向对手泄露公司机密。”
迈克尔·戴尔当然不会对眼下公司的困局视而不见，“我不会说我们是完美的，我们的策略也曾出过错，但我们更着眼的是长期发展，我关心的是未来24年的发展，不是接下来 24小时会发生什么问题。”
但24小时内发生的事情有时足可以改变战局，戴尔先生必须提高警惕才行。 联想公司在鲸吞了IBM全球PC业务之后，市场份额一举跃升到全球第三位，仅次于戴尔和惠普公司。随着公司规模的增大，联想的野心也随之膨胀，它的下一个目标是将现任 PC销售冠军戴尔挑落马下。
这个目标近似疯狂，但并非完全不可能。联想意识到，企业并购后的整合是一个异常艰难的过程，并且联想并购IBM PCD是以小吃大的大胆举动，其难度更大，倘若坐等竞争对手来攻击，情况将险象环生，因此公司选择了主动出击。
杨元庆显然对于中国古代的兵书颇为了解，深谙“反间计”、“釜底抽薪”的道理，为此他展开了一系列专门针对戴尔的策反攻势，戴尔公司原亚太区总裁阿梅里奥成为他网罗的第一个对象。借助自己在戴尔亚太区的影响力，阿梅里奥又成功地吸引到了多名旧部加盟。联想开出的条件比较简单，薪酬、职位一律升高一级，这样的诱惑对于职业经理人来说似乎难以抵挡。
多名高管的离职给戴尔带来的损失是显而易见的。这些高管都是戴尔在亚太区的精兵强将，在过去的几年中，他们共同领导了戴尔在这一区域的扩张计划。根据IDC统计，2002年，戴尔在亚太区（不含日本）的市场份额是5%，而到了 2005年第二季度，这一数字已经跃升到了9%。更为致命的是，他们经验丰富，熟悉戴尔的作战方式和管理之道，这正是急于在国际市场有所表现的联想所迫切需要的。
神话终结
情况可能会变得更糟。就在戴尔高管频繁离职之际，业内正在针对戴尔是否应该坚持直销模式展开了一场激烈的争论。
一种观点认为，戴尔如今遇到的困境并非是直销模式造成的，戴尔放弃自己的制胜法宝，将会迷失自己；另外一种观点则认为，公司战略应该因地制宜，在发展中国家，直销未必比分销更有效。
现在，直销已经不再是戴尔的独门武器，联想挑战者也已经派出了直销部队投入战场，同戴尔正面竞争。联想在2004年成立了专门面向大客户的直销部门，同公司原本强大的分销体系形成犄角之势。据联想集团高级副总裁蓝烨介绍，联想的直销业务发展迅速，到 2006年上半年，业务比重已经占到了联想PC总销售量的 35%。据悉，目前联想中国大客户部已经有200多人的销售队伍，其中一部分来自戴尔。
“前来应聘的前戴尔公司的员工很多，对此我们并不拒绝。”蓝烨对《互联网周刊》记者说。为了更上一层楼，2006年 4月，联想还从戴尔挖来了童夫尧担任大客户部总经理，童以前是戴尔华东区销售总监。
联想试图将直销和分销两种模式结合在一起，来对抗戴尔单一的直销模式。与联想持同样观点的还包括惠普公司，该公司的做事风格比较内敛，不显山露水，但惠普PC 业务在亚太地区一直排名前两位，将戴尔压制在身后。惠普也认为，直销和分销结合的混合营销模式，更适合亚太市场。
迈克尔·戴尔对于直销模式的信念是众人皆知的。戴尔相信，随着PC市场的竞争日益白热化，规模越大越有利，直销模式有利于降低中间成本，从而实现规模和效益最大化。“回顾戴尔进军任何市场的反应不难发现，人们仍旧坚持传统观念，认为直销模式不起作用，但现实情况是我们售出了更多产品。”无论外界评论如何激烈，戴尔本人始终保持了对直销模式的青睐。这位公司董事长的态度也影响了公司的每一级管理人员，从符标榜到麦大伟，再到新上任的刘峻岭、闵易达等中国区掌门人，无一例外地表示，公司将继续坚持直销模式。
但是，直销的瓶颈已经近在眼前。在美国，通过直销渠道购买电脑的消费者呈下降趋势。据美国NPD集团的调查，2005年通过电话和互联网销售的电脑占全美电脑销量的比例出现下降，而通过零售店销售的比例却开始上升。
同时，戴尔必须正视一个问题：在发展中国家市场，直销模式实际上不像欧美市场一样犀利有效。随着中国PC市场的重心不断向底层转移，戴尔的直销部队可能会逐渐显出劣势。 2004年，联想联合AMD向中国乡镇市场投放了一款名为“圆梦电脑”的产品，由于其价格低廉，加上联想如蛛网般密集的渠道优势，这款产品反响出奇的好。而对于这块 PC行业的“冻土层”，戴尔似乎没有太多办法，毕竟底层市场的上网条件、物流状况并不太符合直销的要求。“很多本地消费者并不放心从网上或者电话中订购电脑，他们相信眼见为实，宁可到电脑城去亲自采购。”江苏扬州一位 PC经销商告诉记者。
在海外市场同样存在类似情况。以印度为例，尽管据预测该国PC市场在 2010年前会有一个喷发式的增长，市场销量有望从700多万台激增至7800多万台，但是这一地区，人们对电脑知之甚少，很多区域甚至连电话都不通，戴尔的直销模式显然不容易落地生根。而联想、惠普等企业通过在当地的经销商则打开了销路。
根据IDC的调查，今年第一季度戴尔在全球 PC市场的份额由18.6%降到了18.1%，在美国的市场份额也由 33.9%降至32.3%。情势很清楚，如果放任联想等企业在底层市场扩张地盘，戴尔下一步的增长计划将会受到极大遏制。
打破传统
戴尔公司可能需要更根本性的变革才能摆脱颓势。一个大胆的办法就是改变公司一成不变的直销模式，特别是在情况更加复杂的中国市场，戴尔需要更灵活的作战策略。
为了扭转局势，戴尔迈出了试探性的一步：开设电脑展示店。今年5月，戴尔宣布在美国开设两家面积在 300平方米左右的店铺。根据戴尔的说法，这两家店面没有库存，仅作为展示宣传使用，每家店将展示30种不同的产品组合，如游戏、家庭影院、数字照相以及家庭办公等。在这里，顾客可以查询戴尔的产品并下订单，但不能直接将产品带走。戴尔将根据顾客的订单，在 7～10天之内将货送给顾客。
尽管开设产品展示中心对于索尼、诺基亚、惠普这样的IT巨头来说已经并非新鲜事，但是对于一贯只通过互联网和电话来联系顾客的戴尔来说，它的意义非同寻常。事实上，在此之前戴尔已在美国一些大型购物中心设了 160个小型展示台，“但是商场里的展示柜台面积太小，无法展示更多的产品；另外还有一些购物中心不允许开设这样的展示柜台。因此戴尔决定开设自有的展示店。”戴尔负责家庭与小企业销售的主管吉姆·斯科尔丁表示。戴尔公司表示，那两个店铺只是试点，戴尔的商业模式不会因此而改变。
但在外界看来，这些展示店是戴尔尝试零售店的问路石。与惠普相比，坚持直销的戴尔在利润率方面依旧占有一定的优势。贸然改变直销模式，可能会进一步降低戴尔的利润率，并动摇投资者的信心。因此，更具有可行性的办法是采取混合模式，毕竟，在商业领域里，理想主义者的成功概率往往要低于那些务实派。
戴尔还迈过了另外一条“三八线”，同AMD达成合作。在以往多年的时间里，为了保证从英特尔拿到更优惠的折扣，戴尔一直拒绝同 AMD合作，这样的做法其实是一把双刃剑，它一方面使戴尔从英特尔得到了更多的实惠，但是却在市场上遇到了障碍，竞争对手如惠普、联想等企业推出了基于AMD芯片的 PC、服务器，销售业绩斐然。
5月18日，戴尔同 AMD签署了合作协议，将首先在服务器产品上引进AMD的双核处理器。最初，戴尔公司谨慎表示，双方合作的步伐不会太快，但是很快，戴尔就宣布将在台式机产品线上大量采用 AMD产品。对戴尔来说，这是一个立竿见影的速效药，它可以丰富戴尔的产品线，充实弹药库，并降低客户采购成本。
不过速效药往往治标不治本。同AMD的合作，只是弥补了公司在产品线上的欠缺，要想彻底走出低谷，戴尔必须从自己身上多下功夫。
中国战役
在戴尔刚刚公布的2007财年第二季度财报中，亚太区业绩是一个难得的亮点。相比去年同期，戴尔在该区域出货量增长了 17%，其中中国出货量增长了37%，销售额增长了31% ，在印度、日本市场，戴尔的出货量也提升显著，其中在日本市场的占有率已经升至第二位。
这份业绩报告凸显了亚太市场尤其是中国对于戴尔的战略意义。迈克尔·戴尔押宝中国的做法是正确的，在全球PC市场普遍陷入低迷之际，中国市场依旧保持了相对快速的增长。根据 IDC今年4月发布的报告显示，2005 年中国市场PC出货量达到1904多万台，较前一年增长高达 19.6%，继续保持亚太地区（不含日本）最大PC市场的地位，占据这一地区46.2% 的市场份额。IDC预计未来五年这一市场的年复合增长率为11.7%。
但总的看来，戴尔并没有在中国市场取胜。根据IDC的数据， 2006年第一季度中国PC市场领头羊是联想，其市场占有率为31.3%，第二至第四位的为方正（ 12.7%）、戴尔（9.3%）和惠普（7.7% ）。戴尔亚太及日本总裁Steve Felice透露说，戴尔总部对戴尔中国的要求是在继续保持增长势头的前提下，取得在中国PC 市场第一的位置。
这意味着什么呢？刘峻岭和闵易达将不得不以9.3%的市场份额去对抗联想的 31.3%的份额，这一目标可谓任重而道远。在戴尔内部，严苛的业绩增长目标是每一任管理者都头疼的问题，而永远保持高速增长更是戴尔总部对中国市场不变的要求。据称，去年符标榜从戴尔中国离职，重要原因之一就是因为有一段时期的业绩未能达到总部要求。
“业绩上当然有挑战，我来就是因为有挑战。”刘峻岭说，许多公司过于关注竞争对手，而戴尔不同，“我不会把大量注意力放在竞争对手身上，而会把更多精力放在客户身上，这样才能更好地发挥戴尔的优势。”这位前 AVAYA中国区总经理是戴尔中国历史上第一位本土派掌门，他在今年年初加入了戴尔公司，并被立即送往美国进行培训，据称这是戴尔加强人才储备、培养接班人的计划内容。按照分工，刘峻岭将偏向于外部联系，而闵易达侧重于内部管理。
重新恢复双主管架构的戴尔准备在中国打一场生死攸关的战役。可以想象，如果戴尔在这片战场上的决斗中失利，那么戴尔未来的道路将更加举步维艰。戴尔已经公布了新的作战方案，其中一方面是提供更好的产品与服务，另一方面则是继续强化直销力度。尽管人们睁大了眼睛，但是从戴尔的锦囊中找不到任何有新意的东西，也许如此吧，生性倔强的迈克尔·戴尔从不看别人的脸色行事，他目前所做的就是率领戴尔向着 PC产业的天花板一路冲去，要么冲破它，要么倒下，义无反顾。
曾经无往不胜的戴尔最近麻烦不断，这家曾经给PC业带来变革的公司终究也会被这个产业的发展所改变
8月下旬，一个闷热的周三下午，上海某酒店的会议厅内座无虚席。戴尔中国新任双总裁刘峻岭和闵易达甫一落座，就感觉气氛非同寻常：现场的镁光灯始终对准他们闪个不停，媒体提出的问题也一个比一个犀利，令他们有些应接不暇。坐在两人中间的是戴尔亚太及日本区总裁 Steve Felice，他也不断拿起话筒，耐心回复每一个提问。
最近一段时间，媒体对这家PC巨头似乎格外的关注。曾经一路高歌、被竞争对手视为洪水猛兽的戴尔如今流年不利，“换芯”、网站促销广告出错、电池起火、亚太区多名高管离职……公司的财报也差强人意。不久前，戴尔公布的 2007财年第二季度财报显示，公司该季度净利润为5.02亿美元，同比下滑 51%；营收为140.9亿美元，同比增长5%，又一次低于华尔街的预期。
人们都在关注，昔日无往不胜的戴尔战车还能继续高速前行么？而现在来看，这家曾经给PC行业带来巨大生机的企业在整个行业的滔天变革面前也难以岿然不动。面对记者的疑问，刘峻岭说道：“如果戴尔公司以前有什么不对的话，那么就从我们开始改。”
釜底抽薪
倘若迈克尔·戴尔先知先觉的话，他一定不会在半年前轻易放走亚太区负责人阿梅里奥。自从这位得力干将投奔对手联想阵营以来，一连串的麻烦便接踵而至。2006年夏天，对于戴尔来说，注定是一段痛苦的回忆。
8月16日，就任戴尔中国区总裁不到一年的麦大伟突然宣布离职，他选择的新东家不是别人，正是戴尔的宿敌联想公司。联想为麦大伟准备的职位是亚太区总裁，比他在戴尔的职位高出一级。联想 CEO阿梅里奥对这位昔日的老部下显然颇为熟悉，“他是一个充满热情，注重成效的领导者，他是联想在亚太地区启动新一轮增长的最佳人选。”阿梅里奥如此评价道。
祸不单行，戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano也和麦大伟一同加盟联想，他将担任联想日本总裁。
这则消息引发的冲击波强度毫不逊色于去年阿梅里奥的转会，但戴尔的噩梦还没有结束。8月 21日，负责戴尔亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock也步入后尘，他将负责联想新成立的“卓越中心”部门。
三天后，联想宣布对全球客户服务进行整合，成立全新的服务部门，并任命 Christopher J. Askew作为高级副总裁对其进行统一领导。Askew之前担任戴尔公司副总裁，负责亚太及日本地区服务业务。
十天之内连续丧失四名高管，相信任何一位公司领导者都会如坐针毡。不过，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔似乎并未为之所动。日前，他参加了由香港总商会组织的商界人士对话会，针对近期一系列的高管跳槽事件，迈克尔·戴尔回应说：“戴尔是个实力坚强的公司，我不会因为人才离开而睡不着觉，戴尔有完善的人才培养机制，并且他们当初进入公司都有签约，不能向对手泄露公司机密。”
迈克尔·戴尔当然不会对眼下公司的困局视而不见，“我不会说我们是完美的，我们的策略也曾出过错，但我们更着眼的是长期发展，我关心的是未来24年的发展，不是接下来 24小时会发生什么问题。”
但24小时内发生的事情有时足可以改变战局，戴尔先生必须提高警惕才行。 联想公司在鲸吞了IBM全球PC业务之后，市场份额一举跃升到全球第三位，仅次于戴尔和惠普公司。随着公司规模的增大，联想的野心也随之膨胀，它的下一个目标是将现任 PC销售冠军戴尔挑落马下。
这个目标近似疯狂，但并非完全不可能。联想意识到，企业并购后的整合是一个异常艰难的过程，并且联想并购IBM PCD是以小吃大的大胆举动，其难度更大，倘若坐等竞争对手来攻击，情况将险象环生，因此公司选择了主动出击。
杨元庆显然对于中国古代的兵书颇为了解，深谙“反间计”、“釜底抽薪”的道理，为此他展开了一系列专门针对戴尔的策反攻势，戴尔公司原亚太区总裁阿梅里奥成为他网罗的第一个对象。借助自己在戴尔亚太区的影响力，阿梅里奥又成功地吸引到了多名旧部加盟。联想开出的条件比较简单，薪酬、职位一律升高一级，这样的诱惑对于职业经理人来说似乎难以抵挡。
多名高管的离职给戴尔带来的损失是显而易见的。这些高管都是戴尔在亚太区的精兵强将，在过去的几年中，他们共同领导了戴尔在这一区域的扩张计划。根据IDC统计，2002年，戴尔在亚太区（不含日本）的市场份额是5%，而到了 2005年第二季度，这一数字已经跃升到了9%。更为致命的是，他们经验丰富，熟悉戴尔的作战方式和管理之道，这正是急于在国际市场有所表现的联想所迫切需要的。
神话终结
情况可能会变得更糟。就在戴尔高管频繁离职之际，业内正在针对戴尔是否应该坚持直销模式展开了一场激烈的争论。
一种观点认为，戴尔如今遇到的困境并非是直销模式造成的，戴尔放弃自己的制胜法宝，将会迷失自己；另外一种观点则认为，公司战略应该因地制宜，在发展中国家，直销未必比分销更有效。
现在，直销已经不再是戴尔的独门武器，联想挑战者也已经派出了直销部队投入战场，同戴尔正面竞争。联想在2004年成立了专门面向大客户的直销部门，同公司原本强大的分销体系形成犄角之势。据联想集团高级副总裁蓝烨介绍，联想的直销业务发展迅速，到 2006年上半年，业务比重已经占到了联想PC总销售量的 35%。据悉，目前联想中国大客户部已经有200多人的销售队伍，其中一部分来自戴尔。
“前来应聘的前戴尔公司的员工很多，对此我们并不拒绝。”蓝烨对《互联网周刊》记者说。为了更上一层楼，2006年 4月，联想还从戴尔挖来了童夫尧担任大客户部总经理，童以前是戴尔华东区销售总监。
联想试图将直销和分销两种模式结合在一起，来对抗戴尔单一的直销模式。与联想持同样观点的还包括惠普公司，该公司的做事风格比较内敛，不显山露水，但惠普PC 业务在亚太地区一直排名前两位，将戴尔压制在身后。惠普也认为，直销和分销结合的混合营销模式，更适合亚太市场。
迈克尔·戴尔对于直销模式的信念是众人皆知的。戴尔相信，随着PC市场的竞争日益白热化，规模越大越有利，直销模式有利于降低中间成本，从而实现规模和效益最大化。“回顾戴尔进军任何市场的反应不难发现，人们仍旧坚持传统观念，认为直销模式不起作用，但现实情况是我们售出了更多产品。”无论外界评论如何激烈，戴尔本人始终保持了对直销模式的青睐。这位公司董事长的态度也影响了公司的每一级管理人员，从符标榜到麦大伟，再到新上任的刘峻岭、闵易达等中国区掌门人，无一例外地表示，公司将继续坚持直销模式。
但是，直销的瓶颈已经近在眼前。在美国，通过直销渠道购买电脑的消费者呈下降趋势。据美国NPD集团的调查，2005年通过电话和互联网销售的电脑占全美电脑销量的比例出现下降，而通过零售店销售的比例却开始上升。
同时，戴尔必须正视一个问题：在发展中国家市场，直销模式实际上不像欧美市场一样犀利有效。随着中国PC市场的重心不断向底层转移，戴尔的直销部队可能会逐渐显出劣势。 2004年，联想联合AMD向中国乡镇市场投放了一款名为“圆梦电脑”的产品，由于其价格低廉，加上联想如蛛网般密集的渠道优势，这款产品反响出奇的好。而对于这块 PC行业的“冻土层”，戴尔似乎没有太多办法，毕竟底层市场的上网条件、物流状况并不太符合直销的要求。“很多本地消费者并不放心从网上或者电话中订购电脑，他们相信眼见为实，宁可到电脑城去亲自采购。”江苏扬州一位 PC经销商告诉记者。
在海外市场同样存在类似情况。以印度为例，尽管据预测该国PC市场在 2010年前会有一个喷发式的增长，市场销量有望从700多万台激增至7800多万台，但是这一地区，人们对电脑知之甚少，很多区域甚至连电话都不通，戴尔的直销模式显然不容易落地生根。而联想、惠普等企业通过在当地的经销商则打开了销路。
根据IDC的调查，今年第一季度戴尔在全球 PC市场的份额由18.6%降到了18.1%，在美国的市场份额也由 33.9%降至32.3%。情势很清楚，如果放任联想等企业在底层市场扩张地盘，戴尔下一步的增长计划将会受到极大遏制。
打破传统
戴尔公司可能需要更根本性的变革才能摆脱颓势。一个大胆的办法就是改变公司一成不变的直销模式，特别是在情况更加复杂的中国市场，戴尔需要更灵活的作战策略。
为了扭转局势，戴尔迈出了试探性的一步：开设电脑展示店。今年5月，戴尔宣布在美国开设两家面积在 300平方米左右的店铺。根据戴尔的说法，这两家店面没有库存，仅作为展示宣传使用，每家店将展示30种不同的产品组合，如游戏、家庭影院、数字照相以及家庭办公等。在这里，顾客可以查询戴尔的产品并下订单，但不能直接将产品带走。戴尔将根据顾客的订单，在 7～10天之内将货送给顾客。
尽管开设产品展示中心对于索尼、诺基亚、惠普这样的IT巨头来说已经并非新鲜事，但是对于一贯只通过互联网和电话来联系顾客的戴尔来说，它的意义非同寻常。事实上，在此之前戴尔已在美国一些大型购物中心设了 160个小型展示台，“但是商场里的展示柜台面积太小，无法展示更多的产品；另外还有一些购物中心不允许开设这样的展示柜台。因此戴尔决定开设自有的展示店。”戴尔负责家庭与小企业销售的主管吉姆·斯科尔丁表示。戴尔公司表示，那两个店铺只是试点，戴尔的商业模式不会因此而改变。
但在外界看来，这些展示店是戴尔尝试零售店的问路石。与惠普相比，坚持直销的戴尔在利润率方面依旧占有一定的优势。贸然改变直销模式，可能会进一步降低戴尔的利润率，并动摇投资者的信心。因此，更具有可行性的办法是采取混合模式，毕竟，在商业领域里，理想主义者的成功概率往往要低于那些务实派。
戴尔还迈过了另外一条“三八线”，同AMD达成合作。在以往多年的时间里，为了保证从英特尔拿到更优惠的折扣，戴尔一直拒绝同 AMD合作，这样的做法其实是一把双刃剑，它一方面使戴尔从英特尔得到了更多的实惠，但是却在市场上遇到了障碍，竞争对手如惠普、联想等企业推出了基于AMD芯片的 PC、服务器，销售业绩斐然。
5月18日，戴尔同 AMD签署了合作协议，将首先在服务器产品上引进AMD的双核处理器。最初，戴尔公司谨慎表示，双方合作的步伐不会太快，但是很快，戴尔就宣布将在台式机产品线上大量采用 AMD产品。对戴尔来说，这是一个立竿见影的速效药，它可以丰富戴尔的产品线，充实弹药库，并降低客户采购成本。
不过速效药往往治标不治本。同AMD的合作，只是弥补了公司在产品线上的欠缺，要想彻底走出低谷，戴尔必须从自己身上多下功夫。
中国战役
在戴尔刚刚公布的2007财年第二季度财报中，亚太区业绩是一个难得的亮点。相比去年同期，戴尔在该区域出货量增长了 17%，其中中国出货量增长了37%，销售额增长了31% ，在印度、日本市场，戴尔的出货量也提升显著，其中在日本市场的占有率已经升至第二位。
这份业绩报告凸显了亚太市场尤其是中国对于戴尔的战略意义。迈克尔·戴尔押宝中国的做法是正确的，在全球PC市场普遍陷入低迷之际，中国市场依旧保持了相对快速的增长。根据 IDC今年4月发布的报告显示，2005 年中国市场PC出货量达到1904多万台，较前一年增长高达 19.6%，继续保持亚太地区（不含日本）最大PC市场的地位，占据这一地区46.2% 的市场份额。IDC预计未来五年这一市场的年复合增长率为11.7%。
但总的看来，戴尔并没有在中国市场取胜。根据IDC的数据， 2006年第一季度中国PC市场领头羊是联想，其市场占有率为31.3%，第二至第四位的为方正（ 12.7%）、戴尔（9.3%）和惠普（7.7% ）。戴尔亚太及日本总裁Steve Felice透露说，戴尔总部对戴尔中国的要求是在继续保持增长势头的前提下，取得在中国PC 市场第一的位置。
这意味着什么呢？刘峻岭和闵易达将不得不以9.3%的市场份额去对抗联想的 31.3%的份额，这一目标可谓任重而道远。在戴尔内部，严苛的业绩增长目标是每一任管理者都头疼的问题，而永远保持高速增长更是戴尔总部对中国市场不变的要求。据称，去年符标榜从戴尔中国离职，重要原因之一就是因为有一段时期的业绩未能达到总部要求。
“业绩上当然有挑战，我来就是因为有挑战。”刘峻岭说，许多公司过于关注竞争对手，而戴尔不同，“我不会把大量注意力放在竞争对手身上，而会把更多精力放在客户身上，这样才能更好地发挥戴尔的优势。”这位前 AVAYA中国区总经理是戴尔中国历史上第一位本土派掌门，他在今年年初加入了戴尔公司，并被立即送往美国进行培训，据称这是戴尔加强人才储备、培养接班人的计划内容。按照分工，刘峻岭将偏向于外部联系，而闵易达侧重于内部管理。
重新恢复双主管架构的戴尔准备在中国打一场生死攸关的战役。可以想象，如果戴尔在这片战场上的决斗中失利，那么戴尔未来的道路将更加举步维艰。戴尔已经公布了新的作战方案，其中一方面是提供更好的产品与服务，另一方面则是继续强化直销力度。尽管人们睁大了眼睛，但是从戴尔的锦囊中找不到任何有新意的东西，也许如此吧，生性倔强的迈克尔·戴尔从不看别人的脸色行事，他目前所做的就是率领戴尔向着 PC产业的天花板一路冲去，要么冲破它，要么倒下，义无反顾。