戴尔在华正处三岔口

　　来看看戴尔的对手们如何短兵相接，它们在中国市场的战法可能影响全世界

　　本刊记者 汪若菡

　　当中国西南地区的人口数等于1.5个巴西、近2个俄罗斯时，跨国公司们还需要什么“金砖四国”？

　　是的，全球新兴市场如何被发掘和开拓的故事，你可以在这里找到蓝本。而对于惠普、联想和戴尔等大PC厂商来说，它们的确有计划将这里的经验复制到全球其他新兴市场上去——现在已经没有人会天真地梦想用一种简单的方法，就将全球市场拿下。

　　同样地，如果你试图把握覆盖三省一市两自治区的“大西南地区”的PC市场脉搏，不妨花十分钟时间，和我们一起到成都一条6公里长的街道上去看一看，惠普、联想和戴尔正在努力将各自的势力范围从这里扩张到整个西南地区去。在这个曾经被纽约和上海遗忘的地方，关于新兴市场的实验和争夺正在激烈展开。

　　磨子桥

　　磨子桥，“成都的中关村”。在这里成为PC集散地之前，它不过是成都市南边一条街道。但是，在最鼎盛的1990年代，有超过90%的成都人在这里买电脑。即使到了现在，以“粗暴低价”著称的国美、苏宁等家电零售商，也只抢占了磨子桥不到20%的份额。

　　大大小小的IT公司、专卖店和近10个电脑卖场，密密地挤在磨子桥道路两旁的办公楼里，成都建文科技发展有限公司便夹在其间。在磨子桥商圈，乃至整个四川和西南地区的电脑卖场、专卖店中挑挑捡捡的顾客们中，很少有人会知道建文科技，但是这个50人左右的公司却是惠普公司在四川最重要的PC经销商之一。在磨子桥时代数码大厦16层，建文科技不到8平米的会议室里，挤满了印有惠普标识的盒子和六七个正在聚精会神做笔记的人，他们是西藏建设银行的用户，在接受惠普产品培训。

　　这个场景多少有些象征意义——磨子桥的影响力不仅仅限于成都和整个四川。那些就在建文科技隔壁、楼下、或者街对面的经销商们，正忙着将各种品牌的PC发往云南、贵州等周边省份。

　　对于所有的PC巨头，比如惠普、联想和戴尔来说，中国都是宝地。他们无不希望把自己在中国的经验复制到全球的新兴市场——数据表明，2006年，新兴市场将占全球PC市场的33%，到2009年这个比例将会变为38%。

　　建文科技在2005年搭上了惠普PC这辆高速战车。是时，惠普CEO卡莉·费奥瑞纳正在全球大力鼓吹惠普PC，建文科技总经理葛呈祥决定进几台惠普PC来卖卖看。那次尝试并不太成功，葛花了两个月才卖掉第一批50台PC。

　　葛呈祥决定坚持下去，因为惠普对PC的投入在逐渐加大。事实证明葛押对了宝。2005年年中，惠普在中国的PC实验全面铺开。当年8、9月份，他公司的PC月销售量到了300台左右；到年底时，这个数字已经变成了800台。2006年，因为惠普的市场推广力度继续加大，建文科技自己通向四川各个地、州、市的销售渠道也趋于成熟，每个月平均要卖出去1000台PC。

　　像葛呈祥这样尝到了销售惠普PC的甜头的经销商开始变得越来越多。他们的成功，也间接促使惠普电脑在中国市场的销售额位居整个惠普亚太市场之首。2007财年第一季度，惠普在中国实现了连续17个季度实现平均超过35%的增长。

　　试想，如果这些增长发生在全球惠普版图中的每一处，叠加的结果，自然会让惠普在2006年第三季度得以夺回全球PC冠军的宝座。

　　激进的学徒

　　惠普在中国所尝试的办法说出来很简单，并且惠普人在这一点上也直言不讳——全面向老对手联想学习。

　　惠普一改过去把产品制造出来后直接交给全国总代理后便撒手不管的方法。首先，他们“放下身段”，设计出价位和性能更加适合中国三、四级城市的中低价位产品，比如2999元的商用电脑、4199元的家用电脑和4999元的笔记本电脑。然后，惠普把全国划为更细的八个区域，各区域总经理可根据当地的情况选择产品和自己的渠道商。他们遵循的原则是，尽量压缩渠道的层次，改变以往把货交给总代理由他们层层下发的模式，直接去寻找在区域里信誉良好，并直接掌握有大量终端用户的渠道商来做自己的下家，并且为这些人划分好做生意的区域，定好规则，让他们在各自的“一亩三分地”里精耕细作，防止出现恶性的价格竞争。

　　建文科技这样的渠道商最终会被惠普选中，是因为它的领导者最爱念叨“人无远虑，必有近忧”。从2003年起，葛呈祥对自己一直专攻的服务器市场感到担忧，这驱使他有意识地到四川省内各个地市级城市直接寻找客户。一次出差，葛呈祥注意到，在川南的叙永县平均每个月会出现20至30台PC的稳定需求。“四川光这样的县就有300多个，更不要提像雅安这样大得多的城市了。”

　　这个发现让葛呈祥兴奋不已。于是，他开始驱动自己的下属跑到各个地、市和县里去与当地最好的经销商合作，在力所能及的范围里他干脆自己直接与当地大客户打起交道。就在那时，他的同行们还在从总代理一层一层往终端经销商“搬箱子”——那是一种包含了5个以上层级的简单销售模式，没有技术含量，靠消耗厂商给他们的利润空间打价格战。

　　建文科技这种超前的努力终于在2006年修成正果。但是，这并不意味着葛呈祥在接下来的日子里就能高枕无忧。惠普在将全国市场分割成更细的区域的同时，则在花大力气把自己过去的三个全国总代理“挤压”到各个区域中去。这就意味着，葛呈祥的建文科技现在得直接在家门口面对曾经的惠普PC全国总代理商的挑战。

　　一度是惠普PC全国总代理的方正和联强两家公司，被分配到了四川的地盘上。总代理们在这个过程中遭遇的缩减战线和人员的痛苦可想而知，但区域经销商们被迫跟过去的总代理直接竞争也不是一件轻松的事情。尽管他们自恃“地头蛇”，但是总代理资金雄厚，熟悉当地情况不过是时间问题。

　　“惠普的目的就是继续挤压渠道，让它更加扁平化。”葛呈祥说。他很清楚，未来的惠普最终将演变成联想那样的“省级代理—经销商—客户”这三层。“因此要被压缩的，不是我们就是总代理。”要在这场达尔文式的生存游戏里胜出，葛呈祥只有继续在终端客户方面加大投入。“2007年我们在这方面的人手会增加一倍，从4个变成9个。”

　　差距

　　当惠普热中于学习本地榜样时，联想则在这里强化其最佳实践，一边夯实大后方的市场基础，一边为杀入国外市场做热身。

　　惠普深入中国三、四级城市的行动，直接与它的“老师”联想产生了竞争。不过到目前为止，两者之间的差距还很明显。联想在2004年开始自己的渠道变革，惠普比它晚了近2年。2006年中国的笔记本电脑市场，联想的市场占有率是40.1%，惠普尽管增长很快，但仍只有10.3%；台式机市场联想占了32.9%，惠普是7.1%。惠普现在在全国300多个城市有产品、广告、路牌、店面，但与此同时，联想的数字却是680多个。同样是销售渠道，相比惠普的8区域分法，联想早已激进地把全国切割为18块。前者还只是刚刚开始管到地区里的终端经销商，后者就已经实现了从省级代理到经销商和店面的直接管理，细到可以查阅自己每天在五、六级城市店面的销售数量。

　　但是就连联想的经销商也承认，惠普的优势在于产品技术和品牌。而且，这个决心进行改革的强大战车，一旦开始运转，就不会停顿。惠普渠道合作事业部总经理张永利手下管渠道的团队在变革开始只有100多个人，现在已经翻了近三倍。“在2007年，我们要进入约100个城市的市场，在全国开200家专卖店(主要是在三级城市)。”张说。

　　在中国的三、四级城市，厂商们对经销商的渗透和挖角变得激烈起来。在一个县级市，好的经销商往往成为众人争夺的焦点。还是在前文提到的叙永县，一个原来做联想的经销商被惠普和区域代理搅尽脑汁拉去做了一次惠普的买卖之后，尝到了甜头，开始稳定地为惠普每个月贡献30台左右的销量——叙永现在像它这样的经销商有了3家。当然，联想和惠普之间的竞争尚未出现白热化的趋势，因为联想在五、六级城市中依然占有绝对优势。“但是惠普只要挤压类似方正这样的品牌，就还能获得增长。”葛呈祥说，“这么大的市场，我估计惠普最后总能占到百分之十几的份额。”

　　不过，联想——惠普这位占据了中国PC市场近一半江山的“老师”，今年将走得更远。在中国，联想要掌握更多的四、五级城市，让自己的渠道管理成本更小，同时进行更多尝试——这也是联想集团大中国区川渝分区总经理闽忠2007年的工作。联想决心把关于渠道销售的各项发明创造都演练得更加纯熟，因为这些销售方式不但很快将被引入新兴市场，也会被注入欧洲、美洲。

　　闽忠已经在自己的区域中尝试着把笔记本电脑和台式电脑这样的组合塞在同一个渠道中，因为两种产品在销售中能互相借力。“需要尝试的事情很多。”闵忠说，他选了10个点开始试着在专卖店中卖服务器。同时，闵忠的任务还包括要纠正现有模式下必然产生的一些问题，比如当联想把权力更多地下放给区域经理之后，那些成日奔走在用户和经销商之间的联想业务代表成为了实权人物，他们能控制经费决定对渠道的赏罚，如果联想对此不能更好监管，其中一些人的不规范的手法和态度，就会让那些在他们管辖下的经销商“日子非常难过”——伤害渠道，将是联想最不愿意看到的事情。

　　不过，现在看来，在2007年，比起他们共同的竞争对手戴尔来说，联想和惠普还是幸运儿——他们已经找到正确路径，所需的无非是管理和商业模式上的微调与优化。在这里，戴尔却有可能需要推翻自己20年来引以为傲的直销模式。尽管在2006年，戴尔在中国市场笔记本电脑的市场占有率是13%，台式机占了8.5%，两个数字都高过惠普。但是它的增长明显放缓，惠普却在高歌猛进。两者的处境不可同一而论。

　　“我早说过，戴尔那一套在中国迟早会遇到问题。”一位联想经销商煞有介事地说。中国地方大，情况复杂，戴尔的直销在二、三级城市里或许还能勉强实行。但是一旦要这些销售深入到中国地、市、州这样的地方去推进戴尔的产品，花费的成本、精力和时间，戴尔都负担不起。

　　事实上，有些戴尔的销售们已经在用变通的方法偷偷寻找代理商，他们把一些产品交给能深入三、四级城市的当地代理去销售——后者更熟悉当地情况，就在当地办公，成本低，配送灵活。经销商们其实都挺喜欢戴尔的产品，“因为它有很好的

　　不过，这个局面可能发生改变，“戴尔最近不是刚刚回来做CEO么？”一位戴尔的“影子经销商”说，“或许他会改变戴尔的销售方式。”