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•  万向集团概况

万向集团是浙江省计划单列集团，国家 120 家试点企业集团之一。集团拥有总资产 50 亿元，员工近万名，下属 30 多家全资及控股公司，形成了零部件业、市场流通业、中介投资业、跨国经营业务等产业体系。其中汽车零部件业是集团的核心主业，主要产品有减震器系列、等速驱动轴系列、万向节十字轴总成系列、轴承系列、传动轴系列等。

1969 年，创始人鲁冠球历尽艰辛，挂出了 " 宁围公社农机厂 " 的招牌，当时只有 7 个人， 4000 元资金，万向集团这条航船从此启锚远航，走上了艰难的创业之路。万向集团的发展历程大致分为三个阶段：

1 、工场作坊式生产的初创阶段（ 1969 年至 1979 年） ，创办之初，只是一家“小铁匠铺”，采用的是“船小好调头”的多角经营方式。

2 、生产专业化的成长阶段（ 1980 年至 1989 年） ，万向抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的战略方针，把技术进步效益与员工的利益紧紧挂钩，以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产、系列化产品道路，逐步形成了规模经济与规模效益，将生产与销售成本控制在最低水平。 1980 年到 1989 年期间，万向职工年收入增加了 6 倍，经济效益年均增长 40% 以上，万向成了国内的行业老大。

3 、管理规范化、经营国际化的飞跃阶段（ 1990 年至 1999 年） ， 1990 年，经浙江省人民政府批准，万向集团正式成立。 94 年，万向创建了集团董事局，对下属各企业进行了公司制改造，实行集团化管理模式，让下属企业成为拥有独立法人地位、直接面向市场的竞争主体。 1994 年，万向钱潮股票在深圳上市交易。 1996 年开始，集团进行资产重组，钱潮公司收购机械公司、特轴公司、汽轴公司、传动轴公司等 7 家汽车零部件企业 60% 的股权，以较低的投入，以最快的速度获得了多家年销售亿元，利润千万元稳定的成长性公司，短时间内形成了巨大的生产能力，迈入高速成长期。 目前总资产超过 100 亿元，员工 33000 余名。 2004 年，实现营业收入 208 亿元，利税 16.08 亿元，出口创汇 6.1 亿美元。今天的万向，日创利润 400 万元，年均增长率 25 ． 89 ％。近几年，万向已从 “ 国际营销 ” 、 “ 国际生产 ” 发展到配置 “ 国际资源 ” ，还 被评为 “ 中国优秀民营企业 ” 。

•  鲁冠球——民企“常青树”

鲁冠球于 1945 年 1 月出生于浙江省萧山市宁围镇。从 60 年代开始做过锻工，自办个体修车铺、粮食加工厂； 1969 年创办萧山宁围农机厂，发展为万向集团公司。他不但被誉为企业界的 “ 常青树 ” ，而且其精神世界也灿然升华，坦荡洁净。不但在实践中为发展中国乡镇企业带领农民致富走出了新路，而且在理论上也有很大的发展和贡献。他为香港理工大学博士，获得了高级经济师和高级政工师的职称。撰写了大量的理论文章，被誉为 “ 农民理论家 ” 。当选为全国人大代表。

创业初期，鲁冠球运用“生存型多元化产品战略”使得在一穷二白的状况下稳住了脚跟。为了长久发展， 1979 年，鲁冠球进行产品或产业调整，把 70 多万元年产值的“多元化”产品调整掉，集中力量专业化生产汽车万向节。整个八十年代，他抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的战略方针，以产品专业化为基础扩大规模。 1980 年底，全国万向节厂整顿检查中，万向集团以 99.4 的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从 1982 年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。

审时度势的鲁冠球，在专业化取得成功后，凭借积累的资本实力向其他汽车零部件产业进军，后来他还倾注了很大心血发展其他能够壮大万向实力的产业，如农业产业、房地产业、风险投资业等等。在鲁冠球的战略领导下万向是越做越强，堪称民企“常青树”。

•  战略发展

纵观万向走过的路程——那就是“生存型多元化”——“发展型专业化”——“上台阶型相关多元化”——“做强做大型非相关多元化”。在每一阶段，万向发展的侧重点都有所不同。

•  生存型多元化

初期通过请师傅、用“土”方法制造设备，万向掌握了一些简单的实用技术。企业的生存之道是，社会需要什么产品，就创造条件上这个产品，采用的是“船小好调头”的多角经营方式。

•  发展型专业化

到 1979 年，企业初具规模，产品达到十余种。但资金力量和技术力量的不足，迫使万向改变战略，集中力量搞专业化，走 “ 小而专、专而精 ” 的发展道路。这一阶段，万向的技术战略主要是模仿进口产品，进行再改良的战略。

1 、严格质量控制，品牌价值节升。

万向从制度管理、质量意识和设备上三管齐下，狠抓质量，把标杆管理作为利器。

万向提出 “ 先质量后产量 ” 的产品质量观，并为此建立产品检测中心，对产品严格质检；同时对员工实施 “ 先上学后上班 ” 制度，办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；最后规定 “ 先制度后制造 ” ，制订了严格的管理制度，万向深入贯彻实施 QS9000 、 ISO14001 、 ISO/TS16949 等认证注册，以及大力推行六西格玛管理，实施 “ 双流工程 ” ，把责任落实到每个部门，每道工序。

为强化员工的质量意识，鲁冠球曾在 1980 年将价值 43 万元不合标准的 3 万套万向节，送废品收购站。全体员工半年没发奖金，但质量意识却深深地烙在他们心中。

厂里的设备折旧制度，由 15 年逐渐改为 5 年，折旧率改为 20% ，将税后利润的 80% 用于更新设备，并从国外引进了最先进的检测设备和高精尖的机床，先后投入设备的资金达 1500 万美元。

由于产品质量过硬，服务又好，万向的品牌价值节节上升。

2 、创新管理，成本领先。

要赢得市场竞争的胜利，光有好的产品质量还不够，成本、价格方面的优势也非常重要。为此，鲁冠球不仅抓开源，更抓节流，为节流而推行产品零库存。 1980 年到 1989 年期间，在钢材提价 1.3 倍，煤炭提价 5 倍的情况下，万向产品价格基本不变，职工年收入增加了 6 倍，经济效益年均增长 40% 以上。

通过“六西格玛”管理，“双流工程”（制造系统的物流和工序流改造工程）等，大幅降低产成品各工序间周转占用量，减少资金占用，缩短产品生产时间，降低员工劳动强度，提高生产效率，同时，能以更快速度满足用户各种个性化的需求，提高竞争力。

•  上台阶型相关多元化

在产品专业化取得相当成功后，凭借生产经营万向节积累的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军。除了保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。

•  强大技术优势作后盾

1996 年 10 月，万向对新开发及试制程序进行改革，改变过去以 “ 周、天 ” 制流转考核改为小时制流转考核，使新产品开发速度缩短到原来的四分之一；建立自己的技术中心，于 1998 年投资 386 万元，建立起了以 SGI 工作站和微机为网络硬件平台、以 Pro/E 为支撑软件的产品开发系统，通过交互式设计能完成设计过程的绝大部分内容，使设计周期大大缩短，提高了新产品开发速度，加强了企业的竞争力。完成了机械工业局 “ 等速驱动轴及轿车减震器 CAD ／ CAM” 项目，使设计和制造质量大大提高。实施了列入国家 “863 计划 ” 的 “ 万向集团 CIMS 应用工程项目 ” 。

万向在技术进步方面的战术指导思想演变为 “ 四高 ” 和 “ 三淘汰 ” ： “ 四高 ” 即 “ 高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品 ” ； “ 三淘汰 ” 即 “ 淘汰落后的设备、落后的产品和落后的人员 ” 。

同时还积极引进外部智力，强调用户参与，推动企业的技术创新。在利用外智的过程中，万向集团技术中心不断提高合作的档次和深度，采取三方面的措施：与国内著名大专院校及科研机构的合作；与国外机构和专家合作；设立博士后工作站。

2 、跨国经营本土化

在实施市场战略的过程中，鲁冠球认识到，企业的产品不仅要适应国内市场的需求，还要适应国际市场的需求。在这一思想的指导下，万向的汽车零部件产品自 1984 年开始出口美国， 1986 年又获国务院批准，拥有了自营进出口权，并被确定为万向节出口基地。 万向美国公司通过实施 “ 人员本土化、管理体系本土化、资本本土化、营销本土化 ” 战略，业已成功打入美国主流社会，成长为美国中西部最大的中资企业。

（ 1 ）人员的本土化

万向美国公司拥有员工近 60 名，国内派去的只有 5 人，万向欧洲公司、南美公司、包括总经理在内都是当地招聘。当地员工的薪酬也完全按当地标准支付，万向美国公司业务经理年薪高达 20 多万美元，比中方总经理高出好几倍。

（ 2 ）管理的本土化

要解决外部环境压力与内部融合压力并存、兼通中西的桥梁性人才缺乏这两个难题，就必须提高管理模式的本土化程度，积极融入当地主流社会，自觉遵守和运用当地的法律，严格按国际惯例办事。

（ 3 ）资本的本土化

万向美国公司当地融资的比例已是总部投入的两倍，并与花旗、美林等著名金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。

（ 4 ）营销的本土化

万向在全球 60 多个国家和地区建立了营销网络，主导产品进入了美国通用、福特等主流品牌的配套生产线。

3 、收购品牌，反向 OEM

面对全球化的冲击，万向采取了资源外部化的策略。企业的发展，很大程度上取决于对资源的合理利用水平和优化配置的程度。

1994 年，万向在美国注册成立万向美国公司； 1996 年初成立万向欧洲公司、万向南美公司。万向以“股权换市场”，以“设备换市场”，以“让利换市场”，以“无形资产收购”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等七个国家建立了 18 家公司。随着万向逐步确立成为国际知名汽车配件厂商的战略目标，鲁冠球希望万向在海外市场从产业链下游为他人做 OEM 转向往产业上游渗透，对美国舍勒和 UAI 公司的收购成为万向国际化道路上的两个关键拐点。

美国舍勒公司创立于 1923 年，拥有世界上最多的万向节专利。 2000 年，美国万向与 LSB 公司达成协议联合收购舍勒公司，舍勒的品牌、技术专利、专用设备以及市场为万向尽收囊中。随即，万向与 LSB 联合组建美国万向节公司，舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。

UAI 则是纳斯达克上市公司，致力于生产、制造与销售制动器零件，在美国几个州和加拿大、匈牙利等国拥有工厂，其客户涵盖所有美国大厂商。 2001 年 8 月，万向美国公司和 UAI 达成收购协议。按照协议，万向美国公司拥有 UAI21 ％的股权，成为其第一大股东。这是万向利用全球资源提升竞争力的一步 —— 以中国为制造基地，以美国建立国际市场网络，形成出口、配套、维修的全球产业布局。通过收购拿到的专利技术，提升万向中国的制造能力从而提高产品质量，借助被收购公司原有的品牌和销售渠道，进入西方主流市场，并逐步推广 “ 万向 ” 品牌。

（四）做强做大型非相关多元化

20 世纪 90 年代中期以来，集团先后切入了诸多产业领域的经营。早在 1995 年末，万向集团便成立了深圳市万向投资有限公司，专门负责万向集团的投资银行业务。 2000 年，万向集团设立中国万向控股有限公司，作为万向集团的核心控制性公司，在履行集团 “ 控制、组织、发展 ” 职能的同时，结合集团的整体功能建设需要，相应开展以资本积累、产业培育等核心的实业投资、股权投资、不动产投资，深入分析和实践国内外高新技术产业化的模式和途径，推进集团的高新技术产业化。至此，万向集团的多元化经营已逐步上了轨道。

1 、投资农业、金融

在万向集团的多元化经营过程，最值得关注的便是其对农业和金融两大领域的投资。农业已成为鲁冠球新的产业规划中重要的一步棋。 2001 年底，万向系一举击退了有意争购承德露露（ 000848 ）的两大实力机构 ——— 新疆德隆和中国粮油食品集团旗下的香港鹏利公司，成功地将成为承德露露第二大股东。这一战略性投资被非常看好，因为承德露露过去 3 年的净资产收益率高达 13 ％，今后还有望再提升。 2000 年 6 月，华冠科技的第一大股东黑龙江富华集团总公司将其持有的 5 ， 760 万股中的 2 ， 375 万股以 2 ． 2 元／股的价格转让给万向集团公司，万向集团的以持股 23 ． 75 ％的持股位列华冠科技第二大股东。

在金融领域的投资， 2001 年 11 月，万向集团开始筹建万向财务公司，这是自 1994 年东方集团财务公司获准成立以来第二家民营企业获准组建财务公司。保险业是万向金融体系的一个重要部分。 2001 年 5 月，万向集团通过美国公司参股美国霍顿保险集团公司，并共同出资在美国芝加哥成立霍顿保险经纪公司。在万向财务公司成立不久，中国万向控股有限公司出资 1 ． 2 亿元与泛海集团、东方希望集团等著名民营企业发起设立了中国第一家以民营资本为投资主体的保险公司 —— 民生人寿保险股份有限公司，万向控股和泛海集团各持有民生人寿 14 ． 45 ％的股权，为并列第一大股东。而在此前，万向系已经切入了期货的经营。万向期货是全国较大的期货经纪商之一，在业内小有名气，其在上海期交所、大连商品交易所、郑州商品交易所的会员交易量中名列前茅。

2 、“两袋投入”，以人为本

在人力资源的开发积聚方面鲁冠创造性地提出并一直遵循着 “ 两袋投入 ” （即口袋投入和脑袋投入）的理论观点，不断提高职工的科学文化素质，为此他用了很大精力致力于改造农民工的工作，不厌其烦地加强对农民工的思想政治工作，同时，广泛招聘各方人才，仅高校毕业生每年就有 200 人左右进入万向工作。 2001 年全年引进院士 3 名，外国专家 15 名，博士及博士后 7 名，硕士 27 名，大学以上近 300 人。这一年，鲁冠球还在自己的企业里建立了 “ 博士后科研流动站 ” ，为吸引高层次人才搭建了又一个好的平台。

鲁冠球在 “ 立足创造 ” 原则的基础上，还丰富了对人力资本的激励措施和手段。在厂内建立了一套激励型的结构工资制，即按劳分配、按效分配、按资分配的构造式。 2001 年 2 月 15 日 ，他为万向美国公司推出了经营者基金，尝试 “ 激活智慧、分配未来 ” 的人力资本奖励模式。为了充分发挥这些人才的作用，他对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来工人向仓库、向上道工序的领用制，一律改为买卖制，同时，对各分厂实行承包经济责任制。这样，他对各分厂大胆放权，让他们去发挥自己的才能。

3 、实践原创企业文化

万向在经营实践中琢磨出很多带有企业文化内含的企业哲学、企业宗旨、企业理念、企业精神、企业道德、企业作风等。如经营哲学是：财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而欢乐；企业宗旨是：为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。

万向文化体现了时代精神和企业实际，长期以来对万向员工起着教育、激励、规范、约束等多重作用。真正使员工达到了“不用扬鞭自奋蹄”的境界。

四、小结：

浙江万向从一间草根企业成长为国内汽车零部件行业翘楚，挤进了国际业界的一流游戏圈，这个在全球供应链上稳步爬升的标本企业，为国内诸多制造企业的结构升级指出了一个可资借鉴的方向。

万向在规模逐渐扩大后，把眼光放到了产业相关多元化及不相关多元化方向发展。在技术上，万向加强了技术研发能力和技术变革能力；在营销上，强化了销售渠道、促销渠道、销售服务的建设；在生产上，提高了原材料的控制、生产计划、故障处理、物资资本的维护和修理方面的能力；在管理上，万向从计划、组织、控制、领导入手，强化了管理在企业活动中的主导地位；在企业文化上，万向建设了一套系统化的企业文化体系。万向的核心能力是由（技术 知识 管理 营销 生产 企业文化）整合而成的，因此万向目前已经在该行业中具备了全球范围内的竞争优势可拓展性和中期的竞争优势可持续性。在 1994 年万向钱潮股票在深圳上市交易后，坚持“越是国际化越要本土化”的策略，经历了“从产品走出去，到人员走出去，再到企业走出去”的发展历程，通过跨国收购，利用国外的资源和融资渠道，使万向提升了在国内外的知名度和品牌形象，不断将产业作大作强，写出了中国民企的辉煌发展史。

在汽车产业链条上步步为营地从零走向整，同时扩大产业投资范围，谋求跨行业、跨国界的发展是万向的长久之途。

万向大事记

•  1969 年，创始人鲁冠球历尽艰辛，挂出了 " 宁围公社农机厂 " 的招牌。

•  1980 年底，万向被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。

•  1982 年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。

•  1984 年，鲁冠球尝试股份合作制。

•  1986 年又获国务院批准，拥有了自营进出口权，被确定为万向节出口基地。

•  1990 年，经浙江省人民政府批准，万向集团正式成立。

•  1990 年末，以杭州万向节厂为依托，组建了浙江省万向机电集团公司。

•  1994 年，万向创建了集团董事局，对下属各企业进行了公司制改造。

•  1994 年 , 万向钱潮 (000559) 在深交所上市交易。

•  1996 年 , 万向集团技术中心被确认为国家级技术中心。

•  1997 年 7 月，万向收购英国 AS 公司 60% 的股份。

•  1997 年 8 月，美国通用汽车公司正式与万向签订了供货合同。

•  1998 年 , 被列为全国乡镇企业出口创汇十强企业 。

•  2000 年，万向集团设立中国万向控股有限公司。

•  2000 年 , 被列为全国质量管理先进企业 ;

•  2000 年 6 月，华冠科技的第一大股东黑龙江富华集团总公司将其持有的 5 ， 760 万股中的 2 ， 375 万股以 2 ． 2 元／股的价格转让给万向集团公司。

•  2000 年，美国万向与 LSB 公司达成协议联合收购舍勒公司。

•  2001 年 8 月，万向美国公司和 UAI 达成收购协议。

•  2001 年，万向被评为国家 863 计划 CIMS 应用示范企业、

•  全国 CAD 工程应用示范企业

•  2001 年 11 月，万向集团开始筹建万向财务公司。

•  2003 年，万向集团公司以 118 亿元的销售收入和 112 亿元的资产总额，跻身 50 强，名列第 45 位。

•  2003 年 1 月 23 日 ，承德露露集团向深圳万向股权转让，深圳万向将持有公司 26% 的股份，成为公司第二大股东。

•  2004 年 6 月 26 日 ，华冠科技原大股东富华集团与万向集团旗下万向三农签订协议，将所持 6.2 ％股份转让，万向三农持有华冠科技 29.95 ％股份，成为第一大股东。

•  2004 年 8 月，“万向集团”为主发起人之一的“航民股份 (600987) IPO ， “ 万向集团 ” 持有 21.75% 的股份，为公司二股东。

•  2004 年 11 月 18 日 ，万向资源持有中色股份 5808 万股，占总股本的 10% ，为公司第二大股东。

万向资料目录

•  万向收购品牌反向 OEM

•  万向：制定跨国经营战略

•  万向崛起

•  鲁冠球

•  鲁冠球—— OEM 颠覆者

•  万向上演资本风暴

•  “万向系”浮现市场，详解鲁冠球产业并购之路

•  万向集团保持高速增长态势析

•  汽车零部件发展之“万向模式”

•  鲁冠球简介

•  万向成质量卓越企业

•  万向集团：国外竞争对手是资源

•  万向集团的发展历程

•  万向集团技术创新

•  技术中心概况

•  万向钱潮提出技术降成本

•  万向研究院

•  中国企业的利基化生存

•  鲁冠球对万向集团的战略设计与战略管理

•  万向集团的标杆管理

•  走出一片新天地——万向集团拓展海外市场纪实

•  万向的全球并购之道打开新产品市场渠道

•  中国民营企业的国际化动机

•  鲁冠球： 60 岁产权定格术

•  承德露露：深圳万向“潜入”承德露露

•  万向系再次出手收购中色股份

•  万向系专业化金融图谋