高效建筑垃圾破碎机:中集集团战略行为

中集概况
集团简介
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称“中集集团”或“中集”），是以集装箱为主导产业的综合性企业集团，主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特殊区域集装箱、木业、机电设备、基建及房地产等，集团总部设在深圳市蛇口工业区。中集集团的前身是中国国际海运集装箱股份有限公司，成立于 1980 年 1 月，为深圳经济特区最早的中外合资企业之一，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资 300 万美元。 1987 年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输（集团）总公司加盟，公司成为三方合资企业。 1992 年开始实行公众股份制企业改组工作， 1994 年 3 月、 4 月，公司 B 股、 A 股先后在深圳证券交易所上市。 1995 年 8 月，公司经国家工商行政管理局批准，更名为“中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司” 。 经过二十多年的艰苦创业，中集集团的经营业绩连年快速增长，截止 2004 年底，中集集团总资产 169 亿、净资产 75 亿元，在国内和海外拥有 30 余家全资及控股子公司，员工超过 28000 人。在深圳、上海、南京、南通、大连、新会、青岛、天津、香港、苏里南、柬埔寨等地拥有二十余家全资及控股子公司，成为具备国际竞争能力的现代化大型企业。集团也获得了许多荣誉：中国十大高出口创汇企业，中国 500 家最大工业企业，深圳证券交易所十佳上市公司等。
集装箱制造为集团的主营业务，中集集团拥有华南、华东、华北三大区域二十多个生产基地，产品包括干货集装箱、冷藏集装箱、罐式集装箱及其它各类特种集装箱，中集集团是全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团，客户包括全球最知名的船公司和租箱公司，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。自 1996 年以来，中集集团的集装箱产销量一直保持世界第一，目前国际市场份额超过 50% ，中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。
中集集团少帅麦伯良，从 1991 年担任总经理，已带领中集走过了 14 个年头。麦伯良 1960 年出生于广东省的一个干部家庭，少年随父母下放下乡插队， 8 岁就担负起照顾父母和妹妹的责任。 1977 年恢复高考后，他考取华南工学院（现华南理工大学）机械专业， 1982 年大学本科毕业分配到中集工作，历任技术员、工程师、生产技术部经理、副总经理、代总经理、中集集团董事、总经理、总裁、党委书记。麦伯良最早的上司是一位英国工程师，这使麦伯良成为中国较早接触西方管理的企业家之一。麦伯良进入中集经理班子后，长期直接负责销售和技术，他对国际贸易、国际航运、国际资本市场等有着深刻和全面的认识，能准确判断经济的走向和发展趋势；亲自开拓国际集装箱市场，积累了丰富的国际商务经验，与国际著名轮船公司和租箱公司高层人士有良好的合作关系；对行业整合、企业竞争有独特的战略眼光和措施。从某种角度说，中集集团的崛起得益于麦伯良对世界经济和集装箱制造业发展脉络的把握和一系列战略兼并的成功实施。二十年间，麦伯良经受过各种诱惑，包括“做官”和外企高薪，但他认为，“做官”会让他感觉到压力，外企让他觉得有从属地位，在“中集”才能实现自己“国强民富”的人生价值。
组织结构
中集集团是我国上市公司中较早聘请了独立董事的，三名独立董事分别是萧灼基（著名经济学家）、韩小京（北京著名律师）和一位丹麦人（某香港货柜码头总经理），这些独立董事积极履行责任。
集团实行总裁负责制，经营管理人员对总裁负责，这种模式与由每个股东委派经营代表截然不同。中集集团在从 1991 年以来，董事长更换了三届，但总经理（即现在的总裁）一直未变，经营管理层人员构成以中集集团内部提拔为主，而且长期稳定，这在很大程度上保证了集团经营思想的持续一致和长远发展战略实施的连续性。为了集团经营的高效运转，经营管理层人员都兼任集团总部相关职能部门经理。
经营现状
2004 年，中集集团实现主营收入 265.68 亿，同比增长 92.52 ％，净利润 23.89 亿，同比增长 249.94 ％，每股收益 2.37 元。同时， 2005 年 4 月公告“预计 05 年第一季度净利润同比增长 400 ％左右”。公司业绩的大幅度增长主要得益于外贸和航运快速发展的强劲需求及快速上升的集装箱价格。同时，公司的半挂车业务产能也达到国内首位，但贡献的利润较小。
从行业来看，集装箱行业拥有进入投入的资金和时间不多以及高资本回报率等行业特征。随着 2004 年 2 季度开始集装箱行业呈现火爆局面，导致目前较多逐利资本进入行业。据预测， 2005 年集装箱市场新增产能 75 万 TEU ，同比增长 23 ％，但是 2005 年、 2006 年集装箱需求量增幅分别为 6.38 ％和 2.85 ％，相对于 2004 年 27 ％出现大幅回落。笔者认为，集装箱行业高盈利状况将进入回归过程。尽管中集集团整体环境一直优于行业平均水平，但随着行业周期拐点的出现，公司高速发展将不具备延续性。
发展战略
横向并购战略
2.1.1 前期准备
1991 年，麦伯良全面主持中集工作，他看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚转移，而且中国外贸的持续增长引起国内集装箱需求快速增长，于是当时在他的脑海里产生了做全球集装箱制造第一的梦想。第二年，麦伯良正式出任“中集”代总经理后，他在公司中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目标。但是，要实现这一目标谈何容易？ 1991 年中集集装箱产量约占国内产量的 11.7 ％，占全球产量的 1.46 ％。所以，进一步快速 扩张成为当时中集的必然选择。
扩张前期，中集作了充分准备，分析了中国 集装箱制造业的行业特点， 认为中集经理层相对于韩国现代、进道等竞争对手更早、更为清楚地预见世界集装箱制造业发展的趋势。在扩张方式的选择上，由于 集装箱的运输成本在集装箱价格中占有很大的比例，因此集装箱生产出来后需要就近运到最近的港口装货出口。国内集装箱生产厂遍布中国沿海地区，主要港口都已被它们占领。如果设立新的生产厂，运输港口就可能是个问题。相反，如果通过兼并方式，可以方便经济地获得其它生产厂的港口码头资源，因此“中集” 最终选择了横向兼并收购的方式来实现规模的扩张。在所需资金的募集过程中， “中集” 提出股份规范化分两步走的方案，即第一步先进行内部股份化改组，第二步再进行公众上市公司改组，同年内部股份化改组工作正式启动。 1993 年元月 “中集” 员工以每股 1.65 元人民币的价格认购新增发行的内部股票，新增股本 576 万股，占总股本的 9 ％，筹资近 1000 万元人民币。同年，公众上市公司改组工作正式启动，并获得深圳市政府的批准。 1994 年 2 月，中集新股正式发行， 3 月 23 日 和 4 月 8 日 中集 B 股（证券代码“ 2039 ” ）、 A 股（证券代码“ 0039 ” ）分别在深圳证券交易所挂牌交易，筹资 2 亿元人民币。这样，中集的股份化改造以及上市融资为中集的兼并与发展奠定了基础。
2.1.2 并购战略实施
1993 年，中集兼并准备工作基本就绪，首度出击，收购大连货柜工业有限公司 51 ％的股权，揭开了横向兼并的序幕。中集的横向兼并分为两个阶段：第一阶段低成本兼并，收购劣势集装箱厂，初步形成华北、华东、华南三大生产布局，实现规模第一；第二阶段兼并竞争对手，收购有一定优势的集装箱厂，完善华北、华东、华南三大生产布局，实现行业绝对领先 。
（ 1 ） 第一阶段并购
中集兼并对象决策的来源主要是对区域因素的考虑。区域因素从三个方面来考虑：第一，国际贸易趋势。集装箱的主要作用是在国际贸易中担任运输设备的角色，它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。集装箱制造业之所以经历了一个从美国到日本、韩国，再到中国的过程，因为基于两个因素：一是成本优势，二是有需求。中国刚好同时具备这两个条件。首先，人力成本优势经历了一个同样的转移过程；其次，国际贸易是不平衡的，中国在国际贸易上扮演着一个非常重要的角色。中国出口产品多是附加值相对较低的产品，多采用海运形式，需要大量的集装箱。第二，区域经济环境。当时国家实行沿海开放政策，整个沿海地区的投资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达程度都比内地强。因此，中集的收购对象基本限定在沿海地区。第三，对客户要求的反应速度。客户都希望集装箱一生产出来，就能在最近的地方装货出口，这样成本是最低的。华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，显然要比在华北生产、当地交货从时间上、成本上说都没有优势。从当时国内集装箱制造的产业布局看，已初步形成了华北、华东、华南三大生产基地。
（ 2 ） 第二阶段并购
1997 年以来，随着集装箱需求增长速度放缓，世界集装箱市场供过于求的矛盾更加突出。 1997 年底，从全球市场来看，世界集装箱生产能力已达到 200 万 TEU ，而需求为 100 万左右，产需比达到 2 ∶ 1 ，形成了严重供过于求的局面。造成市场严重供过于求的原因一方面是世界经济萎缩，航运业遭受亚洲金融危机的冲击，但主要原因是 90 年代亚洲众多的集装箱厂家盲目上马，生产能力膨胀过快。集装箱严重的供过于求引起生产厂家竞相压价，国际市场上的集装箱价格一路下滑，从最高时一个 20 英尺干货箱 2850 美元跌到 1997 年的 1800 美元，中国甚至有 1600 美元的报价，而其正常价格应在 2000 ─ 2300 美元之间。压价的结果是：全球集装箱制造业陷入十分艰难的处境，即使最具竞争力的中国和印度尼西亚制箱业也颇感力不从心，而相对成本较高的台湾、韩国、马来西亚、南非和欧洲厂家开始选择转产、封存或永久性关闭。这样，国际制箱行业生产能力过剩，需求放缓的情况下，行业进入调整期，世界上相当数量的造箱企业开始进行产业合理化调整。中集在对第一阶段兼并企业整合的基础上，在业内初步树立起行业老大的形象，决定抓住行业整合的机遇，兼并竞争对手、整合行业的同时，实现全面第一的目标。
1993 年
中集收购了大连集装箱公司 51% 的股权，首先在华北地区设立了生产基地。投入约合人民币 1967 万元用于大连集装箱制造有限公司，对生产线加以改造并增加生产设备。
1994 年
投入约 3400 万元人民币，收购南通顺达集装箱股份有限公司 61.8% 的股权，投入约合人民币 2768 万元，对南通顺达集装箱股份有限公司生产线进行改造。
1995 年
中集集团、中国国际海运集装箱（香港）有限公司（“中集香港”）、佛罗伦集团有限公司、上海罗南农工商总公司和德国格拉夫有限公司签订合资经营上海中集冷藏箱有限公司（“冷藏箱公司”）的协议，中集集团持 52% 的权益，中集香港持 18% 的权益。
1995 年
对广东省新会大利集装箱厂实施整体并购， 1996 年 4 月将 40% 的股权转让给 4 家外商，中集集团仍拥有 60% 的股份。
1995 年
中集集团与中国国际海运集装箱（香港）有限公司（“中集香港”）合资设立深圳南方中集集装箱制造有限公司（“南方中集”），南方中集以生产集装箱为主业，注册资本为 600 万美元，中集集团持有 75% 的股权。
1998 年
①中集集团与韩国现代精工株式会社、山东经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装箱（香港）有限公司签订原则协议，在青岛市投资 2406 万元设立青岛中集冷藏集装箱有限公司，中集集团和中国国际海运集装箱（香港）有限公司合计占有 75.23% 的权益。
②中集集团与韩国现代精工株式会社、山东经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装箱（香港）有限公司签订原则协议，投资 2030 万美元设立青岛中集集装箱有限公司，中集集团和中国国际海运集装箱（香港）有限公司合计占有 81.19% 的权益。
③中远工业公司将向中集公司转让其持有的上海远东集装箱有限公司 22.5% 的股权和天津北洋集装箱有限公司 47.5% 的股权。
资料来源：刘冀生，《企业战略管理》，清华大学出版社， 2003 年 10 月版
（ 3 ） 兼并后的整合
为了使收购完成后能迅速建立起相应的管理体系，中集在兼并收购完成后立即派驻人员对企业进行重新改造。被收购企业的员工愿意留下来的，都可以留下来，但领导班子成员则全部换掉，由总部推荐，通过董事会任命派驻，原来的领导班子成员降级使用。对于管理基础特别差的企业，包括部门经理，乃至主要岗位的班长都由总部派任，如“中集”首次兼并大连货柜有限公司，一次派去了 29 人。
外派干部的最重要任务是让被收购企业起步，主要把中集的管理模式、经营理念移植过去，进行传帮带，一般在企业运行一年以后再往回调。通过把中集的管理模式整套移植过去，使得被收购企业迅速融入中集的管理体系，保证了“中集”整体战略的实施。在调换被购企业原来的领导班子时，也曾遇到一些障碍，但“中集”坚持既定的策略，或强硬或巧妙地换掉原来的核心领导。
在外派干部的同时，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业。“中集”的目标管理不同于一般意义上的经营承包责任制，考核结果不仅与企业经营者或经营班子挂钩，而且与企业全体员工的经济利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。指标考核体现了重奖轻罚的原则。下属企业建立相应的一套激励与约束并存的指标考核体系，将集团下达的考核指标层层分解，落实到具体责任人，从管理机制上保证了集团整体目标的顺利实现。考核指标的制定以统计数据为基础，根据各下属公司在集团战略发展中的地位、所扮演的角色以及管理基础而各有侧重，确保其合理性和可操作性。
多元化经营战略
目前世界上集装箱在役的总箱量已具有相当的规模，可以预料，需求的自然增长率将会有所放缓。中箱集团的集装箱产销量多年居世界首位，所占份额也已经相当可观，未来的发展空间并不是很大。如果中箱集团立足于以往的成功经验，充分发挥已具备的优势，近几年稳守行业的领先地位应该是不成问题的。同时中箱集团通过开拓新箱种，促进我国内陆运输集装箱化进程等手段，扩大对集装箱的整体需求，进一步提高所占的市场份额。但是以更长远的眼光来看，发展空间局限的问题迟早会发生。未雨绸缪，以前瞻性的态度去探索可能给公司带来更大利润的业务，无疑是十分必要的。中箱集团开展多元化经营的战略正是基于此前瞻观念。纵观中箱集团的多元化战略：将主要精力始终放在主业上，向其他领域拓展的步伐谨慎而务实，基本仁进入与主业相关而又有利可图的行业，确实是理性扩张的成功之举。
2.3 适应形势提升战略目标
中箱集团曾经在 1998 年提出自己的主业战略目标，即确保未来 10 年在集装箱制造领域保持世界第一的地位，特别是在管理手段、产销量、市场覆盖率、产品品种质量以及技术工艺领先水平等方面占据主导地位。
现在中箱集团在全球集装箱制造业的领先地位已经十分稳固，与竞争对手之间的差距日益扩大，可以说中国海运集装箱股份有限公司即便在未来 10 年内要在集装箱制造领域保待世界第一的地位已经不成问题， 1998 年提出的战略日标已经基本上实现。但是由于受市场容量有限、技术门槛较低的制约，预期可获得的产业附加值空间已经相当有限，如果不及时提升主业的战略地位终究无法摆脱与竞争者在低层次市场上角逐的被动局面，亦将无法获得推动集团未来持续、健康、高速发展所需要的雄厚的产业资本积累。
此外，根据集装箱产业过去儿十年生产的历史经验，不难想象，随着中国综合国力的增强和世界经济一体化的发展，若千年后该产业将会逐步从中国转移到其他劳动力成本更低的发展中国家去因此，如果不关注这可能发生的变化，研究在海外设厂的可能性和全球战略布局，抓注机遇，未雨绸缪，重视对战略调整的研究，就可能错失良机。所以，中箱集团为寻求新的市场、产品和利润增长点，为长久保持集团的综合竞争力，在 1999 年对公司的主业提出了新的战略日标，即为现代化交通运输提供装备，以推动中国乃至世界交通运输业的发展。中箱集团对“现代化运输装备”的解释为：它是一个很广泛的领域，包括空运、水运、公路、铁路等所有现代化运输装备，中箱集团要做到什么先进做什么，什么现代化做什么，即不局限于集装箱制造，而是跟紧市场，提供现代化运输各种装备。这个战略定位将集装箱工业的发展提升到了一个班为广泛的市场空间。
2.4 未来战略规划
中集由一家濒临倒闭的小厂发展成为世界第一的行业巨人，主要经验有合理的均衡持股的法人治理结构，构筑成本优势为主线的企业管理体系和卓越的国际化经营能力。中集的未来战略目标和战略规划，具体将分步骤地发展三个层面的业务：第一层面为现有核心业务，集装箱业务，继续利用中国的低成本制造优势，发挥中集的核心竞争能力优势，扩大市场。第二层面是“中集”近期必须扩展的新业务，初步选定厢式半挂车领域为目标业务，目前已经组成专门的项目管理小组，内陆厢式半挂车业务已经完成了可行性研究和样车试验阶段，今年将投放市场。第三层业务是那些条例“中集”战略定位而且适合中集五年以后进入并有能力整合全行业，使之成为“中集”另一主营业务的交通运输装备产品，现在“中集”战略研究小组正对初步选定的几个业务进行跟踪研究。
小结
中集通过二十多年的努力，已经确立了在世界集装箱制造业中的龙头地位。近几年，尽管干货箱市场增长速度放缓，但中集集团通过产品的细分化和衍生化，进入新的市场领域，从而保持公司的高速度增长。公司开发生产冷藏箱、特种箱就是公司希望降低单一品种风险、扩大业务收入来源的重要努力，而且取得了初步成功。
在国际著名战略咨询顾问的协助下，中集对未来的发展战略进行了深入研究，初步确定了未来的战略目标：为现代化交通运输提供装备及服务。这意味着中集将进入新的交通设备领域。称霸全球集装箱行业之后，中集集团又开始了新一代的产业结构升级。目前世界上，厢式半挂车（ Trailer ）是陆上物资门对门运输的主要设备，全球市场容量约 150 亿美元，是海运集装箱市场容量的 3 倍多，预计中集集团如成功进入这一领域，对发达国家所有同类企业将占据 10 ％以上的成本优势，如果运作得好，未来几年可吃掉世界市场的 50 ％，再获一个新的霸主地位。
企业大事年表
1980.1
中国国际海运集装箱有限公司成立
1982.6
开始试生产
1986.8
董事会决定暂停集装箱生产，转产多种经营
1986.11
实现首次盈利
1988.11
麦伯良先生被任命为副总经理
1994.3
中集 B 股在深圳证券交易所挂牌交易，证券代码“ 2039 ”
1994.4
中集 A 股在深圳证券交易所挂牌交易，证券代码“ 0039 ”
1994.10
麦伯良出任集团董事长
1996.4
中集在美发行 3000 万美元商业票据
1996.12
集团集装箱产销量达到 19.9 万标准箱，上升至世界第 1 位
1997.9.24
南通中集第一台日本铁路箱 (JR 箱 ) 样箱制造成功
1997.9.28
上海中集冷藏箱通过 ABS 和 CCS 对公司进行的 ISO 质量保证体系认证
1998.4
中集重机累计生产折叠箱达 1 万 TEU
2001.6.18
中集集团集装箱产业质量管理体系统一认证项目全面启动
2002.8.5
中集累计集装箱产量增长到 300 万箱
2003.12
中集年产首超百万 TEU ，产值首超百亿
2004.3.16
收购了英国 Clive-Smith Cowley Ltd. 60% 的股权
2004.3.19
东风汽车有限公司商用车公司与深圳中集车辆有限公司正式签署《东风中集战略合作框架协议》，携手进军国内专用车市场
2004.12.20
深圳中集专用车有限公司生产的第一批出口日本的集装箱运输专用车正式起运装船
2004.12
麦伯良当选 2004 年中国经济年度人物
资料来源：中集集团公司网站（ http://www.cimc.com/Web/337/ ）
中集战略行为资料汇编
中集集团的发展历程正是通过抓住国际集装箱制造业产业结构调整的大好机遇，采取了一系列的战略性并购行动，取得了世界造箱业第一的行业地位，并形成强大的行业竞争优势。
中集集团的并购过程是经过系统设计、整体策划的战略性并购。基于集装箱生产在中国已形成了华北、华东、华南三大区域的特点，中集确立了在每个区域建立生产基地的兼并策略，以实现最佳地区布局，获取有利的战略优势。 1993 年初，中集收购了大连集装箱公司 51% 的股权，首先在华北地区建立了生产基地。 1994 年 7 月，中集收购南通顺达集装箱公司 72% 的股权，建立了华东基地。这样加上在深圳的生产基地，中集两年内便完成了在中国大陆全方位的生产服务格局。在对被收购公司进行了成功的改造后，中集集团又在 96 年兼并了广东新会的一家集装箱厂，当年集团的产销量达到了 19.9 万标准箱，取代了韩国的现代和进道，实现了世界第一的梦想。 1998 年，中集集团利用集装箱行业内部进行大幅调整的机会，又先后兼并了青岛现代冷藏箱公司、青岛现代集装箱公司、上海远东集装箱公司、天津北洋集装箱公司四家企业，加上在上海投资建设的世界上最先进的冷藏箱公司和南通建设的特种运输设备公司，使中集的集装箱产业战略布局进一步优化，全球集装箱制造业龙头的地位更加巩固。
回顾这一过程，我们有以下几点体会：
1 ．在经济全球化和产业格局调整过程中，中国制造业在许多方面确实有独特的竞争优势，关键是要有明确的战略，把握好时机、坚定信念，把企业放在国际竞争的大环境下，不畏强手，敢于竞争。
2 ．在实施战略性并购扩张过程中，要以满足客户和市场需求作为基本驱动力。要站在全球市场的高度认识产品，生产出质量能够让全球客户认可的产品。运用技术、信息及情报等手段，有效地辨别和满足客户的真正需求，并建立起快速反应的生产运作体系和组织架构，树立起让全球客户信赖的企业及产品形象。尤其是企业大了以后，更要让客户看到长大了的企业能够为他们提供更好的产品和服务。
3 ．并购过程的资源整合，要把握好两个方面的原则：选择并购对象要有利于行业的健康发展，通过并购逐步改变行业内无序竞争的状况，使行业结构更加合理；在并购后，要始终牢牢抓住成本这条主线。对于制造业来说，规模扩张、资源整合、信息技术的运用都应围绕着成本这条主线进行，使企业不断获得具有全球竞争力的成本优势。
资料来源 ： htt p://www.people.com.cn/GB/jinji/222/5848/5851/20010707/505938.html
大家好，今天很荣幸有机会向大家谈点体会。今天的题目是企业的发展战略。我想有两个部分的内容：第一，是中集集团的发展战略；第二，谈一下自己对企业发展战略的看法和体会。
在讲之前先介绍一下中集集团的基本情况。中集集团目前是深圳上市公司，发行了 A 股和 B 股。有四大产业，其中主业是集装箱制造，去年占营业额的 95% 以上，赢利的 90% 以上；其他三个产业规模较小，但是从占用资源角度来看不小，加起来大概占集团总体资源的 20% 左右。目前有营业运行的公司有 23 家，其中 11 家是集装箱制造公司， 9 家其他产业， 2 家贸易销售。集装箱去年销售总额为 6.2 亿美元，净利润是 3100 万美元。今年上半年集装箱销售总额为 4.9 亿美元，利润是 2500 万美元。这是刚刚公布的数字。与去年相比增长的幅度比较大，大概营业额、利润都在 50% 以上，主要是主业的贡献。从数量上讲，去年我们的销售量是接近 50 万 TEU ，去年世界总需求是 140 万 TEU ，中集占世界市场份额的 1/3 强。依销售量的世界排位，从 1996 年开始，中集已经连续四年居世界第一位。今年上半年销售了 31 万 TEU ，今年全球总需求估计在 150 万 TEU ，有 6% 的增长，我们的产销量估计可以达到 60 万 TEU ，占 40% 的市场份额。也就是说，我们的全球市场份额地位在进一步巩固。
第二个产业是基建房地产。有 4 家公司。投资规模最大的是上海逸仙路桥，总投资 18 亿人民币，中集占 40% 股份，是最大的股东，另外两家公司各占 30% 。在南京和深圳有房地产公司。房地产投资规模不大，略有赢利。
第三个产业是机电。一是深圳的机场设备，主打产品是登机桥。这个产品我们做的很成功，北京和上海浦东 100% 是我们的产品。占国内市场的 80% 以上。二是上海的内燃机发电设备，投资 380 万美元，营业额在 2000 ～ 5000 万人民币之间波动。
第四个产业是木业。 1998 年才开始搞起来，在苏里南、柬埔寨开采原始森林。目前刚刚投产，还未进入正常赢利状态。
中集集团的发展战略
目前中集定下的发展战略是“为现代化交通运输提供装备和服务”。这是去年刚刚确定下来的，这之前经过了 10 年的反复探讨。早期， 1990 年的时候，当时全球集装箱总需求为 100 万 TEU ，相当于全球每年营业额为 25 亿美元。那时感觉集装箱行业发展空间有限，所以探求多元化。时值小平同志南巡掀起了一股房地产热，中集也有一定程度的参与。所以说中集今天的房地产项目是怎么来的，就是那时起来的。你今天问我会不会去搞房地产，我肯定不会去搞。当时我们寻求多元化发展，觉得东方不亮西方亮，集团要发展得大一些，我记得我们曾经定过要把中集建成大型综合财团。
经过一些挫折，从去年开始，我们总结经验教训，明确了我们的优势。现在很清楚我们的优势在什么地方，然后我们制定了我们的战略目标。先介绍一下“现代化交通运输装备”的概念。交通运输有多种多样，从运输对象可以分为货运和客运，从运输方式可以分为公路运输、铁路运输、海运和空运。目前我们重点是迎合市场需求，近期先做货运。使用的装备就更多了。“现代化交通运输装备”应该从广义去理解，但是并不表明我们都要面面俱到地投入。目前我们主要针对市场需求，做下面一些产品：
1 、集装箱。集装箱是现代化交通运输装备之一。在 1990 年之前，中国的码头集装箱还不多见， 1990 年以后才慢慢看见集装箱。目前，集装箱作为全球范围内一种先进运输方式被广泛采用，发展中国家也在逐渐普及。
2 、我不知道同学们到美国、欧洲去过没有，如果去过，应该注意到他们的一种半挂车棗我们叫 TRAILER ，那是目前发达国家（北美、欧洲、澳大利亚）的一种主要的运输工具。样子跟集装箱差不多，但是是半挂式的、一体型的。半挂车有很多种类，例如箱式半挂车，可以装运干货；罐式半挂车，可以装运化工品、医药品，甚至散装的可乐、啤酒等等。 TRAILER 有一个系列。这个东西现在在中国还看不到。我们现在陆路运输使用的还是解放牌、东风牌，一辆破车拖一个集装箱（这还是沿海地区的情况，内地集装箱还不多见），靠超载来运输货物。 TRAILER 目前在中国还看不到，因为受到基础设施等条件的限制，但是这不等于将来也不会发展壮大。
3 、火车新装备。铁路运输也在考虑提高效率、增加安全性、减少货损，总之进一步降低成本。此外，还有集装箱船、油轮等。这么大一个领域，肯定涉及一个服务概念，值得我们进一步深入探讨。从长期看，新战略目标可以让中集用 100 年，甚至 200 年。
我们在选择发展战略时考虑了那些因素呢？如前所述，中集的强项主要是集装箱制造和销售，而集装箱制造和销售的特性是什么呢？第一，既有传统产业的成分，又有高科技的含量。提到集装箱，大家可能立即想到钢铁加工等传统行业特点，这是理解上有偏差。目前集装箱有 4 大类产品：干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱和罐式集装箱。后三种产品高科技的含量都是很高的，价格和利润率也高，一个最贵的罐箱要 30 万美金。集装箱不单单是传统经济。
第二，集装箱原材料有四大类：钢材、油漆、木材和机械配件。表面处理、焊接、装配等技术资源是中集的强项。
第三，集装箱销售市场是国际性的，不是 Local ；同时客户不是单一的个体消费者，而且客户是有限度的。这些是我们的优势所在，我们的战略路向要能够发挥这些优势。重要的是要充分了解自己，了解市场特性。
我们的新战略“为现代化交通运输提供装备和服务”，是针对国际市场的。为什么我们要面对国际市场，而不是把重点放在中国市场（当然我们肯定不会放弃中国市场）呢？因为中国市场目前存在下列问题： 1 、不规范； 2 、信用度低，信用基础薄弱。用发达国家市场规则套用到中国市场肯定行不通。例如在美国买车，只要提供驾照，证明你没有不良记录就可以了，甚至可以把车钥匙给你，过几天再办手续。这在中国是不可思议的事情。 3 、中国消费者的观念和行为习惯与国际相比仍然有相当大的差距。 4 、人们挣的钱不多，也不愿意多花钱。当然国际市场也有问题。与发达国家相比，我们的产品质量、服务、成本上有优势，问题是针对中国产品设置的非关税壁垒，用知识产权和法律牌阻挡中国产品进入。他们对中国产品的抗拒心理还比较严重。对此，我们有亲身体会。这是做国际市场，特别是发达国家市场的一大难点，但是恰恰在这一点上，中集有特长。我们会在做国际市场的同时，把国外的先进交通运输手段、装备引进到中国来。
对发展战略的看法和体会
重点谈一谈多元化问题。多元化很难说是对还是不对，但是我认为在大部分情况下是不妥的。考虑发展战略时有几点是最重要的：
1 、了解自己所处行业在全球范围内的状况和发展趋势，以及自己的优势所在。在可见的将来，集装箱运输仍然会是先进的运输方法之一。行业细分，干货箱是世界第一，冷藏箱是世界第二，特种箱也在前三位，罐箱则刚刚起步。我们要领导集装箱制造业的全球发展潮流，实现行业内全面第一，这在 5 年内必须实现。棗这是第一个问题，即探讨行业是否可为，自己的优势如何；如果可为，应当首先在行业内作出名堂。我不赞成在本行业还未作出名堂，或者刚刚作出一点点成绩，与世界先进水平相比仍然有相当大差距时就去搞多元化。
2 、充分了解自己的优势所在，而且把优势加以细分。我们目前也还需要进一步调整。现在新经济轰轰烈烈，有人认为象中集这种传统经济就不行了。这种看法是有问题的。新经济和传统经济不是对立的，而是互相渗透，有着很大的继承性。传统经济应当吸收新经济的东西来壮大强化自己，套用一句话是“水泥加鼠标”，即基础、传统加新经济，跟上时代步伐。而不是抛弃传统产业去做新经济。每个人都有自己特长，每个企业也有自己的特长，应当从这些特长出发，不是每个都可做、可为。
3 、了解自己面对的市场，关注市场特点，包括其历史、现状、将来发展趋势、文化、技术（包括专利）。美国人是很会打专利牌的。而目前国际上对中国还有很大的偏见，扭转这种局面还需要艰巨的努力和一段很长的时间。但是，这也正是我立志要做国际市场的原因之一。我们感到有一种使命要求我们努力去提升中国企业和产品的国际地位。
4 、征求伙伴的意见。包括客户、供应商等等，看看他们对你的发展战略所持的态度。在征求了他们的意见并得到认同后，你的决心就容易下。我们需要的是一种合作精神。
对听众问题的回答
1 、中集的核心竞争力是什么？
这是发展战略实施中要重点考虑和解决的问题。第一，是中集科学的法人治理结构，以及相对完善的现代企业制度。中集可以说是国有中外合资公众上市公司，其股权结构很有特色，两个最大股东中远和招商局各占对等 20% 股份。这样就避免了单一大股东控制的问题，使得集团重大决策都由股东大会、董事会批准，决策科学。还有就是保证了集团主要领导人事稳定，从而保证了政策的连续性。
第二，中集有成功的企业文化。我们一直致力于建立一种机制，这种机制让每个人实现自己的人生目标。我们的原则是给愿意做事的人以机会，给满足现状的人施加压力，给落后的人以淘汰。我自己有两大心愿：一是把中集办成在世界上有一席之地的企业，二是让帮助每个中集人实现自己的人生目标。
2 、危机意识在管理中的作用？
现在惯用的一种管理方法叫做“危机管理”，这种方法有它的问题。企业有了问题，不行了，赢利下降了，亏损了，人心涣散了，……才去针对性地采取措施。我赞赏那种不管好或不好，都要有一种危机意识，都要勇往直前。我们十多年来一直不间断地向员工强调、灌输危机意识。
3 、与竞争对手相比，中集的优势在哪里？
我们主要的竞争对手是韩国的现代和进道，他们与中集相比，有两点共同的优势。一是广泛得到国际市场的认同。这点是与部分发达国家对中国产品的偏见联系在一起的，有一个美国人曾经向我们说，“我不相信韩国人都做不好的东西中国人能做好”。二是在某些技术上要先进些。除此之外，在管理、成本、企业文化、产品在世界市场的美誉度等方面他们都比不上中集。
4 、中集对世界经济和国际贸易的依赖性多大？
世界经济和国际贸易走势良好显然对中集是利好消息，但是总的来说，世界经济波动不会对中集造成致命的打击。因为目前世界上集装箱流通总量为 1500 万箱，而集装箱的使用寿命大约是 10 年，也就是说，全球每年大约有 150 万箱的需求。中集每年至少可以产销 50 万箱。年际之间可能有波动，但也是大丰收小丰收的问题。主业相对稳定增长，就为集团发展奠定了良好的基础。
资料来源： http://www.cimc.com/News/2002-2/2002249473C1589.htm
150 亿美元 Trailer 市场 麦伯良再造中集
麦伯良说， “ 我们下一步要干的事情，就是把 Trailer 这种先进的装备和体系移植到中国来。而且利用中国的比较优势生产这个东西，设计这个东西，制造这个东西，再销往发达国家，包括北美。中集希望能拿到 10 ％以上的市场份额，成为全球老大。 ” 他能成功吗？
日前，一纸不起眼的股权转让公告悄然出现在资本市场：山东临工（ SH.600162 ）去年刚买得的济南考格尔特种汽车有限公司（下称济南考格尔）的 48 ％股权再度转让至中集集团（ SZ.000039 ）名下。实际上，济南考格尔只是中集集团在半挂车业务上的一个棋子。此前，中集刚收购了扬州通华专用车股份有限公司（下称扬州通华）和扬州兴华机械有限公司（下称扬州兴华）。而年初，中集集团更收购美国排名第五的半挂车制造商 HPA MONON CORPORATION 的半挂车生产和零部件配售中心的相关资产。
中集集团将青岛宇宙集装箱工程有限公司改名为 “ 青岛中集运输设备有限公司 ” ，将其作为未来半挂车的主要生产基地。中集集团收购了其 80 ％股权。
按照中集集团总裁麦伯良的说法， “ 既然下定决心要进入这个行业，就要在行业里做世界第一 ” 。就像在集装箱领域一样，中集将通过大规模并购，完成对半挂车行业的整合，确立其在中国乃至全球的领导地位。
麦伯良说，在中集集团确定的未来 5 年发展目标中，希望拥有全球箱式半挂车 10 ％以上的占有率，每年获 20 亿美元的营业收入，推动中国在五年内成为半挂车制造中心。
打造第二主业
自 1996 年以来，中集集团集装箱产销量一直保持世界第一，目前在全球握有 40 ％以上的市场份额，其中冷藏集装箱的国际市场占有率超过 50 ％。
但是，现在全球集装箱市场总额也就 200 多亿元人民币，即使全部为中集所得，中集总产值也不到家电巨头海尔集团一半，难以称得上是中集为自己的定位 ———“ 世界级企业 ” 。
天同证券的一位分析师提醒说，这两年中集的主营业务集装箱已开始显露疲态，这也是它急于寻找新奶酪的动因之一。该分析师指出， 2001 年中集集团净利润虽持续增长，但主营业务收入自上市以来首次出现负增长，同比下降了 24.41 ％。 2002 年，其主营业务收入比 2001 年增长 34.19 ％，但主营业务利润却同比下降 21.89 ％。
这显然是连续高举了 9 年 “ 蓝筹 ” 大旗的中集集团不愿意看到的，他们开始尝试寻找第二主业。经过两年多论证和考察，麦伯良把中集的第二主业选定为半挂车。中集人将这个第二主业叫做 Trailer ，意思是在快速干道上的一种大型挂车。之所以用英文表达，原因在于这个产业在国内还没有成型。而在北美、欧洲等发达国家已经形成一个比较成熟和成功的运营体系。
麦伯良对媒体说， “ 我们下一步要干的事情，就是把这种先进的装备和体系移植到中国来。而且利用中国的比较优势生产这个东西，设计这个东西，制造这个东西，再销往去发达国家，包括北美。中集希望能拿到 10 ％以上的市场份额，成为全球老大。 ”
据悉，目前 Trailer 的全球市场容量约为 150 亿美元（合 1200 亿元人民币），是集装箱行业的 4 倍。
济南考格尔办公室主任张磊告诉记者， Trailer 是当前发达国家陆上门对门运输的主要设备，相当于中国改装车行业生产的半挂车和各种半挂专用车。不过，中国的 Trailer 还只是刚起步，一年大概只有六、七万辆最低档的平板车，真正的 Trailer 还不多见。
目前国内还没有成型的半挂车生产企业，而美国、德国等半挂车企业在中国尚处于市场调研阶段，此时正是中集大力发展半挂车的良机。
中集集团市场部一位人士对记者说，目前国内生产特种半挂车的改装车企业多达几百家，但生产规模均不大，与发达国家相比，中国国内半挂车行业制造手段简陋、配件可靠性差，客户很难享受到优质的产品和服务，很多用户选车时不太关注整车品牌，而是注重车轴和轮胎等车体部件的品牌。而中集就是要把 CIMC （中集集团英文缩写）这个集装箱领域的强势品牌嫁接到 Trailer 行业。
张磊提到，加入 WTO 以后，改装车行业受到的冲击很小，因为该行业很多产品都是按需定制，许多工序上离不开手工，外资进来也很难发挥其技术方面的优势，中集进入这个行业风险相对要小一些。
为了进军 Trailer 行业，中集集团准备了 2 年多，专门成立了车辆部和中国市场部，投入数百万美元研发费用。现在设计出包括冷藏半挂车在内的十几种车型，完成了系列产品的技术研发和样车的制造与测试，目前已经具备了批量制造能力。
扩大产能
在 Trailer 行业，中集集团挥舞着并购大刀，一是直接吃掉国内汽车改装行业的佼佼者，二是把原来收购的一些集装箱厂改造成 Trailer 工厂。
资料来源： http://103.stock888.net/030825/100,103,276133,00.shtml
在中国正式加入 WTO ，中国企业开始真正面对全新的国际化竞争环境的机遇与挑战的背景下，中集发展经验研讨会在京举行。通过深入剖析一个已经初步确立了世界级地位的中集成功经验，为中国企业特别是大型国有和国有控股企业 “ 走出去 ” 参与国际竞争提供一个可资借鉴的案例。
中集由一家濒临倒闭的小厂发展成为世界第一的行业巨人，主要经验有合理的均衡持股的法人治理结构，构筑成本优势为主线的企业管理体系和卓越的国际化经营能力。中集集团总裁麦伯良在会上介绍了中集的未来战略目标和战略规划，具体将分步骤地发展三个层面的业务：
第一层面为现有核心业务，集装箱业务，继续利用中国的低成本制造优势，发挥中集的核心竞争能力优势，扩大市场。
第二层面是中集近期必须扩展的新业务，初步选定厢式半挂车领域为目标业务，目前已经组成专门的项目管理小组，内陆厢式半挂车业务已经完成了可行性研究和样车试验阶段，今年将投放市场。
第三层业务是那些条例中集战略定位而且适合中集五年以后进入并有能力整合全行业，使之成为中集另一主营业务的交通运输装备产品，现在中集战略研究小组正对初步选定的几个业务进行跟踪研究。
资料来源： http://www.siica.org.cn/epublish/gb/paper249/20413/class024900005/hwz655325.htm
“ 给我 20 年的时间，我给你一个世界级的企业。 ” 这是中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称中集集团）总裁麦伯良在公司 20 周年庆典时做出的郑重承诺。其实了解麦伯良的人都知道， 12 年前，在麦伯良出任中集集团总裁的第一天就立志要在这个行业里面做世界第一。然而有谁知道那时的中集集团还是处在一片荒滩、毫无名气的小公司？就在这样一个状况下，经过十多年的拼搏，麦伯良实现了自己的诺言，带领集团连续 8 年稳居集装箱行业世界第一的位置。尽管如此，因为麦伯良和他的中集集团向来是以稳健和低调著称，如今麦伯良又做出这样的承诺，难免会招徕人们怀疑的目光。
记者在中集集团采访时，内部人士认为，麦伯良敢于向世人做出这样的承诺，说明企业已经发展到了一定阶段，积累了向世界级目标冲刺的力量。在业界的概念中，世界级企业是与 1000 亿元人民币的年产值画等号的。目前中国还没有几家企业能做到年产值 1000 亿元人民币。事实上，中集集团 2004 年销售收入也只有 260 亿元人民币。
实际上，对于麦伯良来说，做到世界级企业的难度在于，构成中集集团主营业务的主体部分 ——— 集装箱的市场份额，已经占到全球市场的近 60% ，而且，以中集集团对市场的判断，全球集装箱市场每年的容量应该在 30 亿美元的区间内波动，即使在全球经济普遍走强的状态下，达到更大的增量并不容易。尽管中集集团是在通常被认为是 “ 夕阳产业 ” 的集装箱领域取得了让人瞠目的收益率（ 2004 年 1~9 月，每股收益为 1.767 元，净资产收益率为 26% ，均居深市前列），不过，根据经济学 “ 边际效益递减 ” 原理，中集集团在集装箱领域似乎已经走到了利润的天花板。
于是，人们不禁要拷问麦伯良：中集集团做世界级企业的依据和信心何在？
2008 年，中集集团的专用车要做到全球第一。
2008 年，专用车全球第一？
仿佛根本没有来得及回答针对世界级企业的拷问，麦伯良又响亮地向世人发出了他的另一声巨吼： “2008 年，中集集团的专用车要做到全球第一。 ”
如果在两年前，业内人士也许要对麦伯良的新目标打上一个大大的问号。因为当时国内专用车的市场并不好，甚至有的企业在进入后又迅速退出了。中集集团却反其道而行之，大规模进入了拖挂车领域。在麦伯良的理念中，中集集团看好的是专用车全球 150 亿美元的市场，这是一个比集装箱要大得多并且诱人得多的蛋糕，中集集团相信，全球专用车生产基地将会转移到中国。
麦伯良是不是在画饼充饥，自娱娱人？
在这样冰火难融的观点对立中，谁才是真正的智者？
仿佛没有时间去辩论，麦伯良在看好趋势后，就全力以赴地做着对专用车的投入，收购业内的品牌企业，投资新建深圳及济南的生产基地，全面提升专用车的产能。
命运之神仿佛十分惠顾麦伯良， 2004 年，专用车市场出现了井喷，中集集团由于两年前就开始了谋划，静待这一时刻的到来，自然在市场井喷的过程中赚了个盆满钵溢。
“2004 年专用车市场供不应求，中集集团生产了 4 万多辆半挂车，这已经是中国第一了。 ” 麦伯良在高兴之余展望未来，放言中集集团专用车在 2008 年前要做到全球第一。
据记者了解，在全球专用车的生产历史上，拖挂车全球第一的企业年产值曾达到 13 亿美元，现在产值全球第一的是美国的 Greatguy 公司，最多时一年做到 11 亿美元。面对麦伯良再造一个专用车全球第一的声音，我们不禁哑然，同时小心地问：麦伯良，你能行吗？
专用车的世界制造中心，将从美国直接向中国转移，中集集团目前要做的，就是紧紧把握第二个历史机遇，再造一个世界第一。
第二个历史机遇？
“ 中国高速公路的迅猛发展和车辆运输的发展现状极不对称，这就是中集集团目前最大的机遇。 ” 仿佛为了说得更清楚一点，麦伯良从世界的市场回到了中国的市场。他说，中国现在有 2. 9 万公里 的高速公路，到 2010 年，预计将达到 5 万公里 左右，这样的前景决定了专用车必然被大量使用。 “ 未来高效美观的中集集团的专用车，将大量取代现在效率低下外观难看的大篷车。 ” 在麦伯良的计划里，首先是要拿下拖挂车的中国市场，然后再向全球进军。
十多年前，麦伯良曾预言世界集装箱的制造中心在经过日本向韩国的转移后，最终将转移到中国，中集集团在这一转移过程中把握了机会，创造了一个全球第一。而现在，麦伯良又一次预言，专用车的世界制造中心，将从美国直接向中国转移，中集集团目前要做的，就是紧紧把握第二个历史机遇，再造一个世界第一。显然，在麦伯良的眼里，未来中集集团的机会，在更广阔的市场上，而不仅仅限定在中国国内。
姑且不谈第二个转移何时到来，如果事情都按照构想的那样发展，中集集团再造一个世界第一的梦想将会成真，甚至一举夺得专用车全球市场 50% 以上的份额，中集集团成为世界级企业也将梦想成真。专用车会是第二个历史机遇吗，麦伯良和他的团队能如愿以偿吗？
实际上，抛开专用车的未知话题，麦伯良目前最需要回答的问题是：集装箱市场会不会不进反退？
未来，可能有一些国家主要是第三世界国家会分食集装箱生产的一些份额，但在 10 年内，不可能有取代中国成为世界集装箱制造中心的国家出现。
集装箱市场的天花板？
“ 目前集装箱的战略是巩固和提高。 ” 麦伯良这样宣布他的观点。在集装箱领域夺得全球领先的市场份额后，面对外界的疑问，麦伯良似乎并不讳言他的集装箱战略。 “ 对于一个企业来说，我们不想过多地谈 ‘ 天花板 ' 的问题。 ” 中集集团的一位经理这样告诉记者。目前，全世界只有中集集团才能做全系列的集装箱，只有中集集团具备满足世界上任何一种对于集装箱需求的能力，在技术、品种、供应、服务等都占绝对优势的情况下，集装箱的效益和潜能本身就是无法估量的，你能说集装箱未来的赢利会下降吗？这位经理反问记者。
实际上，中集集团现在已经能够主导世界集装箱行业标准的制定，中集集团集装箱的知识产权拥有量也是世界上最多的。目前，在原有 600 多个系列集装箱的基础上，中集集团甚至开始开发智能型集装箱。在集装箱的上游，中集集团也进行了很好的延伸。可以说中集集团在集装箱智能化方面还有很大的空间可以去挖掘。
“ 未来，可能有一些国家主要是第三世界国家会分食集装箱生产的一些份额，但在 10 年内，不可能有取代中国成为世界集装箱制造中心的国家出现。 ” 麦伯良语气坚定。
实际上，在麦伯良的概念中，世界级的企业不仅在于规模，关键在于是否具有行业地位，用 “ 隐形冠军 ” 来表述他的世界级企业也许更为准确，中集人的世界级就是要成为在全球范围内所进入行业的领先企业，也就是要拥有多个隐形冠军。
“ 目前，我们不仅经营集装箱，还经营半挂车等道路运输车辆和机场设备制造和销售服务。其中登机桥的国内市场占有率达到 80 ％以上，半挂车也已成功打入门槛最高的美国和日本市场。 ” 麦伯良称，中集集团要在全球的现代化交通运输装备发展历程中做出一个中国企业的贡献。
中集集团成为世界级企业的愿望或者说梦想，对于一个中国企业，一个发展中国家的企业，绝对不是一件容易的事情，这需要我们几万人的同心协力，万众一心。
王国探营
中集集团总部设立在深圳市蛇口工业区，在 2004 年 12 月下旬的一个晴朗的上午，记者来到了中集集团。中集集团静静躺卧在朗风丽日中，它给人的王者之气，绝不是富丽堂皇，也不是霸气凛凛，只是平和中平凡而又非同一般，仿佛一个布衣天子。
“ 中集集团成为世界级企业的愿望，或者说梦想，对于一个中国企业，一个发展中国家的企业，绝对不是一件容易的事情，这需要我们几万人的同心协力，万众一心。 ” 麦伯良多次这样和他的团队交流。
实际上，麦伯良不仅仅是谋事，人也谋得很地道。
许多动了离去之心的员工，在和麦伯良交流后，都留了下来。 “ 我当初也准备离开公司，就是现在也有许多猎头公司盯着我，但我最终选择了专注于中集。 ” 中集集团的一位经理对记者说，在中集集团，一干就是十几年的员工大有人在。
在 2004 中国经济年度人物的评选中，麦伯良就表现出极高的人气，并成功当选 CCTV2004 中国经济年度人物。实际上，对于中集集团的评价也已经足够多了。中国人民大学教授温铁军认为：能够真的走出去的，能够真的参与国际竞争，并且在国际竞争中立于不败之地，甚至占有相当大市场份额的企业，实在是不太多，而麦伯良领导下的中集集团就是这样的典型之一。中央财经大学中国企业研究中心主任刘姝威则认为：中集集团是中国最好的上市公司之一，中集集团的投资者都获得了非常好的投资回报，中集集团向投资者展示了中国证券市场未来发展的前景。
一个胜算的团队
孙子云： “ 上兵伐谋 ” 、 “ 兵者，妙算胜也 ” 。从集装箱的胜算到拖挂车的胜算，从谋事到谋人，麦伯良的的确确算得上一个大师。
“ 我们有 N 个战略小组在研究集团的发展战略，这样的小组根据需要随时在增加。 ” 中集集团的一位经理这样向记者透露。
原来，麦伯良并不是一个独算大师， “ 中集 ” 是一个胜算的团队 ……
资料来源： http://www.sinocars.com/sinocarnews/docnews/2005/01/544000/n82140.shtml
—— 银行托管的应收账款
自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是 —— 应收账款证券化。
2004 年 11 月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增 85% ，但同时应收账款也升至 87% ，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了 “ 红旗还能扛多久 ” 的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。
12 月 25 日 ，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔 3000 万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。
由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。
在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在 1998 年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了 7000 万美元商业票据银团。虽经多方努力，成功续发商业票据，但规模降为了 5700 万美元。为避免类似情况的发生，保持集团资金结构的稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行金融方面的创新。
2000 年 3 月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为 8000 万美元的应收帐款证券化项目协议。在 3 年的协议有效期限内，中集集团将发生的 8000 万美元以内的应收帐款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据。通过这一协议，中集集团只需花两周时间就可获得本应 138 天才能收回的现金，加快了资金周转。
截止到 2004 年 6 月，中集使用应收账款资产证券化业务累计融资超过 10 亿美金。但是截止 2004 年 11 月，公司 50 亿元销售收入里只有 2 亿多的应收账款，从没有发生过坏帐，预收账款形式大大缓解了公司的资金压力。
此外，资产证券化方案的另一大优点是公司得以将大量的应收账款直接从优质资产负债表上移开，从而优化公司财务状况。当时中国银行发行的三年期美元债券成本为 LIBOR （伦敦银行同业协会拆借率） +274BPS ，财政部发行的三年期美元债券成本为 LIBOR+120BPS ，中集 1998 年续发的 5700 万美元的一年期商业票据的综合成本为 LIBOR+91.22BPS 。而 2000 年以资产证券化方式发行 8000 万美元三年期综合成本仅为 LIBOR+85BPS ，节省了成本就是为企业创造利润。
资料来源： http://manage.org.cn/Article/ShowArticle.asp?ArticleID=15229
第三只眼睛看中集
作为全球集装箱行业的领导者、中国企业国际化经营成功的先行者、中国证券市场上的常青绩优蓝筹公司，中集集团是备受外界瞩目的企业。透过部分媒体和专家学者对中集发表的报道和评论，可以从不同视角管窥中集的风采：
世界第一
中集集团的集装箱产销量自 1996 年以来已经连续 9 年居世界第一，如此盛名，吸引了媒体的目光，催生了诸多的赞誉。早在 1997 年，《中国企业家》（ 1997 年 12 月）就将麦伯良称为“世界造箱大王”。《财富中文版》（ 2003 年 9 月）则将中集比喻为“小池塘里的大鱼”： 集装箱行业的规模不算大，全球的市场容量不过 300 多亿人民币，但却造就了中国这家名副其实的全球化企业。 2002 年，中集收入超过 90 亿人民币，其中大部分来自海外。其集装箱产销量比紧随其后的四家企业的总和还要大，是小池塘里当之无愧的一条大鱼。
哈佛商学院访问教授、管理专家赫尔曼·西蒙历经十多年的研究，向全球发布“隐形冠军”这一概念，并在 2004 年中国之行的演讲中反复阐述，经过媒体的传播已经家喻户晓。赫尔曼·西 蒙 教授指出： 在许许多多不知名行业中，有一些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场 50% 的份额甚至更多，这些公司无论是在经营水准、产品技术和创新能力丝毫不弱于 500 强企业，甚至在某些方面更是独树一帜，建立了大企业无法奢求的竞争优势。而中集集团是其中之一。
很多媒体注意到，中集没有在市场份额的世界第一上止步不前，而是把目标锁定在寻求综合性世界第一，打造系统竞争力上面。《财富中文版》（ 2003 年 9 月）： “什么是世界第一？世界标准修订你参加了没有？国际行业会议上有没有你说话的资格？对质量要求最苛刻的日本本土市场你进入了没有？”在麦伯良看来，份额第一还不算真正的第一，中集要的是行业地位的第一，这里面包括：质量最优、品种最全、研发能力最强、参与制定行业标准等。自 1996 年取得全球市场份额第一之后，中集就不断地丰富着“世界第一”的内涵。经济形势有起有伏，麦伯良认为如果有真正的实力，在任何情况下都会是赢家。
正因为如此，中集得以不断扩大与竞争对手的距离，并且让行业外的觊觎者望而却步。下面是《中国企业家》（ 2004 年 9 月）的记者讲述的一个故事： 8 月的某一天，在深圳中集集团研发中心 8 层的会议室里，向深交所官员和与会专家介绍完中集的整体战略部署之后，神情振奋的中集总裁麦伯良说起了一个细节。“也是在这个位置，”他指着自己旁边的座位说，“科龙集团董事长顾雏军看完这些（战略规划）后说，‘跟你竞争是找死，算了，还是合作吧'。”确实， 2004 年初接受《中国企业家》采访，谈到对冰箱产业的整合时，顾雏军曾坦言，“只有两个产业的整合是我比较佩服的，一是中国铝业，一个是中集，我们的整合水平还没达到那种地步。”
同时，中集 15 年打造世界级企业的目标，已经随着发展战略第二层面业务——道路运输车辆的开展而在扎扎实实地获得推进。 CCTV 《经济半小时》（ 2004 年 12 月 15 日 ）谁是中国经济年度骄傲之麦伯良：
麦伯良是一位敢于争第一的人。他带领着他的团队，连续 8 年，蝉联行业领域的世界第一。但是， 10 年来，无论中集取得了什么样的辉煌，麦伯良从不认为中集已经足够强大，因为全球集装箱的市场每年只有 30 亿美元，对于要做世界级企业的中集是远远不够的。从 2002 年开始，中集陆续收购国内几家半挂车厂，开始进军半挂车行业。麦伯良的目标是今年实现中国第一， 5 年内实现世界第一。我们的记者注意到，在不同的场合，麦伯良总爱系一条黄颜色的领带，他说黄色代表胜利，从他的话语之间，不难听出来，不甘心就在这样一个行业里寂寞地称雄，他要带领中集集团到更广阔的市场中去争夺更多的世界第一。
对此，《中国企业家》记者比喻为中集的“另一只脚”落地。
对于车辆业务，中集同样追求综合性世界第一，打造系统竞争力。 2004 年 8 月，麦伯良在接受《上海证券报》记者采访时指出： 中集半挂车 2005 年预计将达到 8 万辆，做到世界第一。但这仅仅是产销量上的世界第一，就像 1996 年时中集在集装箱上取得的世界第一。接下来的 4 到 5 年时间，我们会逐步丰富世界第一的内涵，如同我们在集装箱上已经做到的综合性的世界第一。
绩优蓝筹
麦伯良说，没有中国证券市场的支撑，中集就不会有收购兼并的资本。没有一系列的企业并购操作，中集就不会有今天的行业地位。
2004 年是中集集团上市十周年。回顾十年来路，中集以资本市场为依托，打造了强大的行业整合能力和现实良好盈利能力，实现了与投资者的共赢。
2004 年 8 月 11 日 ，由深圳证券交易所和上海证券报社共同主办、国信证券公司协办的“走进深市上市公司”大型调研活动启动仪式在中集集团研发中心举行。深交所总经理张育军、上海证券报社社长严文斌、国信证券副总裁李凤梧等为象征着收获希望的金钥匙揭幕。多家媒体记者见证了这一时刻。《上海证券报》（ 2004 年 8 月 12 日 ）报道： “走进深市上市公司”大型调研活动旨在挖掘深市上市公司的投资价值和经营理念，树立优秀上市公司标杆，促进上市公司规范运作，增强投资者信心。中国证监会深圳证监局局长张云东指出，证券市场需要中集这样的优秀企业，有持续盈利前景的企业，给广大投资者带来很丰厚回报的企业。深交所总经理张育军指出，选择中集集团作为此次调研活动的第一站，是因为中集集团是深圳优秀上市公司的突出代表，是深圳证券市场上市公司发展的一个典范。该公司上市十年来，在经营管理上取得了显著的进步，也为投资者提供了良好的回报。
中央财经大学中国企业研究中心主任刘姝威在 CCTV 《经济半小时》在 2004 经济年度人物候选人介绍时做的评委推介中指出： 中集集团是我国最好的上市公司之一，中集集团的投资者都获得了非常好的投资回报，中集集团向投资者展示了中国证券市场未来发展的前景。
中集集团股证事务代表王心九用“十年十倍 、长线牛股”来概括中集在投资回报上的表现。中集十年的年平均净资产收益率在 19.5% ，就每个投资中集的股东而言，十年前每股净资产是每股 4.87 元，十年中扩股 6.25 倍后每股净资产为 30.45 元；在股票市价回报上，十年前以每股 8.5 元人民币购买一股中集股票，十年后历经送红股（尚不计现金红利）而累积为 6.25 股，其成本摊薄为 1.36 元 / 股。以 A 股现市价 17 ～ 18 元计，有超过 12 倍的回报。也可以假设当时某投资者以发行价 8.5 元买进一股中集 A 股，那么经过历年的分红派息，并且不考虑零股问题，到 2004 年 6 月 3 日 股民手中的 1 股就变成了 6.25 股，而且累积分得税前红利 6.058 元 / 股。如果以 2004 年 4 月 8 日 的收盘价 24.43 元计算，该股民当初投资 8.5 元的股票已经升值至 99.95 元（复权价），翻了近 12 倍。
有分析师写道， 公司投资资本回报率虽有起有落，但反映资本成本趋势的中国利率水平经 1996-2002 年的 8 次减息后一路走低，公司资本投资收益率（ ROIC ）从未低过资金成本，表明公司经济增加值（ EVA ）年年增加，这是公司股价屡创新高的内在动力。
考虑到集装箱行业相对较小的产业规模，以及中集已经做到较高的占有率，许多分析师做出“中集集团的高成长将难以持续”，“增长空间已经十分有限”的评价。对于这种观点，《证券市场周刊》（ 2005 年 3 月 4 日 ）的文章援引中集集团副总裁吴发沛的话，“年年说有限，年年高增长。”吴总大笑的背后，是 20 年来集装箱产销量的一根大牛线。所以，分析师的误解产生于对行业的不了解。公司总裁办主任郑源华希望质疑者到公司来了解情况：“数字从来就不应该是无本之木。”必须搞清楚中集制造的那些五颜六色的“铁盒子”的秘密，才能够得出客观的结论。《证券市场周刊》列举的“秘密”例如，
在中集总部办公楼的开放式展厅里，任何人都会被那些形状各异的“铁盒子”吸引——凡对中集具有历史意义的集装箱产品都被制成了精巧的模型。“客户的需求五花八门，这就决定了即使是同一客户每一笔定单的价格也可能并不相同。有的集装箱卖 2000 美元，有的能卖 20000 美元。”标准普尔驻香港的亚太股票研究部门副经理 Christopher Lee 说，航运市场目前的形势是 20 年来最好的。就象中国集装箱企业之于全球集装箱行业，对于中集而言，占有率同样是个魔术棒。目前中集占有全球集装箱市场接近 60% 的份额。
但是，中集自己对于占有率这个魔术棒始终保持非常谨慎的态度，麦伯良多次指出，垄断是中集的末日。我们是行业的领导者，要对行业的长期健康发展负责，不能让行业大起大落。我们要通过内部整合、减少费用来提高利润。
在中集集团 2004 年度股东大会上，麦伯良指出，中集正在开辟新的利润增长点，随着车辆业务的逐步整合，道路运输车辆业务的利润率将会逐步提升，利润贡献会进一步增加，集装箱制造到 2007 年预计会下降到 60% 。
健康诚信
2005 年 3 月 4 日 ，以难得的高收入、高利润、高分配“三高合一”为特征的中集集团 2004 年年度报告公布。年报显示， 2004 年公司实现主营业务收入 265.68 亿元，比上年同期增长了 92.52% ；实现净利润 23.89 亿元，比上年同期增长了 249.94% ；拟每 10 股分派现金 5 元（含税），以每 10 股转增 10 股的比例转增股本。 2005 年 4 月 7 日 ，中集集团（ 000039 ）发布季报预增公告，预计一季度净利润将同比增长 400 ％左右。
但是，或许是因为中集优异的业绩与长期低迷的股市形成的反差过于巨大，“难免有人会怀疑出现在眼前的图景是否真实：那些大大小小、五颜六色的‘铁盒子'，怎么能赚到那么多钱呢？”
中集集团独立董事、会计学专 家张立民 教授指出，这些疑问的产生，还是在于人们对行业的不了解。实际上，中集不单单是去年一年高增长，而是已经连续 10 年持续高速增长。而专业会计人士，只要对财表进行深入分析，就会承认中集的会计政策是相当稳健的。
这些疑问，还折射出中国证券市场的诚信危机。《证券导刊》（ 2005 年 4 月）： 这样的情景，这样的心态，曾在历史上的某一天出现过。当银广厦成为一种心疼，我们就在杯弓蛇影中彻底陷入狂躁了。中集集团是不是作假？这是一个次要的问题。真正的悲剧在于：当民众集体下意识地喊出同样的声音时，被否定的，已经不仅仅是中集集团或任何一家企业，而是中国是否存在真正高成长性企业？
中国证券市场的诚信危机是一个复杂的话题，这里我们先不予讨论。而在中集，“诚信为本”，“真诚做人、用心做事”却的确是中集人人遵循的核心价值观，写在中集每个员工的工卡上，挂在每个员工的胸前。
在 CCTV2004 中国经济年度人物颁奖典礼与龙永图进行“年度访问”时，麦伯良说， “中集本身现在有一套检测企业健康的一套体系指标，我们每一个度都要认真去检查我们这些指标是否健康，一直希望保持一个健康的状态，哪里不健康，很快就会知道，很快就会发现。另外，如果一个人有什么不正常的想法在中集是很难通过，很难做的下去。”
负责任的企业
做一个负责任的行业领导者是中集一贯的立场。具体来说，就是要对国家、对民族、对社会负责，对股东负责，对员工负责，对行业负责。更为重要的是，同中集恪守的其他价值观一样，中集是这么说的，也是这么做的。《 2004 年总裁工作报告》指出，要成为一个负责任的企业，中集的干部员工首先要提高自身的素质，成为一个负责任的人。
《上海证券报》 2004 年 8 月 : “我们要成为一个负责任的行业领导者，仅有产销量第一是不够的，我们要在产品的安全、环保、节能、智能化以及国际标准制定方面积极发挥引领作用，为行业、国家、民族、人类的和平发展做出积极贡献，才能真正成为受人尊敬的行业领导者。”
我们发现，造就今天的麦伯良和中集集团的，绝不仅仅是现实主义。更重要的、更深层的，是在麦伯良身上，以及整个中集团队身上，所洋溢出的一种商业理性和人性关怀、现实主义和理想主义完美结合的力量。
《财富中文版》 2003 年 9 月 : 作为行业里的龙头企业，除了提供一流的产品，麦伯良认为还有义务对人类负起责任。目前，中集的三个基础研究室中有一个是木材木地板研究室。中集使用的木材 90 ％ 来自印尼，因为集装箱里面的木地板要求很高，必须用热带雨林的木材。但是中集希望未来两三年内能够彻底改变这种状况，“那时所用的原料一定是环保的，是世界环保组织鼓励、而不是限制使用的原料”。
中集的理念和努力也得到了外界的认可， 2004 年 12 月 28 日 ，麦伯良总裁当选 2004 CCTV 中国经济年度人物，评选的标准是“创新、责任和健康”。 CCTV 颁奖词： 一个有远见的商人，顺势而行搭上中国经济和平崛起的巨轮；一个负责任的管家，投资他领导的企业，收益十年增长十倍。上市公司的典范，“中国制造”的标杆。
“气魄”和“稳健”
中集集团为什么能发展壮大，在竞争中取胜 ? 很多媒体和评论者认为主要归功于中集出色的战略管理能力。中集首先看准了集装箱制造中心向中国转移的趋势，及时地抓住了机遇，占尽先机；同时，中集以世界一流企业为标杆，持续构筑在战略、人才、技术、产品、质量、资金、成本等方面的系统竞争优势。目前，中集正在把自身在集装箱经营中积累的管理、技术、品牌、市场和资源整合优势充分延伸至道路运输车辆领域，创造新的业务增长点。
在 2004 CCTV 中国经济年度人物做评委推介时，《中国企业家》杂志社总编辑牛文文指出， 中集集团是真正的世界级企业，麦伯良是洞悉全球产业转移大势的中国企业家。
华南理工大学工商管理学院院长蓝海林指出， （中集）以绝对的实力荣登世界集装箱第一的宝座，在资源的有效整合和整个供应链管理中体现出的高超艺术，为其它企业提供了完美的借鉴。
麦肯锡公司全球董事合伙人 徐浩洵 博士在《中国经济时报》记者的专访《麦肯锡观点：中国企业国际化的四种路径》中指出， 中集集团是低成本扩张模式的典型的案例。通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。其他企业也可反过来拷问自己，如果要采用这个模式，是否具有这样的竞争优势。中集在并购上的选择很有讲究，中集选的是具有大量贸易逆差的地区，进行大量战略上的并购、业务布局很合理。
2004 CCTV 中国经济年度人物颁奖典礼上，麦伯良与龙永图进行“年度访问”：
龙永图： 麦总，你的集装箱业务占到全球 50 ％的市场份额，应该说是很牛气，今天又当选中国经济年度人物，在你相当春风得意的时候我想问一个不太合适的问题，你有没有分析过那些曾经处在巅峰状态的企业，很快的就衰败下来，甚至在阴沟里面翻船，他们为什么会出现这样的情况？
麦伯良： 有的，我觉得他们失败的最主要原因还是他们自己。在一个企业也好，一个人也好，成功的时候，最需要的是清醒和冷静，很多成功的企业到最后走向衰败，一方面是他们过度扩张，盲目多元化，超出了自身能力的范畴，以为自己什么都行。我比较主张一个人能够在一辈子做成一件很好的事，或者把一个企业做到世界第一；我比较主张在专业领域执着专注地发展。另外，经济的发展不以人的意志为转移，有风和日丽的时候，也一定会有狂风暴雨的日子，所以好的时候一定要想到坏的时候。
《财富中文版》（ 2003 年 9 月）谈及企业多元化的陷阱 : 网络热时期，有不下 50 个人找过麦伯良，叫他放弃集装箱制造，转向网络或者高科技业务。但是麦伯良没有动摇。他说：“没有坚定的看法，没有一定的理想和毅力，就很难经得起诱惑。”
《证券市场周刊》（ 2005 年 3 月）评论道 : 今天的中集人庆幸，麦伯良度过了曾经的“膨胀期”。
CCTV 在做 2004 中国经济年度人物候选人推介时用“气魄”来对麦伯良进行概括，实际上，如果要用四个字来概括的话，可以加上“稳健”。在参加《中国企业家》杂志主办的企业领袖年会期间接受《中国经营报》（ 2004 年 12 月 12 日 ）记者采访时，麦伯良指出，
中集下一步将进一步整合专用车制造业，数量上今年我们已经做到了国内第一，我觉得速度够快了，规模效应逐步显现出来，不能再快了，再快容易出问题。企业发展遵循一定规律，最重要的是体质健康，在发展的问题上，中集有耐心也有恒心，绝对不能急功近利。今年为止，中集上市整 10 年，这 10 年来中集一直默默地承受，坚持自己的核心战略，不管是狂风暴雨的日子，还是充满诱惑的岁月，我们都没有丝毫的胆怯、犹疑和动摇。我深知欲速则不达的道理，你可以说我保守，胆子小，步子不够大，只要你看过中集这几年来的业绩增幅，你就会明白我为什么对速度格外敏感。持续的超常规发展既不现实，也不客观。
中流击水
中集集团的前身是 1980 年招商局集团和丹麦宝隆洋行在深圳蛇口合资设立的中国国际海运集装箱股份有限公司，是中国最早建立的四家集装箱厂家之一和深圳最早的中外合资企业之一，公司一开始就面向国际市场经营，这对中集积极意义在于：一是由于股东的背景以及企业的组织方式，使中集天生就是市场经济的产物，以后每当中集在市场与计划双轨运行出现矛盾时，中集总是能够自觉地选择市场导向的方式发展，这与中集先天的“市场基因”很有关系；二是从经营、管理、以及适应市场竞争的残酷性等多方面培养了中集的一批领导骨干。
《深圳特区报》（ 2003 年 9 月 22 日 ）的文章勾勒出一个跳进全球市场“游泳”的中集： “我一直主张参与全球化，学会利用全球资源。”中集总裁麦伯良感叹，“中集幸亏主动跳入全球市场的大海游泳才没被淹死。”
（ 1990 年代初）市场在哪？中集人深知，必须手握海外重量级客户，才能获得“跳高”的持续动能。但对中集这样的无名小卒而言，要想参与全球分工谈何容易。难点：品牌知名度低；怎么办？主动接受最挑剔市场的检验；靠什么？做到产品质量“零缺陷”。
2001 年 7 月，日本铁路货运公司苛责： 2000 台集装箱中，有一台门封胶条漏水，箱内衬板里留有少量木屑和铁屑。中集二话没说将该批箱召回返修。集团市场部经理邓武罡说：“‘让客户更挑剔'才能推动中集发展，中国制造商只有付出加倍努力才会得到国外客户的信任。”
其实，中集在这方面吃过不少苦头。一日本客户对本国企业制造的产品免检，对韩国企业抽检，对中集却逐台检验。为了维护民族和企业的尊严，麦伯良提议把竞标企业产品的出产地蒙住测评。此前谁都认为中国产品得分肯定最低，但结果中集得分 86 ，仅比日本同行差一分。日本客户竖起大拇指：你们 CIMC ，好！
过硬的质量和诚信的态度，让中集得到了马士基、地中海等“国际海运贵族”的信任，切入了其庞大的供应链。
面对经济全球化，中国很多制造企业却被动对待，没有很好地利用全球资源形成产业优势。而中集却主动参与国际竞争，寻找发展机会，做“世界工厂”的一节链条。
“质量零缺陷”、“产品即人品”、“为客户创造价值”……正是进入全球市场平台，中集才学到这些“国际游戏规则”，从而能站在巨人肩膀上极目远眺。
国家经贸委企业改革司调查组 2001 年的调查报告指出， 中集逐步构建起了自己的国际化经营体系，主要包括国际化的客户服务体系、国际化的合资生产体系、国际化的技术服务体系、国际化的采购体系、国际化的融资体系等方面。
中国人民大学教授温铁军指出， 能够真的走出去的，能够真的参与国际竞争，并且在国际竞争中立于不败之地，甚至占有相当大市场份额的企业，实在是不太多，而麦伯良领导下的中集就是这样的典型之一。
规范有效的现代企业制度
2002 年 1 月 24 日 ，在北京召开的由国家经贸委企业改革司、中国经济体制改革研究会、中国集团公司促进会主办的“中国企业国际化经营暨中集集团发展经验研讨会”上，来自国家经贸委、国家计委、外经贸部、交通部、国家外汇管理局、海关总署、中国证监会和国务院发展研究中心的代表和经济学家对中集集团发展经验进行了探讨，中集的成本控制能力和全球资源配置能力，具有行业整合性质的兼并策略，及其以“两股制衡”和职业经理团队为特征的现代企业制度等经验引起了与会领导及专家学者的兴趣和高度关注，认为这些经验对当前大型国企在入世后的改革和发展具有重要的参考价值。关于现代企业制度，国家经贸委企业改革司调查组调查报告指出，
均衡的股权结构和和权力制衡的董事会决策机制，是中集长期稳定发展的基石，保证了公司所有权和经营权之间划分清晰的界线，从而使公司经营班子能以全体股东利益最大化原则作为经营的标准。权力制衡的董事会决策机制，保证了公司做出科学的决策，确保公司持续稳步发展。每当各方利益不够协调时，“中集持续健康发展”就成了解决矛盾、协调冲突的共同基础：只有在中集持续健康发展的基础上，大股东才能得到稳定可靠的红利和不断增长的净资产，小股东期望的新增长点才能在二级市场上形成实实在在的题材，经理层和独立董事也才有获得价值实现的舞台。这种股权结构和董事会构成使得任何一方，无论是股东还是经营者，都不可能对企业实施绝对的控制，任何一方都处于被制衡的状态中，避免了一股独大的种种弊端，保证了董事会决策的公正和科学。
中集十几年来按照国际惯例，形成了由职业经理人组成的团队进行管理。自 1991 年起，公司经理层成员并不隶属于任何一方股东。虽然作为股东代表的董事长已经更换了几任，但中集的总经理却一直未变，以其为首的管理团队在稳定中不断扩大。这种治理结构很大程度上保证了公司经营思想的一致性和中长期规划的连续性，企业长远发展的战略可以通过职业经理团队一系列的管理措施加以贯彻实施。更为重要的是，由于中集董事会职权到位、总经理由董事会聘任，所以中集事实上存在一个聘任和解聘经营者的机制，即使是创业的经营者也难以做到内部人控制。
国务院发展研究中心研究员李泊溪指出： 均衡适宜的股权结构是企业集团持续发展的基石。某一个机构或者法人，如果取得某个企业的全部或控股股权，特别是当这个股东是国有者代表的时候，往往会对职业经理人过多地干预。均衡的股权结构有利于发挥职业经理人的作用，也有利于现代企业制度的建立和国有资本的保值升值。当然，中集所以能建立均衡的股权结构，有个背景，就是中集过去很困难，不是一开始就一帆风顺，如果开始就一帆风顺，大股东肯定不愿意让出股份，正是在困难的情况下所以才让出了股份，才给职业经理人构建了空间。我们在看中集经验的时候必须要注意到这一点。
首都经贸大学公司问题研究中心主任、著名股份制专家 刘纪鹏 教授认为， 企业的健康营运首先要有制度支持。两股制衡的所有权结构和职业经理人的治理结构是中集良好业绩的制度保证，值得国有企业改革时借鉴。
中银国际控股有限公司副执行总裁、首席经济学家，中国人民大学经济学院教授曹远征认为， 从市场上来看，可以这么说，一个好的治理结构，大概能多卖 11%-16% 这个价钱，因为它首先有稳定的管理团队，有稳定的经营业绩、可以值得信赖的一个班子，然后才是它在股市中表现比较好。所以中集经验非常重要。麦总在中集干了半辈子，从 80 年代初期一直到现在，中间换了很多的股东单位，换了很多的董事长，但有一个稳定的团队。正因为有稳定的经营团队，才能有长远的规划，并能把规划加以落实，才有现在的业绩。经营团队是最能给资本市场以信心的东西。
麦伯良的作用
北京大学教授张维迎在谈及企业家的作用和价值时指出，经济学家研究已经证明富国与穷国的主要区别不在于资源禀赋的不同，而在于资源配置方式不同。是什么在推动了中国经济的高增长？简单的答案是来自于资源配置效率的提高，特别是企业家资源的利用。
关于麦伯良总裁之于中集，现任董事长李建红曾经发表过自己的观点。在“中国企业国际化经营暨中集集团发展经验研讨会”上的发言中，他指出： 中集集团成功有三个因素，一个是社会因素和市场机遇，一个是优秀的职业经理人，一个是良好的企业经营机制。
下面是李建红与 CCTV 经济半小时栏目记者的对话：
记： 麦伯良在中集无疑是个灵魂式的人物，您个人认为是麦伯良创造了今天中集？还是中集创造了麦伯良？
李： 我觉得是相辅相成的，既有中集这样的一个企业培育出来麦伯良这样的顶尖人物，又有麦伯良通过个人的努力和贡献来发展了中集。
记： 在中集现在运行的体系中，如果麦伯良因为各种各样的原因离开了中集，那么中集还能产生第二个麦伯良吗？
李： 我们要充分承认和肯定企业家在企业发展过程中重要的作用，企业家是企业的灵魂，企业家的个人作用是非常重要的。另外，企业家在企业形成的初期起到了重要的，甚至关键的作用，但是企业一旦到了一定的规模，有了完善的机制和基础，我想以后一定会有后来人。所以只要有中集的这个平台在，我相信会有更多的麦伯良。
《证券市场周刊》（ 2005 年 3 月）认为，企业家本身就是生产力： “当我还是个文员的时候，有一天在岗位上正专心工作，突然觉得背后有一股强大的力量。一回头，小个子麦总站在身后有两三米的地方。”讲述这种感受的大个子中集员工现在已经成为中坚。之前，他从未对人讲起过这个片段，因为“我不断告诫自己，要排斥个人崇拜情绪。但那种奇妙感受挥之不去。”在中集的 2.5 万名员工中，有很多人都会主动向你讲起他们与麦伯良的某次接触。谁说这不是一种生产力呢？
但是，麦伯良本人却把中集的成功归于一支万众一心的、优秀的团队。在作客 CCTV “对话”栏目探讨中国企业国际竞争力话题时，他指出， 中集单靠我一个麦伯良不行的，要有一个好的团队，而培育一个好的团队是需要时间的，而且这个时间也许相当长。中集这个团队也是我们大家十几年来营造出这么一个团队来，这个团队才有战斗力。
在接受《上海证券报》（ 2004 年 8 月）记者采访时专门谈及如何实现世界级企业的理想以及中集的提升和扩展能力用什么保证的问题： “我们首先要为员工提供一个事业平台，中集现在的事业平台是我们在迈向世界级企业目标过程中的挑战和机会。我的责任是为志同道合的人，也就是认同中集文化理念的人不断去优化和拓展这个平台。”
“团队！除了团队还是团队！”在采访中，麦伯良说得最多的是团队 : “中集的优势是多年积累下来的，但最重要的是团队。对手可以复制其它东西，但最难复制的是团队，我花了 13 年时间打造这支团队。”在中集的内部刊物上，几乎每一期都可以看到麦伯良与员工的交流。在今年的 6 月 8 日晚上 ，中集举办了一个总裁与员工的对话活动，主题是“共话员工成长，感悟中集人生”，近千名员工参与，持续了 3 个多小时。我们仔细阅读了对话活动的录音稿，那种交流中的坦诚、深入和向上精神，令阅读者感动，中集团队的凝聚力、理想主义色彩更是跃然纸上。“中集一定会建立一种机制，不是为钱，是为了这个团队能把个人职业生涯与企业使命结合在一起。我没有一分钟停止思考过这个问题，我们只是想做得更好，更规范。”
好的企业都是一样的
中国改革开放已经 20 多年，特别是加入 WTO 以后，中国企业面对的市场正从机会市场走向能力市场，企业之间的竞争也从机会竞争走向系统的全面的竞争。组织的木桶原理告诉我们，任何一个方面的短板都可能导致企业竞争优势的丧失。企业的基业常青越来越依赖于一种均好的特质，形式迫使企业必须进行全面的修炼。
中国改革基金会国民经济研究所所长樊纲在谈及中集集团发展经验时指出， 中集经验也再一次证明了一点，“好的企业都是一样的，不好的企业各有各的不好”；因为要做好各种因素缺一不可。一个因素不好一个企业就跨掉了，但是你要想维持一个好企业长期发展，每个环节都得好，而且方方面面，包括企业家，包括产权结构、管理结构，包括发展战略，各种好的因素结合在一起，这个企业才能好，整个企业才能做强做大，所以再一次证明了做一个好企业不容易，各方面因素都需要全面的考虑，而且在整个发展过程当中，各种因素相互均衡相互配合，如果其他地方过于超前，有一个环节跟不上，都会出现问题，一个企业是这样，一个国家也是这样。
美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院马歇尔·迈尔教授在接受本刊采访时曾经坦率地指出， 许多中国企业太专注于出口。而绝大部分跨国公司都有一个非常强大的国内基地（ domestic base ），这对中国来说尤为重要，因为中国太大了。当大量的国外竞争对手进入中国市场以后，你怎么能够做到不为自己的国内市场提供产品和服务就成为一个强有力的竞争者呢？
这一观点值得我们深思。对于集装箱业务来说，中集的产品是几乎百分百地出口，随着道路运输车辆业务的拓展，中集逐渐趋向于市场上的内外兼修和互动。
其实，中集一刻也没有停止过检视自身肌体的健康和系统竞争力的强弱，因为企业在市场当中，就象是参加一场没有尽头的游泳和没有尽头的马拉松，不进则退，不强则弱，唯有时时如履薄冰，日日自强不息。
麦伯良在接受《上海证券报》（ 2004 年 8 月）记者采访时指出，中集最大的对手应该是自己。我们从来不怕被竞争对手打败，就怕被自己打败。
《经济日报》（ 2002 年 5 月）《中集启示录》专题报道： 中集的经营管理取得了很好的业绩，同时也不可避免地存在着它的不足之处。即使是一些成功的做法，有的也仅仅是开始，尚待继续完善。中集的经营者们丝毫没有陶醉的感觉。有两种力始终作用在他们身上。一种是危机感产生的压力。正像麦伯良身边的人说的，“他总感觉自己的企业明天就有可能垮下来”。一种是远大目标产生的引力。他们要用 15 年时间，把中集办成真正的“世界级企业”——谈何容易！无论是压力，还是引力，在他们身上统统转化为前进的动力，为中集更辉煌的明天去奋斗！
资料来源： http://www.cimc.com/News/2005-5/2005519135359C24201.htm
" 土法炼钢 "
为什么中国制造不能是世界一流？”出席企业领袖年会，候选央视年度经济人物，应付各大媒体的采访……即将过去的 2004 年，麦伯良统领下的中集，已经成为中国企业走向世界的标杆。
2004 年，是中集的巅峰之年。
中集巅峰时刻
麦伯良说，如果人生重来一次，他还会选择做集装箱。
即将过去的 2004 年，是中集集团集装箱世界第一的第 8 个年头，中集在这个领域已经实现了 8 连冠。集装箱制造，既是中集的主营业务，也是中集能发展到今天的支柱。中集集团拥有华南、华东、华北三大区域 18 个生产基地，产品包括干货集装箱、冷藏集装箱、罐式集装箱及其它各类特种集装箱。中集集团现在已经是全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团，客户包括全球最知名的船公司和租箱公司，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。
自 1996 年以来，中集集团的集装箱产销量一直保持世界第一，目前国际市场份额超过 50 ％，中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。而中集的产品早已占领国际市场半壁江山，国际市场的份额已经超过了 50 ％。中集集团今年的第三季度季报显示，公司 1 — 9 月共实现主营收入 185.6 亿元，同比增长 85.09 ％；实现净利润 17.8 亿元，比上年同期增长高达 212.23 ％。这也使得公司以前三季每股收益 1.767 元的业绩成为深、沪两市的第一绩优股。
中国人民大学农业与农村发展学院院长温铁军评价中集是逐渐做大做强的典型之一，“能够真的走出去的，能够真的参与国际竞争，并且在国际竞争中立于不败之地，甚至占有相当大市场份额的企业，实在是不太多”。
20 年造中集
中集集团初创于 1980 年 1 月，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建，是中国最早的集装箱专业生产厂和最早的中外合资企业之一。
1982 年，刚从华南理工大学毕业的年轻人麦伯良怀着满腔热情来到深圳特区，在蛇口工业区劳动服务公司等待分配。麦伯良自言，自己当时是去中集临时帮忙，但没想到，自己在中集一干就是 20 年。现在，他不仅成为中集的总裁，而且让当时濒临倒闭的中集成为世界集装箱行业的老大。
麦伯良曾对媒体记者回忆起当年他加入中集的偶然机缘：“当时中集要报价，要搞技术说明书、图纸，没有人，就叫我来帮忙。帮了一个星期，中集第一任总经理是丹麦人，叫莫斯卡，他问我能不能留这儿？我说，留就留吧。可能他们看我干活还行吧。莫斯卡现在新加坡。我做集装箱的第一个老师是英国人雷诺。当时，中集的总经理和生产技术部经理都是外国人，雷诺是生产技术部经理。”
但到了 1985 年，中集由于经营不当，合资面临失败，公司濒临倒闭。经过艰难争取，上级同意中集留下 59 人，而麦伯良是当时的 59 人之一。麦回忆当时的情形，非常坦率，“就是 59 个人活命”，在那时，麦以及伙伴并没有想到 10 多年后，他们不仅活下来了，而且做到了世界第一。
1987 年，中集改组为中远、招商局、宝隆洋行的三方合资企业之后，重上征程。麦伯良从最初的技术员当上了副总经理，当时他 28 岁， 4 年之后，麦成为中集的总经理，一直至今。
为了活下去，中集开始了第二次创业。最初，中集注意到成本是制造业的法宝，施行成本领先战略，技术创新也围绕降低成本展开，中集逐渐活了下来。 1992 年，中集推行成本为中心的目标管理，每标准箱除材料成本外的其他成本费用下降了一大半。后来，中集还在接单、设计、采购等方面对成本实行控制。
90 年代初，韩国集装箱行业在世界居领先地位，韩国在集装箱制造最高峰的时候占的份额超过 60 ％。但当时并没有一家大企业集团意识到集装箱产业即将转移到中国这一趋势。
麦伯良等中集人意识到这一点，果断抓住这个机遇。 1993 年，中集开始了大规模的并购重组。中集先后将大连集装箱厂、南通集装箱厂、新会集装箱厂、天津北洋集装箱厂、上海远东集装箱厂、青岛现代集装箱厂等 10 多个企业收归麾下，国内集装箱制造企业全部归入中集旗下，中集公司资产规模迅速壮大。
并且，对韩国公司设立的一些集装箱制造企业也收购了过来。麦伯良说：我收购它一举两得，一、希望它能够退出这个行业；二、我们马上可以取得冷藏箱本身这个箱类世界第一的地位。
麦伯良总结当时收购成果的主要原因时认为：这也是历史发展的必然规律。因为集装箱已经转移到中国来了，他们（韩国）在集装箱包括冷藏箱都在亏损，而我在赚钱，我有盈利。那他为什么还死死地撑下去呢？再加上亚洲金融风暴也来了帮了我一个忙，韩国金融危机严重，他们必须要出售一些资产。
中集将自己的成本控制、管理机制输入并购的企业，有效地整合了收购的企业，中集集团拥有了华南、华东、华北三大区域 18 个生产基地。
尽管现在中集已经做到了世界第一，但进军国际市场，中集也不是一帆风顺。
1999 年，中集的空港设备进入美国市场，刚开始在美国市场发展势头很猛，引起美国的竞争对手的注意，后来，这些美国的竞争对手以侵犯知识产权为由将中集告上法庭。中集最后败诉，失去了美国市场，而且诉讼费用就高达 900 多万美元。
麦伯良还经常提起中集进军日本市场的艰难。
他在接受媒体采访时回忆说：“进军日本市场，用日本标准做产品一直是我想干的事。日本市场的产品比普通产品小一半，做到了，利润比普通产品要高，但很少有人能做到。我们不信做不了，找强手竞争是提高中集的最好办法。
进军日本， 4 年内我失败了 3 次。人家就是不接受产品，而且全部退回来。第四次时，我对日本人说，请再给我一次机会。我让生产产品的工厂总经理到日本去看。他回来后，跟我说：如果地上有个洞，我肯定钻进去。“我激发了他的斗志，我们成功了！现在在日本提到中集，他们都是满口称赞”。
1996 年，在麦伯良担任总经理 5 年之后，中集第一次实现了集装箱世界销量第一。这个第一，中集一直保持到今天。
“我是只要有机会就会往上拱的人，死了拉倒。”这就是当时力拼集装箱世界第一的麦伯良。
开启多元化道路
1996 年之后，中集逐步加大了研发投入，中集的技术含量逐步提高，成本领先加上技术创新，中集牢牢地占据了集装箱的世界第一这把交椅。
2003 年 7 月份，中集在深圳东部自己投资建设了第二个干货集装箱厂。
据悉，这个集装箱厂是中集最为先进的工厂。据媒体有关分析称，虽然中集已经有十多个干货集装箱厂，但大都是通过收购得到的，真正自己投资的只有南方中集。中集的这个东部集装箱厂，是世界上最先进的集装箱生产线。东部工厂的设计则完全按照精益生产的原则来设计，最大限度地减少了物料的搬运、工人的等待时间。以前是一个部件一个部件地在车间做好，然后再运到一起总装，有很多的转运等待。在东部工厂，集装箱的前墙、后墙、顶板做好之后就被运到总装台。东部工厂的生产效率也有了极大的提高，以前南方中集最快的生产线是每 6 分钟生产一个标准箱，而现在东部工厂只需 3 分钟。并且，深圳是一座东西走向的狭长形城市，南方中集的工厂所在地蛇口位于城市的西部，这里的蛇口港原来是深圳最重要的港口，几乎所有的货物吞吐都经过这里。但是随着东部的盐田港的崛起，深圳的货物吞吐变为东西各半。集装箱很大一部分的成本是运输成本，标准箱每 一公里 的运输成本高达 10 元人民币。东部厂有效地降低了成本。
尽管中集的集装箱制造已经牢牢占据着世界领头羊地位，但让麦伯良困惑的问题是，集装箱行业的市场容量有限，全球只有 300 多亿元人民币的份额，份额已经超过集装箱半壁江山的中集已经快到了天花板，必须寻找另外的利润增长点。
麦伯良目前看中了半挂车和空港设备项目，并已经重金杀入。
2003 年 5 月 20 日 ，中集并购了美国排名第五的半挂车制造商 HPA Monon. 麦伯良说，中集希望进入的每一个业务都能够成为全球主要的供应商，“我为中集确立的战略定位是全生命周期的现代化运输装备、服务商”。
半挂车市场的容量有 150 亿美元，是集装箱市场容量的 3 － 4 倍，它是中集第二层面的业务，新的利润增长点，集装箱业务在中集的比重是 90 ％，另外 10 ％是半挂车。
麦伯良在此前对本报记者说：“中国目前半挂车的市场规模，去年就有 30 亿人民币，而美国就有 58 亿美元，大约 15 倍，而在美国这些产品都是本土企业在做，就这个产品，在全球来说，各个国家都以本土企业生产为多，而中集现在希望使这个市场能在五年内达到世界第一，成为除了集装箱以外的第二个领先产品系列。”
麦伯良表示，中集对多元化一直非常谨慎，坚持相关多元化的战略，认为多元化必须与自己的优势主业有关。集装箱和半挂车主要的原材料都是钢铁和木材，集装箱是航运工具，而半挂车则是专为陆路运输而设，在先进国家已经被广泛使用。例如美国 85 ％以上的中、长途公路货物运输是采用重型厢式车及其他专用半挂车。中集认为，作为陆路运输的主力，半挂车的发展空间会很大。
此外，中集在 1999 年还介入了空港设备领域，以机场旅客登机桥、全自动航空货物及物流处理系统、自动化立体停车库等为主要产品，其中登机桥的国内市场占有率已经达到了 80 ％以上。
透过繁忙的蛇口码头中集办公室的玻璃窗， 45 岁的麦伯文能看到远处的大海，他说他对年轻人有两个忠告：执着、脚踏实地。
资料来源： http://gb.chinabroadcast.cn/7212/ 2004/12/30 /1166@408070.htm
编者按：在 “ 沙尘暴 ” 肆虐的地方，老百姓特别渴望防护林的遮挡。在 “ 股 ” 道上劳累奔波的日子里，投资者格外感激 “ 常青树 ” 的荫庇。正是因为防护林的出现和成长，地球才得以避免荒漠化的命运；正是因为一批 “ 常青 ” 的上市公司的出现和崛起，股市才得以保留一片生机，生态得以改善。
从今天起，本报记者将带领读者开展一次股市 “ 常青树 ” 的发现之旅，走进中集集团、佛山照明、申能股份、同仁堂等一批优秀上市公司，看看它们是如何扎根中国资本市场，茁壮成长的。在旅途中，读者将会发现，这些公司的幸福生活虽然千姿百态，但是在很多方面，它们的幸福之道又是相通的。那就是：专注主业，善于使用募集资金；诚信规范，重视投资者关系管理；重视回报，追求全体股东利益最大化。
希望通过这样的一次旅行，读者对于证券市场正在成长的积极因素有新的认识，其他还在苦苦寻觅幸福生活的上市公司能有所感悟，见贤思齐。证券市场的希望正在于发现股市 “ 常青树 ” ，壮大股市 “ 常青树 ” 的队伍。
从 1982 年 9 月正式投产，中集集团不仅开始了与中国改革开放同步成长的历程，而且在 20 年全球集装箱产业风云变幻的历史中留下了浓墨重彩的一笔。 1994 年 3 月，中集集团作为国内首家同时发行 A 、 B 股的上市公司，并创下了当时最高发行价。无论证券市场怎样潮起潮落，中集集团 10 年如一日，脚踏实地地恪守 “ 发展是硬道理，创新为生存之道，业绩是企业之命脉 ” 的企业精神，谱写了中国集装箱制造业的辉煌，成为了中国证券市场的 “ 常青树 ” 。
一组组数字，向我们展示了中集集团源源不断的生机和活力：
——投产之初，资产仅 300 万美元，每小时生产不到 1 台集装箱，年产不足 5000 标准箱； 2003 年，总资产近 100 亿元，每条生产线 2.5 分钟生产 1 台集装箱，年产量突破 100 万标准箱。从 1996 年开始，取代了韩国在国际集装箱领域的领先地位，成为全球集装箱行业最大的供应商，坐拥全球集装箱行业的半壁江山。
——上市 10 年，公司实现了业绩持续高速增长。销售收入复合增长率达 29.56% ，净利润复合增长率达 24.72% ，年均净资产收益率 19.5% 。 A 股股价的年复合增长率达 25.6% ， 10 年前投资者以发行价 8.5 元买进的 1 股中集 A 股，现已升值至 99.95 元（复权价），增长了近 12 倍。
——自 2001 年 6 月至 2004 年 6 月，深综指下跌了 45% ，而同期中集集团按复权价格计算的 A 股股价上升了 20% 。
成功之道归于三大因素
中集集团董事长李建红认为，公司之所以能持续发展，是因为具备了成功的三个因素：一是社会因素和市场机遇；二是优秀的职业经理人；三是良好的企业经营机制。
中集集团是我国最早的合资企业之一，也是中国最早的集装箱专业生产厂之一。上世纪 90 年代初，中国进出口贸易趋向繁荣及低成本的劳动力资源使全球集装箱生产基地由韩国向中国转移，由于当时集装箱制造的利润率高达 30% ，国内许多资本流入该行业，市场竞争日趋激烈，致使行业利润率大幅降低。中集正在此时凭借低成本生产的能力和国际化运作能力，抢占先机，通过一系列快速有效的战略性并购行动，使公司生产规模迅速扩大，市场占有率大幅提高。
1993 年，中集收购大连集装箱公司 51% 股权，建立了北方生产基地。 1994 年，收购南通顺达集装箱公司 72% 股权，建立了华东基地。加上深圳原有生产基地，中集两年内便完成了在中国大陆全方位的生产服务格局。 1996 年，再次兼并广东新会一集装箱厂，同年，用 B 股增发的募资在上海建立了冷藏集装箱生产基地。 1998 年，收购韩国现代公司在青岛的两个箱厂以及中远集团的两个箱厂。至此，中集集团确立了中国沿海全方位的战略布局。目前，公司已形成了遍布中国沿海主要港口的集装箱生产基地。
中集集团总裁麦伯良认为，没有资本市场的支撑，就没有中集的今天。借助资本市场的融资，公司实现了上世纪 90 年代前期的快速扩张。
作为改革开放后诞生的首批中外合资企业之一，中集集团得现代企业制度风气之先，逐步构造了合理均衡的股权结构和层次分明、分权制衡的决策和监督体制，形成了良好的公司治理结构。
公司的股权分散，不存在绝对的大股东，国有股、外资股和流通股股东之间形成股权的制衡作用，从而令企业以股东利益最大化原则作为经营的标准。
多年来，在稳定的股东结构基础上，中集保持了经理层的相对稳定，自 1991 年起，董事长更换了几任，但总经理依然是麦伯良，管理团队也基本保持稳定，这在很大程度上保证了公司中长期规划和经营思想的一致性、连续性，企业的长远战略目标得以顺利实施。
自强不息挑战极限
发展是硬道理，正是它造就了中集持续的国际竞争力； “ 自强不息，挑战极限 ” 是中集的企业精神，正是它让中集人重新认识 “ 发展 ” 这个词的新坐标。
自 1995 年起，中集以集团架构开始运作，通过市场机制，以满足客户需求为目标，以产权为纽带，以收购兼并为主要发展手段逐渐发展壮大。
目前公司拥有国内外 30 多家全资及控股子公司，员工人数达 2.8 万人，实现了统一采购、统一销售、统一研发、统一生产、统一核心干部管理的集团化管理；同时，通过构建多种协同与创新机制，推广集团范围内的知识共享和经验传播，使集团所属各企业协同进步，集团自身和谐发展，成本领先战略得以充分实施，为中集赢得了强大的国际竞争优势。
在发展中求创新，为中集持续发展注入了重要的动力源泉。
中集每年都要求集团各下属公司申报新项目，在 2004 年集团创新大会上，就收到 200 多个新项目的申报。作为全球唯一一家能提供三大系列 200 多个品种产品并拥有全面知识产权的集装箱供应商，中集集团创造了不少的 “ 世界第一 ” 。
随着企业的不断发展，中集对发展的内涵有了更深刻的理解，发展并不简单地等于规模的扩大，而是定位在全球制造资源整合、全球客户服务体系建立及核心竞争力的延伸。
2001 年，中集确立了 “ 在巩固集装箱行业地位的基础上，大力发展道路运输车辆业务 ” 的发展战略，这是中集实事求是、与时俱进的战略创新。
2002 年，中集正式进入公路物流运输装备制造业务——半挂车。目前初步形成了分布于中国东部和海外的半挂车生产基地。中集的目标是继集装箱之后再造一个 “ 世界第一 ” 。为实现这一新的奋斗目标，中集集团正把自身在集装箱经营中积累的管理、技术、品牌、市场和资源整合优势充分延伸到道路运输车辆领域，为公司的发展创造新的业务增长点。
慎用募集资金 合理回报股东
中集集团首任董事会秘书顾弘人对公司上市有着自己的理解：善待股东的钱，还要慎用股东的钱。上市 10 年来，中集集团也一直遵循着这条戒律。
上市给公司带来了巨额资金，首发 A 、 B 股，加上 1996 年和 1997 年的两次 B 股增发、 2003 年 A 股增发，共募集资金 24.66 亿元。同时，也给股东带来了较丰厚的回报。 1994 年至 2002 年现金分红 3.9 亿元，同期累计募集资金 7.14 亿元； 1994 年至 2003 年现金分红共计 7.63 亿元，现金回报率达 30.94% 。 1994 年公司总股本 2500 万股， 2003 年为 6.303 亿股，股本扩张了 24.21 倍，但每股收益仍保持在 1 元左右。
中集集团上市 10 年，从未有过盲目融资的举措，无论是融资额度，还是融资计划，都十分审慎，没有偏移公司主营发展的轨道，从而使证券市场的融资功能真正成为推动上市公司新产业投资的巨大动能。
1996 年 B 股增发的募集资金 1.9 亿元全部用于建上海冷藏箱制造公司，自 2002 年起该公司已成为中国最大的冷藏箱制造企业。
1997 年 B 股增发的绝大部分资金投入上海逸仙路高架项目和铁道部集装箱项目，取得了良好收益。
2003 年 A 股首次增发，受到市场追捧， 10 倍的超额认购为当时少有。此次增发也是中集历次融资额最大的一次，共募集资金 17.51 亿元，所募资金主要投入集装箱和道路运输车辆业务，包括 7 大项目，这将为公司新业务的启动和加速推进提供强有力的后盾。
经历了证券市场的 10 年风雨，中集集团以快速成长和优良业绩证明了自身价值，为股东、客户、员工及社会创造了财富和价值。中集集团坚信：以资本市场为依托，既有良好盈利能力，又有能与世界一流跨国公司竞争的较强行业整合能力的上市公司，是最具发展潜力的。
资料来源： http://media.stock.163.com/info/zqsb/ 2004/10/08 /0010010.htm
业绩优秀的中集集团不仅股价长期处于低市盈率的尴尬状态，还屡屡受到不利传闻冲击，成为短线游资炒作的 “ 做空指标 ” 。在中集优良的 “ 业绩形象 ” 与脆弱的 “ 股市形象 ” 之间，究竟隐藏着哪些秘密？
7 月 4 日 ，在经历了一轮过山车般的大幅波动后，中集集团（ 000039 ）的股价停留在 9.69 元，以动态市盈率计算，这支 “ 中国第一蓝筹股 ” 的市盈率不足 6 倍。而在最近的这次下跌中，中集 B 股的三日累计跌幅曾一度高达 19 ％。
难道这是一家烂公司？不是。该公司 2004 年净利润高达 23.9 亿元，集装箱销量占全球总销量近 50 ％。与此同时，该公司在南开大学公布的 “ 信息披露状况前 100 佳 ” 公司中名列第一，并在多次有关公司业绩真实性的质疑与调查中屹立不倒，成为众多基金与机构投资者追捧的 “ 蓝筹共识 ” 。
但奇怪的是，中集不仅股价长期处于低市盈率的尴尬状态，还屡屡受到不利传闻冲击，成为短线游资炒作的 “ 做空指标 ” 。
在中集优良的 “ 业绩形象 ” 与脆弱的 “ 股市形象 ” 之间，究竟隐藏着哪些秘密？
国际化的背后
凡是亲身到过中集进行调研或采访的人士，都会对中集的 “ 优秀 ” 有着深刻的印象，这一印象在他们的笔下，更多地凝聚成两个概念： “ 世界第一 ” 与 “ 国际化 ” 。
中集集团是中国第一批中外合资企业，由招商局集团和丹麦宝隆洋行于 1980 年合资组建。 “ 时间就是金钱，效率就是生命 ” 这一名言就是时任中集首任董事长的袁庚所提出的。
90 年代以来，中集在经历了亏损改制的阶段后，抓住了世界集装箱制造中心向中国转移的趋势，于 1994 年 2 月正式上市，充分利用资本市场的优势，在短短数年时间里，通过一系列兼并收购，迅速做到了集装箱领域内的 “ 世界第一 ” 。
中集的持续高速成长令其成为中国股市上的 “ 第一蓝筹 ” 。自 1996 年取代韩国企业成为全球最大的集装箱供应商后，中集不但保持了 10 年的高增长，而且进一步巩固了其 “ 世界第一 ” 的行业地位，成为全球惟一能够提供全系列集装箱产品并拥有全部知识产权的企业。
与此同时，公司 10 年间的平均净资产收益率高达 19.5 ％，总资产规模从 4 亿多元上升到 100 多亿元。 “ 国际化 ” 是令中集人非常骄傲的资本。中集董事长李建红曾特别强调，中集的竞争能力，和它的国际化的客户关系，国际化的合资生产系统，国际化的技术、服务、供应系统，和国际化的成本管理系统都有关系。
但从另一个角度来说，中集的 “ 国际视野 ” 并非没有代价。
“ 像中集这样的海外型企业，股票在资本市场被低估的原因可能很多，但本土市场的缺失不能不说是一个重要的影响因素。 ” 西门子（中国）公司副总裁孟凡辰在接受记者采访时这样表示。
在多年从事跨国企业管理咨询的孟凡辰看来，当国际化企业成长到一定程度后，其本土市场的规模对于它后续的发展往往会形 6 成某种 “ 瓶颈 ” 。 “ 像诺基亚或爱立信这样的企业，在发展过程中已经做到海外市场份额远远高出本土市场，它们的股票在市场上都被视为高风险股票，总市值也处于长期徘徊或下降的趋势。 ”
孟凡辰还以西门子为例来说明这一问题， “ 如果它没有欧洲本土的市场，那它的全球扩张就没有根据地。你的全球销量里要有 40 ％到 60 ％来自本土市场，这是优秀跨国公司的一个共同特征。 ”
本土市场的价值，在于它能保证一个相当比例的 “ 基础份额 ” 不会因全球市场的不可控因素而出现重大波动，从而保证企业持续发展的动力。
实际上，这一点已被某些富于远见的企业战略学者所注意到，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院马歇尔 · 迈尔教授在接受中集内部人士访问时就曾坦率地指出： “ 许多中国企业太专注于出口。而绝大部分跨国公司都有一个非常强大的国内基地，这对中国来说尤为重要，因为中国太大了。当大量的国外竞争对手进入中国市场以后，你怎么能够做到不为自己的国内市场提供产品和服务就成为一个强有力的竞争者呢？ ”
而对于企业国际化过程中的 “ 本土依托 ” ，先行一步的台湾企业可能感触更深。原联想董事局主席柳传志在分析台湾 IT 公司为什么最终未能顺利从代工型企业转化成 “ 全球品牌 ” 时，得出的一个结论是 “ 台湾的本土市场太小 ” 。而这一 “ 太小 ” 的本土市场最终未能支撑起全球品牌所需要的 “ 长期信誉 ” ，而长期信誉则是包括市场行销能力、服务能力、组织管理能力等一系列实力的综合体现。
长江商学院的 曾鸣 教授则指出，巨大的本土市场是中国企业相对于日本、韩国、台湾地区来说 “ 不可比拟的优势 ” ，而对于这一优势的忽略则是中国企业国际化进程中的巨大损失。
特例还是 “ 短板 ”
尽管对于中集的 “ 外销型 ” 市场结构的判断并无异议，但华夏证券的资深研究员郑贤玲却坚持认为，中集股价的低估，来自于另一种市场误解。
在长期对中集集团进行追踪研究的 郑贤玲 博士眼里，中集的产品结构使它注定了从诞生那天就只能是 “ 国际化企业 ” 。
集装箱产品以及它所服务的海运业务，从一开始就没有传统制造业所习惯的 “ 本土市场 ” ，而是以全球市场的形象登上历史舞台的。郑贤玲指出，从中集集团诞生至今，中国的内河运输及其他运输方式中，集装箱的使用量都很不理想。
“ 在这种情况下希望中集以本土市场为主，不符合产业本身的发展规律。 ” 而对于孟凡辰强调的 “ 基础份额 ” ，郑贤玲给出了另一个答案， “ 当年中远成为中集股东时，除了投资之外，也带来了中集最需要的基础业务。中远虽然是一家海外注册的企业，但从它的股东结构来看，又何尝不可以看做国内企业呢？ ”
在郑贤玲看来，中集在资本市场上的尴尬处境，更多的来自行业研究人士的一个普遍误解： “ 大家都认为集装箱市场已经成熟，市场总量不会再有重大突破。但在中集内部， ‘ 集装箱 ' 这一概念本身还包含着许多可供拓展的延伸市场。比如它近年进入的半挂车市场，还有未来可能进入的火车集装箱市场，都是集装箱概念的延伸 —— 比起海运集装箱市场来，它们有着更大的拓展空间。 ”
郑贤玲认为，中集的优势在于它能在一个领域（集装箱）做精做大的过程中，不断拓展市场边界，把别人眼中已经 “ 定型 ” 的蛋糕做大。 “ 我认为这一优势还将在未来的竞争中继续体现出来。 ”
对于这市场的普遍误解，郑贤玲举出了一个最近的例子： “ 前一段关于中集裁员的传闻闹得沸沸扬扬，但中集实际上多年以来就在实施这种按淡旺季调整用工数量的措施，实际上从国际竞争的角度来看，这是非常有利的竞争手段，却被市场误解成了 ‘ 利空 ' 。 ”
对于中集这一 “ 特例 ” ，身在瑞士日内瓦的中国常驻世界贸易组织代表团官员荣民也有不同看法。他在回复记者的电邮采访时强调， “ 中国企业国际化的依托还是中国的消费市场，所以核心仍是中国国内消费市场的培育，并且只有掌握中国的消费市场才可能作为跨国并购或者投资的一个有利基础因素。 ” 　就中集的个案而言，荣民认为，集装箱产品本身仍属于低级加工产品，而且其消费者是运输公司这样的企业客户。 “ 只有下游的运输产业发达了，才能刺激自己的集装箱产业的持续发展。 ”
而对于中集发展专用车的战略，荣民指出， “ 这恰恰证明我国陆路集装箱运输的不发达，也说明了培育下游产业的重要性。 ” 而与有着成熟市场的集装箱产业不同，中集在培育产业的同时，还要承担起培育市场的责任。
实际上，就在 “ 做大 ” 的过程里，中集管理层已经意识到了 “ 本土市场 ” 的重要性，并在内部讨论中提出： “ 对于集装箱业务来说，中集的产品是几乎百分百地出口，随着道路运输车辆业务的拓展，中集将逐渐趋向于市场上的内外兼修和互动。 ”
全球化背景下的 “ 本土市场 ”
尽管有着产业结构的独特性，但从宏观领域而言，中集集团在发展中所出现的这一 “ 中国盲点 ” 其实并非中集所独有，而是与整个国家的产业和经贸结构息息相关。
据有关报道， 2004 年中国对外贸易总量首次突破 1 万亿美元，在全球贸易的排位升至第三。在此期间，我国外贸依存度也经历了一个迅速上升时期；据商务部统计， 2002 年外贸依存度为 51 ％， 2003 年为 60.2 ％， 2004 年伴随外贸进出口总值的大幅度攀升，外贸依存度估计可能达到 70 ％的程度。
外贸依存度迅速提高的背后，是中国 “ 世界工厂 ” 的形象日益凸显：国际贸易磨擦不断加剧，反倾销调查与争端愈演愈烈，对进口资源和原材料的依存度日渐增加 ……“ 就现阶段而言，中国甚至连 ‘ 世界工厂 ' 都不是，只是一个加工车间。 ” 深谙国际贸易 “ 底牌 ” 的荣民这么说的理由在于，目前的大多数国内企业，只能完成产品加工的某一个环节，赚取低廉的加工费用，甚至还谈不上 “ 工厂 ” 经营的规模效应和环节连锁效应。
就中集而言，尽管已经在集装箱制造领域取得了绝对优势，但不能忽略的是，集装箱本身仍然只是运输领域中的一个 “ 环节 ” ，如果没有强大的下游海、陆运产业支持，集装箱制造自身也只能是 “ 随波逐流 ” 。
而这一点也从市场对于 “ 世界船运周期拐点 ” 出现后，对中集的业绩预期大幅下调的评价中得到了部分证实。
与此同时，目光过于集中在 “ 世界市场 ” 的众多加工制造企业，似乎忽略了中国本土这一正在崛起的全球最大的独立市场。在这一点上，某些目光敏锐的海外企业已经走到了中国企业的前面。
中集在专用车方面最大的海外合作伙伴、瑞典的沃尔沃集团不久前作出一项惊人的决定：将集团的国际区总部从瑞典迁到中国，成为一间地道的 “ 中国公司 ” 。
面对这些 “ 中国化 ” 的强大跨国公司的竞争，中国制造企业如何摆脱忽视本土技术与本土市场的 “ 引进依赖 ” ，建立起强大而有深度的市场产业链体系。荣民认为无论是政府还是企业都还有很多课题值得思考。 “ 如果只限于低层次的简单加工，中国不但无法挤入世界工厂的行列，甚至会在下一阶段输给东南亚一些国家。 ”
而中集正是一个值得深入研究与分析的 “ 国际化样本 ” 。
资料来源： http://www.nanfangdaily.com.cn/zm/20050707/jj/cj/200507070057.asp
“ 全世界的全球化受挫者，联合起来！ ”-- 全球化的天花板，是后发展国家商界领袖的共同难题。《中国企业家》杂志邀请亚洲、拉美国家数十位商界巨头，会聚 2004 中国企业领袖年会，与 500 名中国本土企业领袖共同探讨商业与环境难题。搜狐财经媒体联盟现场连线报道。下面是国际海运集装箱 ( 集团 ) 股份公司总裁麦伯良的精彩发言：
我今天发言的题目是终极的全球化设备。尊敬的邵宁主任，尊敬的各位领导，专家和企业朋友们，感谢中国企业家杂志社提供这样一次坦诚沟通的机会，也感谢历史赋予我们这样一个变革的时代，充满挑战与机遇的时代，我们是非常幸运的，也只有今天我们才能够踏踏实实站在这里来探讨中国企业迈向世界级的问题。但是同发达国家相比，中国在短时间内仍然难以站在一个平台上较量，我们的工作仍然任重道远。因此冷静思考变革时代，果断把握历史机遇，发展行业关键能力，是每一个中国企业面临的严峻课题。中集集团是与中国改革开放同步成长的企业，我们经历了集装箱行业功能变化的 25 年，我们亲身参与了世界集装箱产业向中国转移的全部过程，面对全球经济格局的瞬息万变，我们有几点体会。
在全球化中把握机会。近 20 年来改革与发展成为世界的主轴，世界经济一体化不断深入提升了中国成为世界制造中心，并直接导致了中国外汇的高速成长，也为中国成为全球集装箱制造中心和中国公路运输装备现代化引进了历史性的机遇。 20 世纪 90 年代初，中集敏感地预见到中国将以比较优势成为世界集装箱制造中心，基于世界范围内的行业发展，基于全球要素的充分整合，中集在集装箱产业的历史机遇中把握了机会，积极参与并主导了行业的整合，加速了这个行业由韩国、日本向中国转移的过程。本世纪中中集在中国落后的道路运输装备与中国高速经济发展的不协调性，提出在巩固集装箱行业的基础上，大力发展专用车发展战略，将中国制造优势和中集的管理优势，资本优势和国际化经营优势紧密结合。引进世界发达国家先进的运输理念，全力跟进中国公路运输设备的现代化进程。这几年中集一直是全球最大的集装箱制造集团，也是唯一全球提供最全的厂商， 2001 年中集正式启动， 2 年多的时间中集已经成为中国规模最大装控车制造基地。
在全球化中提升应变能力。中集自强不息的精神， 20 多年来中集始终专注世界集装箱的整合，专注于全球客户体系要完善，核心竞争力的延伸和产业规律的把握。在全球化大背景下，我们又进一步加强对外部环境的快速反映能力，中集是一个与世界经济环境息息相关的企业，以中集今天行业的地位，经济环境的任何变化都会给企业带来正面和负面的影响，我们也在变化中学习如何去做一个行业的领导者。集装箱行业近几年突出的特点是需求不用说，需求不断交替，波动很大，我们的预测周期越来越短，而且需要不断做出调整。这个时候我们可能不知道明天会怎么样，一切都可能发生。所以企业唯一能够做到的就是准备好自己的竞争优势，建立起强大的与外部环境适应能力，有了这种能力企业才能在市场箫条的时候迎接风浪，在市场好的时候迅速抢占先机。这两年是集装箱的高峰，这一次预见我们是否具有战略执行能力，是否做好了充分准备，这些都是关键。为了把握今天的行业高峰，中集反向操作，大胆进行了生产实验的改造和扩充，优化经济布局，使我们足够把握市场机会。我想说企业战略能力的构筑绝不是一朝一夕，是长期洞察行业的结果，是长期坚持核心竞争力提升的结果，是长期专注的结果。
资料来源： http://business.sohu.com/20041211/n223443185.shtml
资料来源： 刘冀生 . 企业战略管理 [M]. 北京：清华大学出版社 ， 2003(10):290-295
资料来源： 陈颖慧 , 赵海洋 . 中箱集团的发展战略分析 [J] . 集装箱化 , 2001(11)
资料来源： 崔鹤鸣、孙景华 . 北京鑫华投资公司研究报告 , 2002 年 2 月
资料来源： 李峰 . 北京鑫华投资公司研究报告 , 2002 年 2 月
资料来源： 华文 . 北京鑫华投资公司研究报告 , 2002 年 2 月