送别钢琴曲简谱双手:青岛啤酒扩张战略分析—《企业经济》—2003年第8期—龙源期刊网

来源：百度文库编辑：九乡新闻网时间：2024/04/28 21:13:22

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青岛啤酒扩张战略分析

　　摘要：青岛啤酒利用国内啤酒行业整合的时机，在品牌的带动下，实施“高起点发展，低成本扩张”战略，扩大了公司规模，增强了公司的核心竞争力。青岛啤酒的扩张把并购与整合两方面进行有机结合，其并购的轨迹表现为：一是以横向并购为主，旨在提升核心竞争力；二是并购的方式从大量的资金投入向资本运作转变，在并购的同时，进行全面整合，包括管理、品牌、企业文化、销售网络等方面。

　　关键词：青岛啤酒品牌并购整合

　　一、公司概况及行业特征

　　1、公司概况。公司前身青岛啤酒厂，1903年由英、德商人合资创建，解放后为国营青岛啤酒厂。1993年，由青岛啤酒厂独家发起，吸收合并了青岛啤酒第二有限公司、青岛啤酒第三有限公司、青岛啤酒四厂，组建成“青岛啤酒股份有限公司”。1993年在香港发行H股股票上市，同年8月，A股在上交所上市。公司从1997年实施扩张战略以来，至今已在17个省建立48家厂家。2001年公司实现啤酒产销量251万吨，比2000年增长35％，市场份额已由8．3％增至11％，2002年该公司以严格的质量保证体系和卓越的产品质量，被中国质量管理协会评为“全国质量效益型先进企业”和“全国用户满意企业”，青岛啤酒品牌价值升至67．1亿人民币。

　　2、行业特征。啤酒行业是资金、技术密集型行业，机械化程度较高，行业特征明显。首先，啤酒消费对保鲜度的依赖非常强，尤其是像生啤这样的品种；其次，啤酒产品在运输过程中的相对高成本加大进入异地市场、尤其是较远距离市场的难度；再次，消费者偏好，即消费者的口味差异也是不容忽视的因素。这些因素决定啤酒生产和消费存在着所谓“最佳销售半径”的规律，一般是地产地销。啤酒行业的本身特性决定了行业内的频繁并购。

　　3、加入WT0对啤酒行业的影响。我国的啤酒行业是开放度较高的行业之一，引入外资较早较多。国家对啤酒行业已无保护、鼓励或限制的特殊政策，内资啤酒企业早已面临外资和外国品牌啤酒的挑战，处于激烈的竞争中。加入WTO后，我国啤酒行业和其它行业一样，机遇与风险并存。有利的因素有：扩大了啤酒原料的选择余地；有利于引进先进装备，提高啤酒生产技术水平；加强竞争意识，向国外学习先进的管理技术和贸易手段，提高企业的现代化管理水平；有利于促进我国啤酒产品进入国际市场。不利因素有：国外啤酒的拥入，对我国啤酒市场造成强大冲击；国际资本的进入，加大了对世界经济形势的依附性。据国际权威调查机构AC尼尔森调查表明，欧洲、美洲啤酒市场已经饱和，在WTO平等待遇的条件下，洋啤酒会卷土重来，对中国啤酒企业构成更强大的攻势。

　　二、并购战略分析

　　据天相投顾石磊分析，中国的啤酒业经过了高速发展，已经趋于成熟。成熟市场中企业的策略应该是最大限度地收获利润。但是中国啤酒市场又是一个相当分散，产业集中度很低的市场，所以中国啤酒业的龙头企业必须先获得市场份额，然后再逐渐建立起对市场的控制能力，在全国啤酒市场上收获利润。青岛啤酒从1997年开始采取“高起点发展，低成本扩张”战略，其发展战略非常清晰，即从一个地方性中高档啤酒公司向一个全国性的、国际化的，能够在日趋成熟的啤酒市场上收获利润的啤酒公司转变。

　　(一)并购步骤分析

　　1、一统鲁啤。青啤公司根据区域生产网络建设，在山东省边缘地区建立六家企业，与青岛生产基地形成了全省生产布局，并辐射江苏、河南、河北、安徽周边4省。

　　2、全国生产布局的建设。青啤公司在鸡西、黄石、扬州、南宁等地兼并企业，在西安、深圳等地合资建厂，开发了东北、华东、中南、华南、港澳市场，基本形成了全国生产布局网络。通过省内和全国生产网络建设，青啤公司最终形成了以青岛为基地，辐射全国的生产网络。

　　3、向国际化大公司发展。国际化是世界主要啤酒生产企业发展趋势。随着全国市场布局的最终完成，青岛啤酒在扩张方面将进入填补市场空白阶段，在有效整合国内资源的基础上，实施“走出去”战略，是青岛啤酒向国际化大公司发展的必然选择。7月30日，青岛啤酒与世界最大的啤酒生产商美国安海斯—布希公司(A－B公司)签订协议，双方将就结成战略性伙伴关系进行排他性商讨。

　　(二)并购战略分析

　　1、以横向并购为主，重在提升核心竞争力。横向并购有助于企业取得规模经济和市场优势，提升企业的核心竞争力。美国企业并购的经验给我们带来有益的启示，戴姆勒一克莱斯勒公司在扩展调整的同时，收缩经营摊子，调整产品结构。该公司将从事服务业的德比斯子公司出售，出让航空及宇航部门，今后专注于小汽车的生产。美国哈佛商学院教授迈克尔·波特认为，在来自外部的竞争越来越激烈的情况下，一个公司在一个领域内与对手相抗衡已十分困难，更谈不上全方位竞争。因此，亚洲的大公司今后要取得成功，就必须放弃许多与公司的主导部门无关的业务，采取集中化而不是多样化的经营战略。青啤的核心资源是啤酒，如何专心经营核心资源?青啤的原则是，非核心资源，即便现在有效益，但青啤在这个领域不是国内领先的，那也要放弃。目前，上游的瓶子、包装等领域，青啤已彻底社会化运作，下游的仓储、物流等领域，也正在交给社会第三方公司来做。自1997年青啤实施“高起点发展，低成本扩张”战略以来，青啤并购的都紧紧围绕啤酒这一主业展开，共并购 40余家啤酒生产企业，生产能力从1998年的55万吨达到了现在的380万吨，国内市场份额由2．3％增加到2001年已达到11％，公司控制的资本总额扩大了10．02倍。该公司在国内啤酒市场的企业规模、市场份额、销售收入、出口创汇等方面继续保持领先。

　　2、并购战略由大量的资金投入向资本运作转变。青啤公司在扩张的前期，主要采用全资收购、破产收购、合资兴建等资金驱动型战略，一般要求对被并购公司实行控股。经过大规模的并购，公司的财务风险逐步显现，管理费用居高不下。从200年起放缓并购步伐，及时调整并购策略。目前，青啤人都明白了一个过去不曾触及过的道理，经营产品赚1分钱，经营品牌赚1角钱，经营资本则能赚1元钱。青岛啤酒集团总经理金志国认为，过去青啤大多是站在战略投资者的角度，进行扩张，追求的是项目的回报，而更重更大的金融回报，也就是股本的回报，反而较少考虑。在生产经营这个“常规动作”上玩，中国啤酒市场上，干得最好的回报率也只有8％— 10％，如果在资本市场运作，提高股本收益率，就可达到 20％— 30％这样的赢利空间。所以，青啤今后既要从战略投资者的角度出发，更要从金融投资者的角度出发，两条腿走路来进行扩张发展，提升企业的经营境界。“万泰模式”就是其中的一种，2001年11月，青岛啤酒子公司——深圳市青岛啤酒华南投资有限公司以9600万元人民币受让泰联酿造(开曼群岛)有限公司在广西南宁万泰啤酒有限公司30％的股权。虽然参股30％，但全面接管生产与经营，投入少而主动权大，“四两拨千斤”。这标志着青啤扩张的主要方式将由大量的资金投入转为资本运作，由原来的控制工厂来获得市场向控制市场来带动工厂的策略转移，追求更高层次的竞争和合作，用少量的资金和股本来运作更多的公司，来盘活资本，达到规模扩张和利润最大化的目标，在扩张中牢牢把握品牌和市场。

　　三、整合

　　青啤在实施“低成本扩张”战略的几年，生产能力从1998年的55万吨达到了现在的 380万吨，国内市场份额2001年己达到11％，但净利润没有保持同步增长，反而呈下滑趋势，这反映出快速扩张中存在的问题暴露出来。主要原因是收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升。如1998年青啤所有子公司的两费之和是8541万元，2001年是92935万元，上升了10．88倍：1998年子公司实现的主营利润是9119万元，2001年是88967万元，只上升了9．76倍。青啤所并购的40多家企业，五花八门，有国企、外企、合资企业、集体企业，品牌达30多个，又各有各的企业文化和价值观，虽然青岛啤酒现在用资本这条纽带将它们整合在一起，但“资本不是万能的”，在人们的价值观面前，资本有时是很脆弱的。出于企业未来发展的考虑，董事会提出了2002年度的发展思路：“进一步实施系统整合，搞好机制创新，提高企业的核心竞争力”。企业的经营策略实施战略性调整，实现由“做大做强”向“做强做大”、由“外延式扩大再生产”向“内涵式扩大再生产”的转变。进行系统整合成为青啤大规模并购后的必然选择，正如公司董事长李桂荣所说，低成本扩张有两方面的内容，一是并购，二是对收购厂进行整合。

　　1、管理整合。经过前几年大规模的扩张，青啤庞大的集团组织体系与利润趋薄的压力逐步显现，公司原有的总公司、事业部、分公司的金字塔式结构，已经无法适应企业的规模扩张，必须对原来的组织结构进行重组，用扁平化的结构代替金字塔式的组织结构。为此，青啤推行事业部制管理，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导，统一产供销，统一市场管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。事业部制核心是缩小集团总部的管理幅度，总部作为集团决策中心，事业部作为利润与市场管理中心。事业部制管理取得了显著的成绩，像华南事业部，2001全年的产销量将比2000年提高3倍之多，成为公司又一个盈利的亮点。为了从根本上动摇金字塔式的管理结构，青啤公司采用管理咨洵公司思腾思特为其开的“洋药方”——以EVA(经济增加值)为中心的目标管理体系。EVA是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润，或者说，等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。采用EVA作为财务衡量指标，使公司的利润变得真实，使公司的决策过程变得简单，使管理变得更有效。在建立以EVA为中心的财务管理系统的基础上，继续推进基于EVA价值平台的业务流程重组和组织结构扁平化，从而彻底改变青啤现有的管理体系和模式。为提高企业经济效益和可持续发展的能力，青啤还引进ERP系统，筹建青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流统一在计算机网络的智能化管理之下。

　　2、品牌整合。大规模并购带来的后果之一，就是品牌信誉度降低。由于扩张过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家逐步增多，并且常是一些不知名的小企业，“青岛啤酒”这个品牌在消费者心目中高贵的形象受到影响，信誉度降低。2001年“青岛啤酒”这个品牌只完成了销售计划的78％，就在一定程度上说明了这个问题。2002年，青啤开始对加入青啤的子公司进行整合，在并购公司没有达到青啤要求之前，不使用“青啤”品牌，否则青啤的形象会受影响。因此，青啤公司考虑到长远的品牌策略，充分发挥主品牌的优势，通过整合，形成以青岛啤酒为主干，形成众星环绕的品牌结构。2001年，251万吨的产销量中，主品牌为60—70万吨，2002年青啤的主品牌销量争取达到100万吨。此外，保证几个区域性的品牌作为第二、第三品牌，如汉斯、五星。其余的一些品牌则根据市场的需求，让它们自生自灭，逐渐形成品牌梯队。

　　3、企业文化整合。充分挖掘企业悠久的历史资源和文化精髓，通过经营文化解决产品和品牌层次的提升问题，增加价值含量。从经营产品、品牌到经营文化，将逐步提升青啤的经营境界。青啤的实践告诉我们，青啤的资本扩张只是第一步，更关键的是制度与管理的扩张，是工艺技术和人才的扩张，说到底就是青啤优势企业文化的扩张。在对被并购企业的整合过程中，青啤着力推行青啤的管理模式以及企业文化，以青啤的企业文化来统一、改造大家。青啤有句口号是“不换思想就换人”。在每一次收购完成后，青啤都派出3个小组深入到企业，一个是“推磨组”，即青啤管理模式推广组，有一位副总专司此事，由他带头到这些企业中去灌输青啤的管理模式，提出具体实施要求，半年以后再检查效果，如果效果不理想就更换主要领导；一个是质量组，由总工负责，到这些子公司去先将必要的生产硬件补齐，然后再培训“软件”(企业的技术人员)；第三是贯标组，就是贯彻ISO9000标准的小组。

　　4、销售网络整合。青啤公司在全国建立合理的生产布局的同时，大力进行全国销售网络建设。以“抓市场建网络，促进新鲜度管理”为原则，投入巨资在全国建立销售公司和办事处，营销网络已有效地覆盖了全国市场。青啤成为唯一能覆盖全国各省区的啤酒品牌。青啤集团充分利用全国性的生产销售网络，推行服务于终端消费者的策略，以大城市为中心，推广直供模式；以现代化物流管理体系为依托，提高产品在全国的新鲜度水平，广受经销商和消费者的欢迎，使青岛啤酒产销两旺。在开拓国内市场的同时，青啤公司大力拓展国际市场，构筑青岛啤酒新版图，进行国际化的全球布局。目前，青啤公司正在构筑一个国际市场的“三角架构”，集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚三大市场的营销力度，以一点带动全局。从青啤公司对台湾的投资力度和青岛啤酒在台湾的良好销售势头分析，青啤公司把台湾作为一个基点，并且以台湾为重点基地深度开发东南亚市场，在新鲜度上更好地满足东南亚市场的需求，建立起稳固的东南亚支柱，继而搭建美洲、欧洲、东南亚三足鼎立的国际市场框架，构筑起国际化青啤的世界版图。

　　(作者单位：浙江师范大学商学院)

　　(责任编辑蔡旭)

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