民营企业典型的“二次创业”现状分析与管理提升建议

尊敬的中国民营企业董事长、总经理：

    随着世界贸易向一体化格局态势的快速发展，中国经济已经在一个较低的层次上告别了过去的短缺现象，出现了经济过剩和向上突破的趋势。同时，多年的市场经济活动，加上国际竞争对手的逐步介入，切分中国这个巨大市场的蛋糕，使得中国很多民营企业的综合竞争力增强，进而把竞争引向一个更高的层次。面对错综复杂的经济活动及经济环境，原本专注于市场的民营企业也开始容纳更多高素质人才的加入，同时，民营企业本身的科技含量也越来越高，机制也更趋向于灵活。在充分利用各类资源完成高速成长“撑杆跳”的活动中，民营企业家们已经充满了对“二次创业”的冲动。

    二次创业，对于较早发展起来、目前已经完成了原始积累的民营企业而言的，是如何向更高层次过渡、取得更大的发展及在市场体系中维持一席之地的必经之路。而二次创业的核心任务不仅仅是提升品牌、提升商誉，谋联合、上规模、降成本、消除过度竞争，还要建立科学管理体系、健全现代企业制度、提升经济结构，着眼布局更大市场。总之，就是要以专业化整合为主题，以扩大规模向全球市场布局为思路，以品牌创建为灵魂，在人才储备、产品研发、渠道建设等方面做广做深。

    二次创业成败的关键是民营企业最高领导层观念的更新，制度规范化、资本股份化、队伍职业化都是建立在此基础上的。包括由“人治”向“法治”的转变、由“经验管理”向“职业管理”转变、由“削履适足”向“削足适履”转变、由“职业经理人精神”向“事业经理人精神”转变…… 如果不能很好的把意识形态转变到新的格局中来，企业二次创业所带来的风险将有可能使企业前期的业绩化为乌有。

    综合国内民营企业多年来的发展规律及管理机制后，我们不难发现民营企业普遍存在管理体制不科学、不健全、不系统；目标决策流程不严谨、不清晰、不全面；技术研发不完善、不深入、不规则；市场运作过度竞争、恶性竞争、不诚信等问题。这些问题所造成的瓶颈，使得很多原本优秀的民营企业不是倒在长征开始的初期，而是在步入快速发展通道后陷入困境，甚至一蹶不振。这方面典型的案例有：曾经靠农村市场红遍国内市场的三株药业，因在迅速发展期中相应的管理体制滞后，导致企业掉入多元化的陷阱，引发一连串的如管理层震动、财务管理混乱、兼并屡屡被骗的现象；巨人集团因风险预防与风险调控等措施的缺失，导致轰然坍塌现象；南京冠生园因使用过期馅料被媒体曝光，则突显出企业诚信经营及品牌危机意识的淡化，造成百年老字号名声扫地现象；最近的苏丹红事件则是将企业物流管理链中的品质监控及品牌危机管理的薄弱展现的清晰而一览无余。

    如何规避及防止民营企业在二次创业中因诸多问题所带来的风险，顺利实现二次创业及提升竞争力与档次，成为目前企业界及学术界最为热点的话题之一。

    和君创业咨询集团中国民营企业“二次创业”研究中心课题组长期致力于中国民营企业的发展与壮大研究，对中国民营企业的系统管理提升与创新升级形成了独特的思考与认识。以下分享我们对一典型民营企业“二次创业”管理提升的研究与分析报告，希望对中国民营企业的管理改进与提升有所借鉴和帮助。

    受山东XXXX有限公司（以下简称“XXXX公司”或“股份公司”或“公司”）邀请，北京和君创业管理咨询有限公司（以下简称“和君创业”）对XXXX公司经营管理系统运营现状预进行调研，为针对性提升XXXX公司的经营管理水平及下一步管理咨询项目合作方案提出相关建议。

    2010年5月19日—5月21日，和君创业项目组在XXXX公司和XXXX焦化子公司进行了初步调研和访谈，通过与中高层领导及部分员工座谈，及与XXXX焦化厂领导、部长和个别员工进行访谈，对XXXX公司的发展历史、运营管理脉络和管理现状及团队能力特点等进行初步了解。在此基础上，和君创业对调研过程中发现的经营管理重点问题进行了分析进而形成本报告。

    本报告由项目组工作回顾、调研主要观点、我们的认识及项目总体设计方案等四部分组成。

    鉴于调研时间很短，并限定了调研方法和对象范围，对XXXX公司的认识与理解只是初步判断，因此本报告仅就企业经营管理中的关键问题发表第三方独立意见。和君创业将在项目正式开始后通过更为深入的内部调研，在系统诊断及与XXXX公司团队的充分互动过程中，提出更加具有针对性与操作性的管理咨询建议。

    一.前期工作简要回顾

    2010年5月19日下午，和君创业项目组与XXXX公司总部总经理、4位部长及3位人事行政部员工进行座谈，就目前XXXX公司的发展现状、业务结构、组织架构、总部与下属单位的关系、及目前管理中的困惑和期望改进内容进行了探讨。2010年5月20-21日，和君创业项目组对XX子公司的3位经理、14位部级负责人及8位公司3年以上工龄的员工，共计25人进行保密性单独深度访谈，就公司管理现状、各部门与股份公司关系、人员状态、企业文化、领导风格等问题进行了深入交流与沟通。

    二.调研访谈主要认识

    2.1 股份公司管控工作初始，股份公司与子公司管理存在“两张皮”现象

    目前，股份公司设置四个部门，分别是行政部、财务部、规划部和市场部，对于XX子公司的主要管理是针对高层经理的考核。座谈中，股份公司中层认为子公司各部门抵制来自于股份公司的管理，在数据提供上进行遮掩和阻挠。但与子公司各层员工访谈中，得到的反馈是：

    2.1.1 公司层经理认为股份公司还没有真正运作，职能分工也不是很明确，急待需要明确股份公司与子公司的管理权限；

    2.1.2 部长认为股份公司只是在做绩效考核，每月定期收集数据、汇总、打分，然后按照结果给厂领导核定绩效工资；

    2.1.3 中基层员工不清楚股份公司的功能，希望股份公司多给提供一些专业指导和培训等支持。访谈观点纪要如下：

    股份公司：“下属单位合作性很差，我们了解不到各分厂实际运营情况，管他们要数据总是推三阻四，要么就不在办公室，数据也可能是错的；与底下人接触很少，各分厂已经有一套流程体系，他们和我们没有汇报关系，岗位责任也不对接，与下面的联系主要由崔总通过董事会联系；我们内部的岗位职责不分，很多工作就是临时承担，领导觉得我们执行力高就把相关工作拿给我们部门做。”

    分子公司：“股份公司只是一个构想，目前的关系还不是很清楚。他们也不在这里，我们只要做好自己的事情；目前股份公司成立什么部门，这是上层的问题，我们也不清楚。现在他们也只有一个考核职能；总公司会给我们提供一些市场信息，但是有些内容最好能给我们培训一下”

    从股份公司管理部门及子公司相关干部员工不同的观点中可以看出，股份公司机构初建，职能相对单一且划分不清晰、管控脱离业务一线，而子公司尚未得到股份公司的管控协调与服务支持。

    2.2 XX子公司在管理规范化体系提升上不断创新尝试，效果显著

    XXXX公司致力于煤炭产业价值链全运营服务，自03年始建，04年后陆续投产，经过6年的发展，目前在煤炭开采、洗选、焦碳生产、煤化工、煤炭物流等煤炭产业价值链的各个环节均构建了自己的业务体系。

    2009年在整个行业微利、甚至亏损的情况下，XXXX公司借助国内焦炭行业整合契机，迅速占领国内焦炭市场，且经常出现产品供不应求，客户争货源的局面，其原因就在于产品质量的稳定可靠、配套设施完善，实现了资源的合理配置和有效利用，达到效益最大化。

    2.2.1 总体上，XXXX公司中、基层员工的满意度较高

    XXXX公司在董事长及外聘优秀管理团队带领下，不断地在管理规范化体系提升上进行创新改进。同时不断提升员工福利待遇，受到了员工的充分肯定，特别是对公司的未来前景，绝大部分员工都怀着朴素的钦佩、感恩之心，充满着期待，并愿意与公司一道发展、成长。

    访谈纪要摘录：“公司的产品质量很好，所以一直为大型国有企业供货，供不应求；整体感觉这个公司发展很快的，当时来的时候什么都没有，灰尘很大，路也不好。感觉能和公司一起成长很好；公司在本地区发展潜力还是很大的，比别的公司要超前，理念不同；老板是一个干实事的，有煤矿，好的地理位置，产业链齐全是我们最大的优势；我对自己的工资也比较满意，当初也比较了几个企业，比周围几家企业的待遇和发展都好，所以就过来了；国有企业的福利待遇我们也都有，今年夏季防暑也增加了，住房条件也不错。”

    2.2.2 但以下问题需要XXXX公司高层领导予以关注：

    第一. 在国有企业与民营企业文化、以及不同国有企业的文化融合过程中，XXXX公司必须回答我们所提倡与坚持的主流文化价值观是什么

    XXXX公司创业伊始，根据既有的资源优势及创始人的商业直觉，迅速发展壮大。鉴于行业的特性，主要技术骨干和管理人才大多集中于国有企业，XXXX公司充分借助了自身决策的灵活与快速和相对薪酬优势，大量吸引国企人才填充到企业各个岗位，特别是公司经理层团队层面。这些人才不仅带来了技术和经验，还带来了原有企业体系内的管理模式、工作流程等，也无形中将国有企业的文化带了进来。由于管理团队来自于不同的国有企业，因此XXXX公司在创始人创业文化基础上融入来自于各方国有企业不同的文化意识，形成了暂时的多元文化的混合状态。

    访谈纪要摘录：“公司从外表看比较好，从内部看，不公平、不公正的现象很多，要看关系，同样是来自一个地方的就好说一些；公司制度的制定还是挺好的，各方面也都有制度，我就看过很厚一本的，就是落实上还是有点问题，主要原因是亲情关系，导致落实不彻底；我是国企过来的，来的时候，带了几个人，解决了原来做不了的一些工作，原来的人只是旁观，不配合。”

    和君创业认为，在一个组织的管理中，形成统一的文化理念十分重要。观念指导行为、行为决定效果。企业文化理念表明了一家企业的价值取向，是企业中一切行为决策的判断标准。企业理念不清、价值不明，员工就会不知所措或各自按照自己的价值观判断、行事，从而导致组织沟通不顺畅、运转的低效率和混乱，最终导致亚文化或文化荒漠的现象。企业文化是管理制度的加法补充，而XXXX公司的企业文化管理相对薄弱，变成了管理制度的减法削弱，进而导致领导说了算、任人唯亲、因人设岗的现象时有发生，缺乏组织理性。因此，XXXX公司需要塑造符合行业特点、企业实际的强势主流文化体系，培育健康的运营管理机制，以很好地融合各类文化，提前化解各类可能潜在的冲突。就目前调研结果看，XXXX公司多元文化基因没有明确的主流文化引导方向和引导手段，更缺乏系统的企业文化提炼与传播，需要进行发扬多元文化的优势并警惕文化糟粕的沉淀！只有形成明确和统一的企业理念体系，唯此方是组织中成员们高效率合作共事的基础。“齐心”才能“协力”，XXXX公司要规范组织的群体行为，加快决策速度并提高执行效率，增强部门间、员工间相互合作，就必须事先在群体中能够就企业经营管理理念与原则方面达成共识。

    第二. 公司出现内耗、磨擦和相互推诿、相互指责、人浮于事的现象，如何疏导程序、明确权限、工作落实到相关责任主体、责任人

    由于公司层面经理团队的管理风格及压力传导机制的制约，导致目前相关管理职能发挥不到位，存在职责弱化、交叉、缺失等现象。公司职能部门之间、职能部门与分厂、以及职能部门内部均大量出现上述现象。

访谈纪要摘录：“与其它部门协助很多，但是很麻烦，自己能干的绝不找他们。你给企业做贡献没看到，但是有损失就麻烦了，一样的事情不同的部门不同的对待；管理太虚，症结还是在管理层，浪费的很严重，随便买；有预算，但也可以是虚的；很多细小的问题，本来应该内部解决，或者通过正常程序汇报的，但是由于督察部的介入，直接到公司层进行讨论解决，甚至罚款；目前公司保卫还不错，不会导致资产流失，但是围墙内的管理不行，浪费现象严重；职能部门人太多，人浮于事，有些大学生对下面指手化脚，什么也不懂。”

    和君创业认为，组织中的个体力量聚集在一起形成组织，就是希望通过发挥群体的力量来克服个人力量的局限，而发挥群体力量去实现共同目标，就需要进行分工与协作。通过分工落实责任主体与责任人必须开展的工作，并调动发挥每个组织成员的专长与积极性；通过协作协调各项工作之间的关系，并形成强大的群体力量。一个组织只有通过分工协作，才能实现依靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。就目前调研的结果看，XXXX公司虽然目前相关部门功能定位与职能描述处于简要明确的阶段，但是为实现未来股份公司乃至集团化运营管理，现有的职能定位、权限描述已经导致了部门间接口不清晰、职责不明确，进而出现了相互推委、抱怨，效率低下的情形。伴随组织规模的扩大与管理层级的增加、专业分工的细化，上下级沟通减少、岗位与岗位之间的关联性增强，如果不能对相关职责予以梳理明确，那么必然会出现职能真空、争议增多。如此以往，从而出现了矛盾与问题统一于董事长、总经理，个人权威救火协调成为组织管理常态的不正常现象。

    第三. 公司工资分配不均，绩效考核有标准，但经常变，缺乏有效的激励，如何建立客观公正的考核体系与报酬激励体系

   目前，XXXX公司薪酬辐射大部分人员是“因人定薪”的做法，这一做法既不符合现代企业的经营管理原则，而且会对组织结构、管理关系、员工公平感造成冲击，弱化其他管理措施的价值。调研中，我们能清楚地感觉到各分厂之间产生的严重攀比行为，在本地员工与外聘员工、大学生之间产生的强烈抱怨情绪。同时公司管理制度体系中惩罚性条款太多，且制定随意，而实施过程中依据关系亲疏和说情处理的案例很多。

    访谈纪要摘录：“工资分配不合理，考核不合理，同样是电工，我们厂和其它厂的同样岗位相比辛苦的多，不仅要跑，还要耐高温等，但是工资确是一样的；公司定的绩效政策，干得越多指标越多。各厂不同，焦炉最辛苦，但是焦炉厂的男的挣得还没有甲醇厂女工多；同岗不同酬挺严重的，大学生啥也不懂，还瞎指挥，但是挣得是我们的两倍；外聘的和大学生，有的应该多，有的应该打回原形，整体上还是好的少；生产上总会出事，同样的地方有罚100元，有的罚10元，不好说理，领导说了算，不好讲理。不要讲原则，听领导的就好。”

    和君创业认为，没有任何一个组织愿意看到对自己的薪资付出没有回报控制的状态，也没有任何一个员工愿意看到自己的劳动付出不能得到相应的公平回报的状况。因此，对各项工作进行检查考核是一个组织管理规范化和员工追求自身价值实现的必然趋势。在一个组织中，如果缺乏检查与考核，很可能出现“工作做到哪里算哪里”的现象，因为没有结果检查与考核，大家很有可能满足于“说”而不是“做”，或依赖个人的自觉开展工作，而高层领导也不知道下属“有没有做”、“做的好还是不好”，只能凭主观感觉来判断各岗位工作的好坏，导致奖励平均化或主观化，最终导致的结果是“企业目标实现无保障，员工工作没有成就感”。就目前调研结果看，XXXX公司虽然实施了考核管理，但是显然考核管理体系与薪酬激励体系没有达到激励与约束的应有目的，显然考核的不规范、不客观产生了行为的误导：考核不客观，轻者会影响员工的积极性，重者会导致企业人际关系的复杂化；考核不规范，就会造成更大混乱，对自己有利就做，对自己没利就不做，容易完成的工作就列入考核，有难度的工作就不将其列入考核。而对应的薪酬体系最终本应体现的导向是不明确的，公司员工依靠自己的猜测来确定可以做什么与不可以做什么，并根据公司对其行为结果的实际反馈来确定自己应该做什么与怎么做。

    第四. 中基层员工素质无法适应企业高速发展和技术升级的需要，核心经营管理骨干出现断档，如何培养XXXX公司的后备干部队伍、提升管理技能与素质，是XXXX公司必须面对的问题

    XXXX焦化现有中基层员工普遍素质低，这也是本次访谈中层干部重点提出的问题，这一点不仅体现在一线工作人员素质低，状态不稳，随时会离开公司，还体现在中层干部缺乏培训学习机会，特别是较高的职业技术、管理技巧的培训。此外由于公司所在地理位置等因素，招聘的大学生大多素质不高、工作状态不稳定，为企业未来核心干部梯队的培育造成巨大的挑战，公司管理队伍梯次结构的延续性发展堪忧。

    访谈纪要摘录：“员工思想不统一，不好管理，主要是素质低，文化水平低；人员流失比较大，这边信息也比较广，有些人经过几年培养后，在这边个人感觉发挥空间比较小了，就离开了；很多员工反映对车间主任对员工的领导、管理不满意，被管理者抵触情绪很大；职工教育这一块资金的倾斜力度还不够；培训组织缺乏计划性，有时候组织，有时候就不组织了；还需要更多的素质培训，既然培训，还是应该找相应的做管理的，或者到外面的厂子看看，现在的培训形式化的比较多，大学生在网上下载一些文章念给我们，这事我们自己也能做啊。”

    和君创业认为，政治路线确定以后，干部就是决定因素。一个组织中，干部承担责任的意愿与能力是组织经营管理保持动力与活力的关键。如何培养组织体系的干部，提升他们对企业经营管理的认知，提高他们日常经营管理事务中应用的技能水平，是一个企业能够基业长青的基础，建立企业内部的培训体系与人才队伍选拔培养模式尤为关键。为承接XXXX公司未来的事业战略，在理顺管理关系的同时，XXXX公司必须高度重视人才队伍的培养工作，并作为公司长久发展的战略性任务认真对待。

    三.和君创业的认识判断

    3.1 XXXX公司目前管理中存在的前述问题是组织发展中必然出现的问题，也是组织发展中“企业管理由不规范向规范转变”必须面对并加以解决的问题。

    回顾XXXX公司的发展历程，我们清楚地看到基于创业企业家的能力与经验、胆识及敏锐的商业直觉，使XXXX公司成功地从同行的竞争中脱颖而出。一个具有“独到眼光、过人胆识、坚强毅力、特殊资源”的能人，辅助家族人员的朴实奉贤，加上一群愿意干活的人，奠定了XXXX公司的发展基础。

    当企业比较小的时候，企业的一切都在企业领导人的掌控之中，员工只要按照上级指令完成相应的工作即可。由于企业人数少、没有什么管理层级，加之家族企业的亲情、血缘关系维系，企业本身不需要太多的规章制度和管理人员。但企业如今发展到致力于煤炭产业全价值链运营服务，在煤炭开采、洗选、焦碳生产、煤化工、煤炭物流等煤炭产业价值链的各个环节均构建了自己的业务体系。业务的快速发展带来了管理的滞后，无论是人才培养与使用、战略目标管理、制度体系完备，还是流程管理顺畅、考核客观科学、薪酬公正公平等各个方面管理瓶颈比较的明显。为此，企业本身需要构建系统的运营体系，建立组织管理的理性与良性。和君创业将此类企业面临的问题统称为民营企业在组织发展过程中遇到的不可回避的“二次创业”问题。

    “二次创业”的组织管理就必须要在维持并壮大业务发展的同时，建立一整套组织的“游戏规则”：包括明确企业的发展方向，明示企业价值取向和行为规则，并最终在中高层团队乃至全员之间达成共识；明确组织职能划分、角色分工，建立奖惩考核体系与报酬体系；理清企业内部的管理层级与管理权限、完善制度管理体系与流程体系，最终使企业的经营管理者完成对企业经营管理的系统思考与企业组织管理的系统平台的搭建，将企业经营管理由不规范向规范转变，通过组织理性的建立将运营管理体系由人治状态转化为法治模式，最终实现组织的自我驱动与良性改进提升。

    3.2 依据和君创业煤炭行业企业管理咨询的经验认识，XXXX公司需要系统地确立组织运行规则，建立适宜的管控模式、强化功能定位与归位并理顺业务管理体系的流程与程序。

    一般情况下，煤炭企业除煤炭生产业务板块外，还涉及一些煤炭产业链上下游延伸，如煤炭物流、煤化工、煤电项目等相关多元业务板块。煤炭企业在设计管控模式时，应基于总体战略，对类别不同、主业关联程度不同的业务板块选择不同的管控模式。一般意义上讲，对于煤炭生产业务板块采取操作性管控，从日常生产管理到人力资源、战略、财务、审计等进行公司总部全方位集权管控，强化二级子公司的安全生产管理和生产成本控制，将安全与成本视为煤炭企业的生命线；对于煤炭物流、煤化工、煤电项目等相关性多元产业与煤炭生产主业关联度较大，应采取战略型管控，将对相关多元板块由公司总部对应部门进行战略、人力资源、财务、审计四条主线的管控，日常经营管理放权到相应二级子公司；

    对于XXXX公司而言，由于股份公司初建，职能发挥主要是高管业绩考核，尚处于管控模式定位选择的探索期。根据初步了解的业务结构，和君创业认为，股份公司定位于战略管控中心，作为公司事项的决策中心、监督中心和支持保障中心，总部需要集中管控权力，包括关键岗位人事任免权、规划权、年度预决算权、目标分解和下达权、资金管理权、重要信息知情权、业绩评价和奖惩权、审计监察权等。

    按照精干、高效的原则设置股份公司职能部门，职能管理部门的定位是服务，通过高质、有效的服务体现其存在的价值。基本职责是辅助总经理班子行使职权；指导、帮助、咨询、约束和监督各业务单位作出合理决策及维持整个经营系统的有序运行；按总经理班子的要求，帮助各业务单位纠正经营管理上的偏差，明确其在整体XXXX公司中的位置与应有的作用。

    各业务单位在遵循公司“基本制度”的前提下，形成符合本业务单位特征的自成体系的管理制度和管理模式，独立承担经营管理责任。

    四.管理咨询工作设计方案

    依据前述的分析与判断，结合调研访谈过程中获取的信息，和君创业认为未来XXXX公司完整的企业经营管理活动是：以目标为牵引，考核作驱动；以经营计划和预算执行为中心；以人才队伍培养为基础，一手抓组织建设保稳定，一手抓思想建设促共识。XXXX公司管理提升的最终命题在于打造一个符合XXXX公司实际情况的科学管理平台，构建系统的管理体系，实现公司管理从不规范状态向规范状态的转变，以期在理顺管理关系的基础上更好地保障、促进业务的开展。总体而言，XXXX公司需要完成“组织建设”、“思想建设”、“队伍建设”三大建设课题。

    “组织建设”就是通过建立和健全组织运行的规范，为公司计划和预算的落实提高“稳定”的组织保障。组织运行规范涉及公司治理、组织结构、机构设置、部门职责、岗位设置、人员编制、作业标准、作业程序、业务流程、权责体系和协同规则等，通过这些规则体系的建立，以确保企业的员工虽然来自不同的地区、具有不同的教育水平、成长背景，而且个人加入企业中的目的也不尽相同，因此很可能员工的工作方式、方法不大一样。但是仍可以确保公司经营计划与预算执行的顺畅和作业的统一，提高产品/服务的一致性，最终提高组织的运营效率，统一于争夺市场。

    “思想建设”就是企业根据所从事业务的特点，将高层管理者的权力和想法理念化，系统地表达企业存在的价值、理由以及企业判断是非的标准，并通过制度来约束每个员工的各个行为活动。员工通过长时间的修炼，最终形成共同的、为企业的利益和目标而一致遵守的思维方式与行为方式。企业文化建设为计划和预算的落实提供“促进”的思想保障。必须认识到，来自五湖四海、需求不尽相同的员工组成的企业，其企业文化的形成是一个漫长的过程。是从个别人觉悟到少数人觉悟、再到更多人觉悟的过程，其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进，是制度化与规范化的过程。

    “队伍建设”就是干部队伍的培养、培训计划，通过经营理念、战略思维、管理技能、管理流程与制度体系等的系统培训，建立大家对企业经营与管理的整体认识，并掌握发现问题、分析问题、解决问题的技巧，使广大干部员工清晰的了解并能够执行公司的管理思想，能够做到“工作有思路、开展有方法、处理有技能”，更好地为公司战略路线的执行保持充沛的承担责任的意愿与能力。

    具体而言，和君创业认为XXXX公司需要完成以下几项工作：

    4.1 明确企业的经营定位，梳理发展战略规划，在企业内部形成共识；

    4.2 完善组织结构的设计，规范分工协作体系，建立清晰的运营脉络；

    4.3 建立客观的考核体系，提升组织的执行力，提升组织的运营效率；

    4.4 设计公平的报酬体系，营造企业持续活力，有效激励员工积极性；

    4.5 开展企业文化的建设，塑造企业精神支柱，确立企业经营价值观。

    必须强调的是，管理是个慢变量，需要持续不断的改进与提升。结合到XXXX公司的实际情况，按照轻重缓急的原则，可以优先选择设计XXXX公司管控模式与组织结构设置，完成公司层级划分与功能定位，描述部门职责及核心管控流程；设计XXXX公司绩效考核体系，确立考核指标库、考核原则、考核程序及考核结果的应用原则；设计XXXX公司的薪酬激励体系，完善薪酬的标准划分、薪酬结构、薪酬调整原则等。配合三项工作的开展，和君创业协助XXXX公司建立干部队伍的培养、培训体系，提供必要的管理知识、管理技能的培训课程。