贪婪洞窟中文破解版:制度要以人为本 领导应以身作则

制度要以人为本 领导应以身作则

企业管理活动中最为关键的三个要素就是人、制度和文化。首先是人的要素，因为企业管理归根结底是对人的管理；第二是制度要素，制度是企业正常运转的基本保障；最后是文化要素，文化是促进企业健康运营无以替代的潜在力量。

　　人性及其法则

　　关于组织行为研究的一个重要的基本假设是“觉察的现实与客观的现实”，人类行为通常并非是对“客观的现实”的直接反应，而是对其所“觉察的现实”的反应。行为科学研究表明：人的行为无论在思想、分析、推理、或与其他人打交道，总是无法避免受到情绪因素的影响；人的情绪反应，虽然有时候不易觉察，但与人的行为高度相关。人的情绪既可为企业提供资产，如人的忠诚、热情、干劲、承诺、责任感、自信等；也可给企业带来负债，如敌对的情绪、阻抗的情绪、不合作的态度、不合实际的观点，狠毒、自私、不成熟、嫉妒、贪婪、不合理性的行为等。

　　人类学家爱德华·泰勒在其经典著作《人类学——人及其文化研究》中指出：人类任何时候也不可能作为单纯的、每一个人都是从事其独自事业的一群个人而生存。社会无论怎样古老和粗野，总是具有它们的关于好坏行为的准则，我们可以把这种准则理解为“人性的法则”。

　　人们之间的各种争论或议论，不只是在说别人的行为令自己满意或不满意，高兴或不高兴，更是在诉诸某种行为的标准，要他人遵守。即实际上争论双方都有一套共同承认的方法，行为或道德等方面的公正规则或定律。

　　在群体里，人们经常根据三种法则来进行社会交易或分配社会资源，它们是“公平法则”、“均等法则”和“需求法则”。“公平法则”认为每个人都应当依其贡献比例的大小，获得相当的报酬。“均等法则”不管每个人客观贡献的大小，要求大家一律平等分摊利润及损失。“需求法则”认为利润、成果或其他利益的分配应该满足接受者的合理需求，而不管他们个别的贡献大小。在中国传统社会里，人们非常讲究社会关系中的“差序格局”，常常用不同的标准来对待和自己关系不同的人●●（费孝通，1948；Hsu，1953；Nakamura，1964）。台湾大学心理学教授黄光国认为，上述三种人际关系都是由工具性成分和情感性成分所构成的，其间差异仅在于，不同关系中两种成分所占比例不同而已，对应的则是工具性关系、混合性关系及情感性关系（黄光国，《人情与面子——中国人的权力游戏》，中国人民大学出版社，2004）。

　　正常人都具备有关人性法则的观念，都受到人性法则的约束；人虽然知道人性法则，但却经常的违背它，这两个事实可以在讨论企业管理行为中认识人性的基础。

　　组织及其制度

　　组织是一个具有共同利益的集合体。很多绩效卓著的公司的领导都已经学会了把组织看成一个具有公共目标与利益的共同体，他们用吸引人的目标和利益来为公司员工创造成长与发展的机会，并且相信在企业精神指导下的员工，一般都会用他们的自由为公司做出贡献，而不是怠工甚至搞破坏。在这个共同体内，如果员工们感觉到自己是这个组织的一部分，如果他们感觉到很安全并受到关怀，如果他们对任务充满激情，并且相信其他人对自己的依赖，那么他们一般都会对这个团体做出有益的贡献。

　　组织制度的设计应该是基于组织共同的价值、共同的利益，并用共同的语言和词汇来表达，即大家都听得懂、看得明白的语言，并且最高领导人不能游离于这个制度之外。一项新的制度出台之后，员工们倾向于首先观察领导人的行为，一旦领导违背了制度，而没有受到惩罚，哪怕是象征性的惩罚，那么该项制度将无法得到真正有效的实施，员工会有一种不公平感。

　　以下是北京大学光华管理学院《中国MBA实战案例研讨》课教授黄铁鹰先生为授课所准备的一个经典案例，这个案例深刻的反映了制度、文化和人的关系。如何消除怠工？如何激发员工拼命工作？我们先来看案例。

　　在深圳南油区——世界最发达的成衣制造中心之——农民出身的私营企业家楼百金正在创造奇迹：他的工人每天生产25件衣服，而同在南油区其他工厂的工人每天只能生产16件。当大部分工厂开工不足时，他的工厂仍要加班加点才能完成源源不断的订单。为什么楼百金的工厂劳动生产率比行业平均生产率高出近50%？其秘诀何在？

　　楼百金认为，制衣厂工价高低是工人最关心的问题，也是工人和老板对立的焦点。深圳制衣行业的惯常做法是事后定价，工人常常觉得老板占了他们的便宜，为了显示工作的复杂程度，工人们往往采取集体怠工的做法。最初，楼百金和他的管理团队也被这个难题搞得焦头烂额。后来，他们决定采取事先定价，以便让工人感到公平合理。于是，他们把工价事先定下来，并张榜贴在墙上。这样，工人在开工前就知道了他们每做一件活的价钱。为了事先把工价定得更合理，工厂又推出工价招投标制度，以校正事先定价的误差。这种投标的做法虽然增加了生产安排的难度，但促进了各个小组之间的合理竞争。结果，平均工价降下来了，工厂的生产也比以前稳定了。此外，楼百金还有一个小组长末位淘汰制度，这个制度的目的之一就是要增加小组之间的竞争。末位淘汰制度虽然残酷，但对提高工厂劳动生产率起到了非常大的作用。

　　楼百金说，如何解决废品率是一个非常关键的问题，由质量不合格带来的退货和索赔一度是他最头疼的问题。他的解决办法是，推行上下工序索赔制度：每一道工序的工人都有责任监督检测前道工序的质量情况，有权向前道工序质量不合格给自己造成的损失索赔。为保证这个制度执行的公正性，他们专门成立了以工人为主的索赔仲裁委员会，对那些责任不清的事故做出仲裁。在他们厂里，70%以上的质量纠纷都由工人自己解决。索赔制度之所以能执行下去，是因为这个制度对楼百金和其他管理人员同样有效。

　　楼百金的农民出身对他管理好自己的工厂很有帮助，因为他知道来厂里打工的农民除了挣钱，内心深处一直渴望公平。因此，在制衣公司，凡是有不公平的地方楼百金就会坚决地改。为了追求“公平、公正和公开”的企业文化，为了加强工人的自我管理，工厂的工人自己组建了5个委员会：薪酬福利委员会、质量裁决委员会、提意见委员会、文体委员会和道德检查委员会。所有委员都是按照竞选程序选出来的。委员虽然都是兼职的，但工人竞选当委员非常踊跃，因为这些委员会对工厂的日常管理有实际发言权，能直接影响他们的工作、生活，能维护保障他们的权利。

　　楼百金说，工厂的制度之所以非常有效，是因为他有一个同他一起摸爬滚打的、打工仔出身的、能执行这种制度的管理团队。制衣公司的管理制度虽然写在纸上只有10多页，但都是楼百金和他的管理团队一起摸索着制订出来的，并且用农民都能看懂的大白话写成。楼百金认为制度关键在于执行，而不在于写得有多漂亮。

　　制度、文化和人

　　我们对整个组织及其文化的认识、理解和分析，一直都强调一个重要的事实：所有企业和企业人的思想和行为都是始终基于企业和企业人所生存和发展的物质环境并与之紧密联系。它们都拥有一个物质底层，即以财富、器物的形式而存在的物质环境的特定部分，还有一个产生于其行为活动的价值增值的部分。依据一系列外部契约和内部契约而组织起来，通过社会化和组织化协作来行动，遵循各自特定行业的规则，利用各自所拥有的物质资源、人力资源、资本资源和技术资源等，企业和企业人从事其目标活动。

　　企业文化在制度的有效执行中得到传播和模仿，虽然企业文化正在逐渐变成一种陈腔滥调，但在企业文化建设中必须建立这种企业承诺：由企业家和高层管理人员制定组织的文化格调，这是因为所有的经理和员工都盯着高层的领导，以其获得线索，了解哪些行为是可以接受的、哪些行为是不可以接受的。

　　从高层开始，管理人员必须为其他所有人树立一个仿照的典范。由于高层管理人员有能力树立个人的榜样，有能力制定政策和规范，处于提供高度可见的角色典范的理想位置上，他们有权威和能力制定政策，这些政策可以是正式的（显性的制度）或暗示（隐性的规范）的，这是任何组织任何领导岗位的一个重要方面。

　　上述案例中，楼百金这个农民出身的浙江老板，深深知道那些离开土地到深圳打工的农民们心中的公正和公平，他在他的工厂给了他们；因此，在同样是计件工资制度下，他的工人比同其他厂家的工人干活更玩命。更值得一提的是楼百金能更好的克服人性的贪婪，就是说，当他把口袋里辛辛苦苦赚来的最后一分钱有可能赔光时，他还敢把公平放在第一位。因此，当他管理不当失误时，他敢于从自己的口袋把钱掏出赔给工人，而大多数制衣厂的老板都做不到。

　　美国学者亨利?凯斯格尔说：“领导者的工作，是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，领导者就必须拓展他们的视野。如果不这样做，这种领导者，即使现在很受欢迎，最终还是注定要失败的。”

　　制度和文化的推进实施，领导干部的积极倡导和模范带头作用同样重要。领导干部首先要积极行动起来，率先垂范，加强企业文化的学习与贯彻，从自身做起，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做，自觉接受群众监督。