谭谈交通2016年视频:第一线出版物发行师的现场感悟（二）

第一线出版物发行师的现场感悟（二）

转载

库存

采购

教辅趋势

期刊渠道

市场风险

薪酬体系

文化

第一线出版物发行师的现场感悟（二）

■汪耀华

2011年1月25日星期二第1720期2版

库存与图书采购

○李庙林（上海新华传媒连锁有限公司）

不同生命周期阶段图书采用不同的采购策略。书店经营者要根据图书生命周期中试销期、发展期、饱和期、滞销期四个阶段的不同特点采取不同的采购策略：

试销期的采购策略。要先分析该图书的销售情况，坚持“少进、勤进、快销”的原则。如文艺班组有一本新书《他改变了中国：江泽民传》，定价38元，首次进货504册，二次进货200册，三、四次共进货200册，五次进货200册，六次进货56册，七、八次分别进货30册，九、十次分别进货56册、50册。2月份共销出472册，3月份共销出376册，4月份共销出144册，5月份共销出73册，6月份共销出20册，7月份共销出49册，8月份销了55册。2至8月共进货1296册，销出1189册，此书的周转率为11次，属很好的（可能是单位需求较多）。

发展期的采购策略。要积极组织货源，扩大采购数量，促进大规模的销售。如社科班组有一本书《赢在执行》，这是一本时下正在流行的企业培训类图书，不仅有书还有配套光盘，首次进了20册，不到2个星期就全部销完了，第二次积极组织货源，一下子进了200册，其后的每个月又连续共进了500册，到目前为止累计销售了683册。

饱和期的采购策略。要适当控制进货数量，不宜有太多的库存。有许多工具书，如《新华字典》、《现代汉语词典》等已基本处于饱和期的图书，采购时要适当控制数量。

滞销期的采购策略。要准备清理库存，卖完存货就转卖其他种类的图书。一些文件类书籍，时间性较强，过了一定时间就要清理库存。

点评：退货没商量，书店现在已经不大有库存压力了。如果有人还在关注并寻求有效存货，那一定是个先进工作者，采购如何成为营业员的本职工作？

教辅市场趋势

○高云龙（上海新华传媒连锁有限公司）

教辅图书是一般图书市场中销售较高、利润比较丰厚的一块。根据新华书店有关数据统计显示：教辅图书在其零售书店的销售中，占有较大比例，一般情况下，占大型零售书店总销售的25％~30％，占中大型零售书店总销售的35％~45％，占中小型零售书店总销售的50％~55％，还有一些教材书店，占有份额更大，在85％以上。所以教辅图书销售历来是零售书店销售的重头。

面向学生的教辅类图书大体上可以分为同步类教辅和非同步类教辅。

同步类教辅约占全部教辅图书的70％,销售时间较短，一般为2~3个月。2010年同步类教辅图书依旧是以对老品牌成熟系列的着力维护、积极营销及精心打造为主，只是根据教材变化有所拓展，而对于新品种的编辑、出版则是比较小心、谨慎，有控制。非同步类教辅销售时间较长，一般全年均可销售。2010年非同步类教辅图书依旧是创意独特、质量优秀、品种完善的拥有读者。

今后，教辅图书的品牌将更加突出，品牌竞争将更加激烈。教辅图书品种将向系列化方向发展，品种将会越来越多，单个品种印数将会下降。教辅图书的区域性市场需求在逐步扩大。利润将逐步走低。同步类教辅的数量将会下降，而以培养综合能力为主的综合性教辅将会增加。教辅图书新品种推出将理性收缩。对于销售终端的营销力度将加大，品牌树立，消费者认可，将成为关键因素。新销售方式将出现——直销网络和封闭销售兴起。在通过计划征订渠道直接进校的销售形式基本结束之后，直销将成为同步类教辅图书迅速走进终端的较好选择。教辅图书随着其低利润时代的到来，利润空间在缩小，而品牌化、系列化发展趋势在增强，市场竞争形式将从以往的折扣竞争转向品牌竞争，品牌优势重要性更为突出。

点评：虽然年年减负，但放眼书店，一半以上成了教材书店，卖是一直在卖，但对于其中的趋势却难以把握。应该“跳”出来，清醒把握态势。

期刊销售渠道管理

○黄卫东（上海壹周文化传媒有限公司）

对于一本期刊来说，直销（也称直邮），尤其是互联网直销的形式，是最能为刊社带来利润的模式，但由于存在投递质量不高，刊社重投风险太大，再加上没有品牌效应，很多刊物不可能依赖直销的模式在规模销售上形成突破，故而不得不以成本较高的区域代理模式为主，再辅以直邮等其他销售模式，形成综合销售。区域代理模式的选择也要本着简化环节的原则，以求提高单个流通环节利润，减少销售冲突、降低销售成本、方便管理。

从销售学的角度来说，商品每经过一个销售环节，都要产生自己的销售成本和销售利润。也就是说，商品流向销售终端经过的环节越多，到达销售终端的利润就会越小，反之则越大。举个例子来说，如果刊社给一级代理商的销售费率是40%的话（眼下全国期刊市场的普通扣率），期刊从一级代理往二级代理商流通的过程中一般要扣除10%~15%的利润，如果二级代理再扣10%批给零售商的话，零售商的利润就只有15%了，因此一定要减少销售渠道流通的中间环节。这就是为什么期刊社越来越不愿意采用区域总代的根本原因。大多数期刊社倾向于在每个地级市找一名合适的销售商，直接对他们供货，以求零售商获得更多利润，提高销售热情。那些供货成本相对较高或时间很难保证的区域，一般都交给一级代理商去管理。

点评：期刊社在各地寻找合适的销售商，使之获得更大的利润空间已成为业界的共识，不过，销售商的地区不同，直接影响销量、退货和回款的时差。

四种市场风险

○孙伟达（上海科学普及出版社）

出版业的同业竞争，加剧了图书市场的系统性风险。

首先，目前图书市场发货是没有合同的，为了抢占图书市场，提高占有率，出版社的供货方式有：供货方为主的主动配货、全国订货会、地方科技出版社订货会、订单传真等；以批发商为主的，只要一个电话或是一个传真，供货商就会给他发货，所以供货基本是没有合同约束的。

其次，退货是没有限制的，批发商、经销商的库存由供货商承担，当前图书业最流行的就是零库存操作模式，这种操作模式，使供货商处在非常被动的地位，出版社很难掌控铺货的数量，一旦市场销售不好，所有的退货就只能由出版社承担。

第三，结款是没有时间的，因为供货没有合同，出版社对批发商、经销商缺乏约束，当供货商提出结款时，批发商会寻找各种理由推延结款，或以退货来冲减货款。

最后，图书市场上游风险凸现：零售商坏账转嫁给批发商、经销商，批发商、经销商的坏账最终都由供货商承担。买方市场的概念深入人心，在某一环节上，谁是上游，就由谁来承担风险，这在图书业已是不争的事实。

点评：经营者的无奈有很多，风险伴随着发货开始。

薪酬体系设计

○庄捷（上海新华书店）

由于新华书店是一个历史悠久的老国企，在本轮改革过程中，人力资源管理工作处在一个复杂的社会环境中。为避免原纺织行业在改制过程中出现的纺织工人大规模集体上访等影响社会稳定的局面发生，各地新华书店在改制工作推进过程中，在人的问题上均表现出谨慎的态度。因此在这种大背景下，书店的许多政策在制定过程中均偏向“温和”。以目前上海地区新华书店薪酬制度为例，不难发现，制度中尚存在明显的“重老轻少”问题。仅从岗位工资到销售提成系数看，新进职工在同一岗位上，从工资到奖金均明显低于老职工。同时，由于企业改制原因，老职工在浮动工资部分还享有特殊照顾。正是该制度在整个企业改制过程中发挥了“稳定人心”的重要作用，确保了改革的顺利推进。而现在，在进入了新华书店的“后改制时代”，我们思考的问题也应“与时俱进”，及时更新。如何使这套薪酬制度更贴近现代企业管理制度，真正实现“多劳多得、同岗同酬”的有效激励体系，从而为书店现代化管理服务，则是新华人面临的新挑战。

点评：门店员工薪酬有多少？近年又涨了吗？这是一个很具象的数据，但被平均化了。