读书的小孩简笔画:破坏性创新 带来的启示

创新，指的是通过投入技术研发，不断开发出更高级的、更有利于消费者的产品和服务的一种企业行为。破坏性创新是针对持续性创新而言的。持续性创新的注意力在高级，高端，更高的服务和产品对应更高的收入回报；破坏性创新的注意力在成本，通过不停的挖掘客户的根本需求，剖出产品和服务中不根本的需求，压缩成本扩大产量，实现薄利多销。

破坏性创新应该也是最近两年出现的概念，记得在读大学的时候第一次接触到这方面的概念还是在《商学院》上看到的，当时不叫破坏性创新，当时这个概念叫做“低端破坏”。   

今天谈这个话题，原因有二：一是帮一个正在读企业管理研究生的朋友开拓思路，另一方面是我个人认识到工作生活中的有些追求和目标，不应该太直白，有时候换个思路，会有助于自己的成长。

谈到这个话题，我最喜欢用神州的例子解释：

还是在几年前，笔记本电脑对于大多老百姓甚至是公司白领，都是一种奢侈品；后来，人们生活水平提高了，笔记本开始走入老百姓的消费市场，也就是在这个时候，才出现了很多五花八门的品牌：戴尔、索尼、三星、IBM、东芝等等等等，虽然牌子五花八门，但是这些笔记本电脑都有一个共性，那就是价位没有低于7000的，而且，低于10000的笔记本电脑基本都是次品，不仅是性能不佳，看外观都能看出来是个次品：厚大，笨重，不美观。老百姓买笔记本电脑，要的是什么？很多时候就是把这个东西作为一个可以移动的打字机、信息处理器和娱乐设备。又有多少人是用这个终端来做专业报表分析的？或者说绘图设计的？有，但是少。大众消费市场上，主流的客户全部都是基于上述三方面的需求需要来决定购买的。可是呢，芸芸众生这么多的笔记本电脑制造商没有人注意这点，大家都认为要想拿到更多的资金回报，就要不断开发高端产品，开发出性能更佳的笔记本。然而实际上，厂商花了大笔的研发费用，升级笔记本电脑性能，最后呢，笔记本电脑中80%的性能客户都用不到，那我可以这么来理解，每一单交易就是客户用80%的钱买了20%的不怎么用的性能，再用20%的钱买了该电脑80%的常用性能。市场营销学在进步啊，今天看来，是个职业经理人就能想到要做破坏性的创新，但是那是在当时竞争激烈大家都在顺势创新的年代，没人这么考虑，神州考虑了。他们当时可能是这么想的，顾客需要笔记本电脑，需要到愿意多花80%的钱去买那些自己根本不怎么用的尖端性能，我干吗不就做那80%的基础性能？是啊，我神州刚刚起步，我拼技术我比不上那些老牌厂商，我拼市场我也没有现成的销售渠道，除了能抓住消费者的心我还能抓住什么？于是，神州丢开脸面，打出广告：便宜才是硬道理。的确，神州的电脑性能要差很多，如果用当时神州的主流笔记本电脑做单位的数据统计工作，基本上谁用神州谁背开除。但是呢，这样的电脑可以用office、可以上QQ、可以看电影、可以听歌，而且，外壳做的很漂亮。这些都是很低的技术开发，低的可以称之为弱智，这是一个电脑最最根本的作用了，可是当时市场上百分之六十以上的客户都是只做这些最最根本的事情。神州这么做，马上以低价格赢得市场，使得在当时没有单价低于7000的笔记本电脑的市场上，出现了大批3000多的笔记本电脑，笔记本电脑真正飞入了寻常百姓家。

今天的笔记本电脑市场上，都在降价，除了由于技术更新换代造成的老型号电脑折价销售因素之外，神州的破坏性创新在这里面也发挥着积极的作用，如果没有神州当时的这种指导性思路，那么今天的笔记本电脑市场不会是这个样子。一家企业改变了一个行业的竞争格局，不是创新是什么？而且，这种创新是破坏性的。

同时，这样的创新很难被老牌企业模仿。理由很简单，老牌企业不乐意砸了自己的牌子，老牌企业这么想：我辛辛苦苦多年在消费者心目中塑造了高档、典雅、高性能的品牌，不会去和你争夺那个利润微波的低端市场，即便那个市场有可观的利润我也不会去。高科技产品市场和卖烟的不一样，“中南海”有便宜有贵，并不影响它的牌子，但是高科技产品行业不是如此，我们说起IBM，有人会想起来这个牌子的低端市场产品么？我们想起来索尼，能想到便宜货么？如果有一天IBM或者索尼真的做了便宜货，我们心目中，它的形象是不是就会次那么一点点？所以说，神州在这方面定位很准，神州说：我菜，我承认，但是我便宜，你，买不买。这，就是破坏性创新在特定行业的独特竞争。

这样的创新，从小了说，有利于新兴企业打开市场，赢得自己的一席之地，在国王公爵们不屑于争夺的贫瘠土地中播种收获自己的玉米；从大了说，是非常有助于消费者的，过去，只有高端消费者才会获得个性化的服务，如今，有人把整个企业的精英力量全部放到低端市场，低端市场从此也有了个性化服务，说它利国利民一点也不为过。

这样的例子还有很多，想想当时inter牛吧，一个企业独霸芯片市场几十年，inter, inside.口号霸气十足。但是呢，前几年因为AMD的双核技术出现，霸主地位遭到挑战并且险些背撼动。技术层面为了什么我不知道，但是战略层面就是因为inter太痴迷于持续性创新，从而忽略了消费者需求而钻进了“为了技术提高而提高技术”的牛角尖中。

但是，无论是持续性创新还是破坏性创新，都要把握一个度，过头了，就不好了。

如果干的过头，消费者会理所当然的认为你这个牌子就是烂货的代名词，我买你就是因为你便宜，那么如果早就了这么一个定位，顾客基本没有品牌忠诚度。而且，如果有朝一日你有了和国王公爵一决雌雄的实力，消费者也不给你这个机会重塑品牌。创新策略的调整，无论多大的企业，从上到下可能短短几个月足以完成，但是品牌的塑造，少说也得三五年。而且一旦定位，很难改变。

两种创新，都是战略层面的东西。战略层面的东西是如何被发现总结成理论的？可能是因为某位大师灵光一闪，更多的，是来于市场上的深度挖掘。

企业挖掘市场，因为那里面有利润；我挖掘管理学的想法，虽然有时候挖的不对，但是也得不停的挖，因为那里面有成长的机会。两种创新无论对于企业还是对于学习这套理论的人，重点都不是行为方法，而是思路。一个是顺的，一个是逆的。

企业在市场上，有竞争，有压力，稍不留意就会面临大厦崩塌的危险，就像海尔总裁张瑞敏所说：“做企业要时刻如履薄冰、时刻战战兢兢。”但是我想，对待工作，对待生活又何尝不是如此？我们在工作中，也有竞争（来自竞争对手给我们造成的业绩指标压力）；也有压力（来自家人的期待、来自为了让老婆孩子过得更好的责任心）。父母老对我：“你们这代人，享福了，没吃过苦。”可是父母不知道，现在人的压力比较大啊，甭管男的女的，一个月总有那么几天心里面不痛快。

我们经常在想，工作怎么能干的更好。那么什么是更好？大家都觉得干出点新意才好，干出点别人想不到也做不到的东西才能体现自己的价值。我，不这么认为。我认为公司用我，是因为我能挣钱。现在的咨询公司说什么人才有四种啊，有的虽然没本事但是公司觉得你有潜力也会重点培养啊等等，我认为有道理，但是很虚。公司用我，就是因为我的工作能直接的或者间接的创造利润。那么我应该怎么做？我要做的就是知道自己的工作为哪块儿服务，然后知道我的下家（无论是消费者还是同事）需要我的工作成果做到什么份上，这就够了。我不用花太多的时间和精力去考虑怎么把活儿干的出彩，我更多的时间和精力应该放在怎么把这个活儿干的更快更有质量上。为什么这么考虑？因为只有这么考虑才能保证我真正满足了我下家的需求。低端创新之所以有那么大的破坏力，就是因为它真正挖掘到了大多数“下家”最最根本的需求。

小生愚见，工作生活都是如此，新鲜点子这种东西，真不是去找的，而是遇的。怎么遇？踏踏实实对待自己的工作，工作本身会给你带来刺激；认认真真对待自己所读的书，书上的话有时候能给你带来灵感；真诚待人、坦诚交往，朋友就会带给你愉快；善待自己的感情，别一大老爷们，老是一个月就郁闷那