诺艾尔:中国的破坏性创新会终结ABB吗？

导读：破坏性创新是哈佛商学院教授克里斯坦森Clayton Christensen提出来的，他认为创新有两种类型，一是维持性的创新（SustaininsInnovation），即向市场提供更高品质的东西；二是破坏性创新，即利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端。如今的中国市场的各个行业，中国企业与国际巨头几乎都在上演这一幕，那它的实质又是什么？

         最近电话忽然不太清静，总有猎头顾问找上门来。这会儿又是一个猎头电话——又一家电气成套公司开始抢人行动了。与之前的企业不同，这是一家民营的中压成套公司，而且，这家企业的目标颇为雄心勃勃，剑锋直指国内中压成套产品的领头羊。

　　一向以来，与低压成套柜的遍地战火不同，在中压成套领域，主流竞争只在ABB与西门子之间展开。除西门子之外的厂家向来就没入过ABB人的法眼，这家新来者如此大胆的目标，想来也不会在ABB引起什么重视吧。因为，ABB绝对拥有傲视对手的资本。仅在国内，2007年全国电气100强里就有11家来自ABB不同产品线的生产厂，ABB的主要对手西门子和施耐德则分别有6家和5家生产厂家入围。其中，生产中压断路器与中压开关柜的厦门ABB开关公司更是在榜单上排名第六，将其它的中压专业厂家远远抛在后面。要知道，前5名可都是以综合性集团身份方占据一席的。这时候把“终结”与ABB连在一起，不是危言耸听吗?

　　只是，现实总在人们不经意间变幻：

　　上世纪80年代，以ABB为代表的西方电气企业进驻中国，他们带来先进技术和雄厚资本，国有电器元件及电气成套厂家全线溃退。与此同时，民营资本纷纷从最不具技术壁垒的微型控制元件开始创业，另一批民营企业则开始给外企伴舞，成为他们的国产化供应商。

　　90年代，一些积累了初步技术实力和资本的民营企业纷纷把眼光抬高，进入电气成套领域，并以技术壁垒稍低的低电压等级设备作为启始。仿制ABB的MNS柜是他们的首选策略。这点不太难，买进ABB的空开或塑壳断路器，仿造 C骨架和多功能板，装上各种元件组装在一起的抽出式组件，市场上一时充斥着MMS，MLS。谁都承认，仿制的MNS比起原装那可真叫一个粗糙。但是，因为他们满足了部分低端需求，所以他们没有死掉，反倒在这个生机勃勃电气行业立稳了脚跟。

　　几年后，部分民营电气厂商开始在成套柜市场一路向上，由低电压等级设备逐步向较高电压等级的设备市场渗透。这不，文首的一幕出现了，眼看着低压成套柜已上演的渗透与混战剧情，在中压成套领域，大幕正在开启。而此时，那些起步较早、渐成品牌的国内成套厂家早已将目光瞄向了有更高技术要求也更具诱惑力的高压和超高压设备。

　　回首国内电气行业20年来的风云，似乎已让人嗅出了些许破坏性创新的气息。

　　什么是破坏性创新呢?让我们从管理大师的案例中做个初探，并且对照一下发生在电气行业的破坏现象吧。

　　1996年，哈佛商学院的克里斯坦森教授提出了“破坏性创新”的概念。在他风靡全球的著作《创新者的困境》里，他举了小钢铁厂颠覆一体化钢铁公司的案例来阐释这一理论。

　　过去，世界上多数钢铁公司都是从大规模的一体化的综合钢铁厂起家的，这些工厂的业务范围从铁矿石、焦炭和石灰石在鼓风炉中发生化学反应开始，一直到另外一端锻压产品。与之相比较，小钢铁厂则在电弧炉中熔化废钢。简单的技术使之加工成本比综合工厂低20%。不过，由于电弧炉中不可避免熔入了不稳定和可变的化学残渣，因此，起初小钢铁厂生产的钢质量很差。接受小钢铁厂产品的唯一市场是用于混凝土加固的螺纹钢筋。

　　对于综合工厂而言，钢筋的毛利率始终徘徊在7%左右，此类产品的总产量只占行业总产量的4%。在钢铁的所有细分市场中，这是最没有吸引力的一个。而且，由于20%的成本差异，综合工厂根本无法在这个低端市场与新入者竞争。于是当小钢铁厂进军螺纹钢筋市场时，综合工厂非常乐于从这个竞争激烈的商品市场中退出，他们重新安排的生产线以生产获利更多的其他产品。

　　而小钢铁厂，与综合工厂竞争时，成本的优势使他们对20%的可观利润感到满意，但当综合工厂退出这一市场后，竞争就只在小工厂间进行了，从那时起，钢筋价格暴跌了近20%。在螺纹钢筋这样的无差异产品市场，小钢铁厂们竞争的结果就是，降价、艰难维生、无法获利。

　　不过，小钢铁厂很快就瞄准了上一级产品市场：像角铁、厚钢条和钢丝。如图所示，在该细分市场中，一体化综合工厂在市场上能够获得大约12%的毛利润。对于小钢铁厂来说，这一市场非常吸引人：如果他们能够掌握这类产品的制造技术，他们就可以赚大钱。于是，继螺蚊钢筋之后，小钢铁厂与综合工厂间的战火在上一级市场再一次点燃，而这一次竞争的结果，同样，综合工厂非常乐于从这个竞争激烈的商品市场中退出。与毛利率较高的产品相比，在低端产品的投入不可能为他们带来更好的回报，他们重新安排的生产线以生产获利更多的其他产品。

　　同样的情节在建筑钢材市场再次上演。小钢铁厂再次解决了生产上的技术问题，成功进入钢梁市场。到上世纪90年代，最后一家综合工厂退出了钢梁市场的竞争。接着，在钢板市场，情节再次重复。到2001年，小钢铁厂的领头羊纽克钢铁公司的市值令最大的一体化钢铁公司——美国钢铁公司相形见绌，而同为综合厂商的伯利恒钢铁公司已经破产。

　　在大多数行业，最初的行业参与者为了维护在行业中的地位，他们都会不断改进技术，使产品满足客户不断发展的需求，我们称之为“维护性创新”。技术的改进常常会快于客户需求的发展，而客户的需求却有高有低，总有些对产品性能不那么挑剔的客户对技术所带来的新功能不是那么关心。于是在低端市场，技术的改进早晚会远超客户的需求。这就给新入者留下了市场缺口，只要新来者找到合适的方式满足低端需求，他将在这一行业站住脚，这就是“破坏性创新”的开始。对于这种破坏，行业原有的参与者几乎只能继续着维持性的创新来应对。他们没有成本优势去争夺低端，追求更高利润的驱使也使他们没有动力去争夺低端。于是，产品差异化在特定领域逐渐消失，新进者步步蚕食，原有企业步步退守，新老双方的竞争战场步步升级。如此，“破坏性创新”既提供了行业新军崛起的机会，也导致了许多曾经最成功的公司陷入危机和失败。

　回到国内电气行业，我们选取民营企业中较为成功的代表，正泰集团为例，看看他的发展历程，电气行业的破坏性创新轨迹就清晰多了。

　　第一阶段：1984年，正泰集团的前身，乐清求精开关厂成立，他最初只生产热继电器。别说ABB，就是低压元件做得最强的施耐德（那时还是梅兰日兰）也没把这个新来者放在眼里。

　　在随后的十数年里，正泰的产品线逐渐扩大——熔断器、交流接触器、断路器步步纳入他的产品范围。终于，施耐德坐不住了，3次投资邀约、24次专利侵权诉讼欲阻止正泰电器元件进入欧洲市场，却仍停滞不了正泰的脚步。我们没有确切的数据表明两者在元器件市场的各自份额，但无可争辩的事实是，正泰这个破坏者已成功地在低压元器件领域占据一席了。

　　第二阶段：1998年，正泰进入成套设备领域，他开始生产低压开关柜。此后，他的成套产品线不断扩大，低压柜、配电变压器、中压柜、电力变压器及至GIS柜。2007年，生产电气成套产品的正泰电气股份公司已在全国电气行业前50强占据一席之地。

　　与此同时，ABB也开始感受到了来自“正泰”们的威胁，他开始在低压柜领域试图防守。他不断加大国产化力度以降低成本，10年间，ABB低压柜主流产品的平均价格降幅达50%，同时，他也不忘以“MNS”商标侵权将诸多国内仿制者告上公堂。只是，国产化的努力总会有终结的时候，知识产权武器也不能封住新入者的破坏脚步。继低压柜沦入竞争主战场之后数年，随着民营厂商大量步入此前利润率较高的中、高压设备领域，主战场不可避免地升级了。

　　第三阶段：2006年，正泰太阳能科技有限公司成立，新能源市场就此成为正泰的新目标。当然ABB也没闲着，他正致力于电力节能产品与风能等产品的扩张。同在新能源领域，大家各舞一方，ABB仍占据着显著的技术优势，不知他们未来会相安无事吗?

　　还有一件有趣的事，2004年，正泰电力设计安装工程公司成立，因为，此时他的产品线已基本覆盖电气设备的全领域，加入电气工程市场的竞争顺理成章。2007年，ABB却卖掉了旗下的工程公司ABB鲁玛斯公司，为了更专注于“核心业务”。

　　我们说技术的发展在市场低端为破坏者带来了机会。那么，电气行业的破坏机会又是如何化为破坏的现实呢?

　　1. 标准化与模块化的趋势带来新机会

　　如低压配电柜，由于其直接带动的是最终负荷，相关元件多且庞杂，更换机会也大。为此，当年MNS以模块化、标准化的形象出现在国内客户面前时，免维护柜型以及可以相对自由的功能模块更换，那可真是爱死人了。但是，在经历了国内市场20年后，ABB的元件早已各柜型通用，其标准配置方案也不再是秘密。谁能以最低的价格、最快的速度拿到元件，再加上最高效的组装，谁就是市场的胜者。标准化的产品大大造福了ABB的元件销售，却也大大培养了自己的竞争对手。

　　其实，ABB的产品策略并没有错，只不过在任何一个行业，当技术足够成熟的时候，决战市场的武器就不再是技术，标准化的配置，加上灵活、高效的组装就可以成为致胜的法宝，就好象DELL，他的秘决不在于创新技术，而是利用成熟的技术创新模式。

　　多少年来，传统电脑厂商一直在嘲笑DELL，说他是“那个没有核心技术的公司”。可就是这家公司，一度横扫IBM、HP、COMPAQ，成为个人电脑销售老大。DELL模式胜利的技术基础是什么?芯片、主板、显示屏、键盘等个人电脑组件无一不可标准化配置。DELL致胜的利器是什么?接收客户定置需求，以高效的供应链管理，购买元件、组装并交货。——他不需要以新技术取悦高端客户，他以自己的方式销售产品，卖比IBM比HP低的多的价钱，并且，有利可图。

　　技术的发展终于让技术本身不再神秘，当某个产品线技术的光晕不再的时候，就是破坏者得以一展身手的时候了。

　　2. 发展实用技术，技术的小改进赢得新份额

　　我们知道，在低压电器领域，基本物理现象早已解决，核心技术基本上都过了保护期，世界各大电气企业都在大致相同的产品结构上引进、消化、吸收、发展的新技术方案。

　　2007年9月，正泰集团诉施耐德的一项实用新型专利侵权案一审胜诉。民营企业第一次在跨国企业面前做了一回成功的原告。事实上，，从2005年开始，正泰在每年申请的的专利数量就超过了施耐德，他们现在一年申请100多件专利，并且基本为实用新型专利，拥有这些专利在手，正泰一方面遏制了对手利用专利展开的圈地运动，另一方面给自己留足了飞舞的空间。

　　实用新型正是针对客户在使用功能上的需求所做的技术改进，花费不必很高，却可以赢得客户，也为自己赢得了立足之地。

　　3. 工艺水平提高，技术壁垒的瓦解造就新形势

　　关键技术壁垒的瓦解常常造成的行业的大洗牌。比如，山寨机大行其道是今年手机业最热门的话题，其中天语手机更是优秀代表。随着MTK芯片的横空出世，制造手机不再是高科技操作，任何一个厂家，以MTK为芯，以windows mobile为操作系统，配上炫目的外壳，声音大得足以吓人的扬声器，以及早已技术成熟的CMOS摄像头，就是一款可以（至少是看起来可以）与大牌手机伦美的时尚玩意儿了，且价格低得气死行业老大哥。就是基于这样一个技术进步，加上富于特点的营销手段，仅用了一年多的时间，天语就取得了惊人的成功。2008一季度，天语的市场份额已增至4.9%，排名榜上位居第四，仅列在诺基亚、三星、摩托罗拉之后，而在国内手机厂商中排名第一。

　　电气行业的技术更新并没有那么惊心动魄，但却显示出另一种润物细无声的景象。

　　在低压，MNS柜型早在上世纪八十年代就有国内厂家开始仿制，但却一直无法与出自ABB本厂的产品相比，维修人员要拔出一个8E抽屉有时甚至要动用锤子螺丝刀。问题的原因并不在于技术本身，其实就在于粗糙的工艺。仿制C型骨架的强度不够、模数孔误差太大，使得产品到了使用者手里变成了噩梦。而今，数字化冲孔设备早已解决了模数孔误差问题。同样，当ABB加强国产化来降低成本，提高与国内厂商的竞争力的同时，国内供应商也宣告着自己工艺水平的提高与成熟。现在，MNS的销售人员在竞争面前越来越不情愿的承认，他们的传统低压柜在技术上已没多少优势可言了。

　　那么，在ABB宽阔的产品线里，其高层管理者会更愿意选择在这竞争越来越激烈、利润水平越来越低的产品线里加大投入呢，还是集中精力在那些更引人注目的新兴产品呢，比如超高压领域，比如节能领域。

　　破坏性创新的脚步不会停止，那么应对破坏者，ABB有什么策略可供选择吗?

　　笔者在此斗胆分析一下ABB可能的应对策略：

　　1.产品策略选择：持续新技术的研发，以技术的绝对优势维护高端产品市场

　　这是最传统的维护性创新方法。暂时，这条路没到尽头，超高压领域、自动化领域和新能源领域都是下一步技术创新的利润点。但是，这最保守的道路也是相对艰难的道路，因为:

　　可抛开所有对手的突破性科技，在这个行业似乎暂时还看不到影，且通常突破性科技都是作为破坏性的工具（如手机行业的MTK芯片），不是维护性武器;

　　加大技术的投入必然需要在成本上做出补偿，维护性创新的加快将使得维护者更快地背弃低端市场而为破坏者留下更多空间;

　　另外，以ABB这样全球化的厂商，其研发中心分散于世界各地，技术的研发与应用，其效率通常比不上基于本土研发，成果用于本土的国内厂商。开关成套柜中的各类智能控制系统，引自国外的INSUM、SCADA始终压不过本土的智能控制系统就是个证明。无论他将多少个研发中心放在中国，全球化的庞大机构也必然会对研发的全过程产生影响。

　　2.渠道策略选择：把握终端与渠道创新，如何做到二者兼得

　　与快速消费品不同，工业品的营销很多时候不需要什么渠道，而是以销售团队直接面对用户。对于那些技术复杂，需要量身制定方案的设备或多产品组成的系统，在未来很长的时间里，这仍旧是最有效的销售方式。以ABB的技术团队基础、灵活的内部组织机构以及开放的内部文化，在这类领域，ABB的优势暂时还难以超越，这是必须保持的优势。

　　但同时，技术的进步使得标准化和可配置的产品领域快速扩大，如元器件或配置型设备（UPS），没准哪一天醒来，配电变压器也不再需要图纸，只需要客户在配置表上勾勾叉叉，即可下单生产了。对于这类产品，渠道的创新就是必需考虑的了。几年前，DELL在个人电脑领域开创了网页上勾勾叉叉下订单的模式，现在，部分电气元件经销商已经开始在网上让客户勾勾叉叉下订单了。快速消费品的渠道创新，随着技术的进步，已经进入工业品销售领域。关注这一趋势并引领它，将可以使范围很大的产品线在技术优势不再的时候得以渠道致胜。

　　3.超越产品竞争的模式，以方案整合者的形象重塑市场定位

　　方案整合者，这是作为产品或技术的行业领先者很适合的定位。这方面的重组，最成功的当属IBM。2006年，IBM把广受追捧的THINK PAD/CENTER系列电脑业务卖给了联想,实现作为方案整合者的坚实一步。目前IBM的业务组成，技术与管理结合的方案咨询逐渐成为主业，服务器、软件等传统产品成了他为各行业客户所提供的解决方案的组成部分而已。随着这样的市场定位得以实现，伟岸的蓝色巨人再次站在IT业的浪尖。也许，我们已不适合再称它做IT企业了。这是一种新型的跨界融合，并成功地为自己开创了广阔的发展空间。

　　做方案提供者，这句话，ABB提出的不比IBM晚。很可惜，我看到了那些话写在ABB企业手册里，却难以分辨出它们对于日常业务的引领有多深。

　　当施耐德，甚至正泰的主页里花大量篇幅介绍它们为不同行业客户所提供的解决方案的时候，ABB的主页仍在骄傲地宣称他们又推出了什么产品。

　　当西门子，甚至正泰正花大力气组织工程师大赛或设计理念大赛的时候，ABB的新闻仍在沾沾自喜地宣布他们又赢得了一个大订单。

　　当正泰积极地与国内企业新贵如蒙牛、伊利、新希望等建立战略合作伙伴关系的时候，ABB的目光仅聚焦于著名的跨国企业高端客户。

　　本来，做为行业的领导者，深厚的技术背景，雄厚的人才优势及完整的产品线，ABB最有资历和实力转型为方案提供者。但从注重产品本身到注重方案的提供，转型不是口号，而是关注自身到关注客户需求的完整转变，这点上，ABB的最高管理者们也许早已明了，但是各层级的执行者们呢?他们正身体力行吗?也许ABB该好好问问自己。

　　电气行业的破坏性创新，我们现阶段看到了破坏者的进攻，也看到了维护者的防守。这一过程仍在中途。在一切未成定论之前，谁也不知道行业的破坏性创新将终于哪一步，谁将在这个轮回中胜出。ABB是在破坏性创新的经典案例中留下一笔，还是能够以他不拘一格的创新文化，持续为自己开创新的天空，我们可以拭目以待。