装柜子用什么板材最好:笑傲职场之道之二

第五章授权


权力的基础

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权力的基础

　　小黄新到一家企业，主要负责公司电气方面的安装及维修，手下有好些电工。部门里有个女同事，非常高傲，和她说话，三句至少有两句爱理不理，还有一句绝对不理。遇到她有事找小黄，又是笑嘻嘻的样子。时间长了，小黄实在受不了，干脆对她的话也爱理不理。结果，问题大了，女同事当着电工们冤枉小黄，说他在老总那里说这些电工下属什么都不会。那些下属有的脾气很大，差点暴打小黄，还有的下属，当时就到办公室来找麻烦，幸亏有保安拦着。不仅如此，女同事还跟另外的同事说小黄的坏话。自此以后，小黄再叫电工们去修哪个机器，去装哪个线，全叫不动了。然后上司就天天问，怎么那机器坏了这么长时间了还没修好？怎么那新仓库的电线还没装好？小黄那个难受啊，80%的下属基本上都不听指挥了，工作几乎处于瘫痪状态，即使小黄再怎么解释，怎么感动他们，收效微乎其微。再后来，小黄只有走人了。

　　小纳在一家香港公司驻内地的办事处任行政人员。办事处成立不久，除她外，还有一名电子工程师。香港方面的人员每月到办事处的时间不过2小时，日常工作都以电话及E-mail联系。办事处新成立，办公设备需要一步步到位，目前只有1部电脑。电子工程师认为，此部电脑归其所有，其他人不可用。一天小纳因临时需给香港发E-mail，问正上网聊天的工程师：“你现在有没有紧急的工作要做？我现在要发E-mail，用一下电脑。”工程师让位。小纳正发E-mail的过程中，他突然切断电源，叫道：“这部电脑是专给工程部用的，没有人说行政人员可以干涉工程部事务的。”小纳强压怒火说：“我不想和你吵，两个人的办事处，大家需要合作，办事处设立初期，由于办公资源有限，双方可以协商共用。”工程师边摔东西边说：“那你要香港总部告诉我，电脑可以共用。我最近有个工作要在2个月内做完。”小纳觉得两个人的办事处，关系都无法处理好，这些矛盾自己都羞于向总部启齿。但显然两人是无法长期再继续共事了，她不知道该如何去处理。

　　这两个故事的主人翁是遇到了“权力斗争”吗？似乎是，又似乎不是。如果用西方术语，人们会说，他们的“领导力”不足。进入新的世纪以后，人们对“领导力”的推崇达到高潮。因为研究者发现，即使是经营很差的企业也不乏好创意，但好的想法是一回事，具体实施又是另一回事，官僚主义和政治障碍扼杀了企业的创造性和革新精神。人们普遍认为，要突破这些障碍，只有那些拥有杰出领导力的人才能做到。

权力与影响力

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权力与影响力

　　什么是“领导能力”，很多人有不同的解释，也各有道理。如果把答案简单化，我认为，权力+影响力=领导能力。“领导能力”是让人感觉崇高的概念，每个人都希望自己拥有杰出的领导能力与魅力，而说到权力与影响力，似乎不可避免地会让人联想到拉帮结派、勾心斗角，更很少有人敢开口争权。如果说，领导能力可以帮助我们把人们团结在一起为远大目标共同奋斗，能帮助我们调动人们克服困难实现目标，能保持企业的纯洁性，避免染上官僚主义、本位主义和权力斗争的话，正当的权力和影响力同样也可以达到这些目标，只有不正常的权力斗争才会真正妨碍企业的成长。事实上，杰出的领导者都是懂得利用企业内部的权力动态为远大目标服务的人。从某种意义上说，你能否成为优秀的领导者，是否拥有合格的领导能力，一个检验标准就是你是否懂得权力斗争，是否灵活娴熟地掌握、运用和扩大权力、影响力。只有懂得运用权力去扩张领导力的人，才能登上管理者的顶峰。技术拙劣者，只能居于下层，而不谙权力的人只能停留在最底层，除了抱怨与牢骚，却对现状的改变无能为力。

　　在我的定义中，权力是“硬性”的，是职位或岗位赋予你的对各种资源的控制权与使用权。而影响力，则是“软性”的，它可以不需要任何名义上的职位或头衔，但却可以达到甚至超过权力所能达到的效果。比如，一个新上任的主管与一个已经工作多年的下属相遇，一方有职位所赋予的权力，但一方却可以拥有实际的影响力，从而构成对“领导能力”的考验。在职场中，如果你的正面影响力已经强到超越本身职位所赋予的权力，你的晋升也指日可待。

影响力的基础

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　　影响力的基础

　　影响力建立在多种基础之上，主要包括：信息、良好的工作关系、人际交往技巧、工作能力、良好的个人履历和个人形象。事实上，权力的构成，除了职位赋予的“硬权力”，仍然需要以上几点。

　　信息是指企业及工作环境的详细情况。谁掌握的信息最多，谁最容易获得控制权。如果谁对企业的情况知道得比同事多一些，谁就很容易获得更多的影响力。如果对企业发展方向知道得更多一些，就更容易跟上潮流，获得更多机会。反之，企业要“软驱逐”某个人的时候，往往只需切断他的信息流，让他什么情况也不了解，自然就能降低他的影响力，进而架空他的权力，最后迫使他自动离职。信息还指你对企业中每一个人的了解，了解他们的观点，他们的需要，他们的价值观，他们的兴趣，他们的分歧，每个人有些什么权力来源，他们将权力运用到何种程度，等等。只有深入了解这些，你才能设计具体的工作方式和人际交往方式。

　　参议员布莱德利一次被邀请参加一个大型宴会，这位自信的参议员坐在贵宾席上等待发表演讲，这时一个侍者走过来，将一块黄油放在他的盘子里，布莱德利立刻拦住他，说道：“打扰一下，能给我两块黄油吗？”“对不起”侍者回答，“一个人只有一块黄油。”“我想你一定不知道我是谁吧？”布莱德利高傲地说“我是罗斯奖学金获得者、NBA球员、世界冠军、美国参议员布莱德利。”听了这句话，侍者回答道：“那么，也许你也不知道我是谁吧。”“这个嘛，说实在的，我还真不知道”布莱德利回答道，“你是谁呢？”“我嘛，”侍者不紧不慢地说道，“我就是主管分黄油的人。”

　　在这个权力世界里，总会有人是主管分黄油的人。如果连这些信息都不知道，你或许连一块黄油也分不到。

　　仅有信息还远远不够，你可能十分清楚你想做什么，该做什么，但如果没有他人的合作和服从，如果别人不听你的意见或不信任你，你仍将一事无成。换句话说，你要能够与有关各方建立起信任关系，与你的上司、下级、同事和非企业合作方，即一切工作中你要依赖的各方建立起合作关系。建立在尊重、共同利益与相互需要、道义与友情基础上的良好工作关系是完成工作所需要的一个主要权力与影响力来源。没有这层关系，人们就会由分歧而生疑心，由相互依赖而变成相互推诿，从而拒不执行。同时，这些关系也是重要信息的传播渠道，没有它们我们就缺乏开展工作必需的信息依据。

　　要与各方建立起合作关系，处理人际关系的技巧格外重要。很多人相信只要人品是好的，自然能获得别人的认同。但在现实中，人与人的交往问题，往往起源于非原则、非人品的问题，如果上升到所谓“原则”、所谓“人品”的争论，那么几乎已经是不可调解。人际关系的技巧，就是帮助我们去处理这些根本不涉及原则的问题。所谓人际交往的能力，就是在彼此只有有限的面对面交流的条件下，在紧张的压力下，仍设法与各种各样的相关人员建立并保持良好的工作关系的能力。要学习并掌握这种技巧，并非一朝一夕的事情，但根本点就是要有“同理心”，要学会站在对方的角度思考，尊重对方的合理的物质需要与情感需求。本章开始故事中的小黄，显然在这方面经验不足，又不做防范与反击，导致了自己的被动。

　　要与众多的人员建立良好工作关系是一件有难度的事，但一份良好的履历表以及由此带来的声誉、个人良好的形象，却可以帮助我们迅速地与他人建立并保持良好的工作关系，完成“破冰之旅”。对于空降兵或者是一些时间紧张的领导来说，利用这个权力或影响力来源以节省时间尤其重要。正如在招聘中，人们总是根据你的过去来估算你的未来，根据你的形象来判断你的价值。

权力的来源

　　有了这些信息基础、合作关系、交往技巧、工作能力、履历与形象，再加上职位所赋予的权力，我们就可以在复杂的职场中担负起领导职责。但是，还需要我们具备正确判明谁真正拥有解决某个具体问题的权力，准确估计人们之间的分歧及原因，明了人们的共同利益所在的认知能力。也需要我们拥有巧妙利用个人影响力的技巧。如明确知道在某个特定环境中该如何利用自己掌握的信息和已有的关系，如何行使常规权力和其他权力源。要做一个领导者，我们必须愿意以一种负责的和行之有效的方法去管理工作的中各种相互依赖关系，不能只图短期利益，不能只考虑个人前途，不能只顾及某一方的利益，不管这一方是谁。我们必须积极调动所有的纵向和横向关系，必须愿意处理这些关系带来的所有挑战。

　　有一家私有的4S店，由于某些原因董事长不想自己亲自经营，于是就把原来的售后服务经理提升到总经理的位置上，由董事长的儿媳妇任副总经理。刚刚开始的时候，副总还经常上班，有什么事总经理找她请示就可以了，特别是花钱方面的事情。不久副总大概嫌累，不来公司了，导致总经理什么钱都不敢花，只要多于1000元的，他就不敢签字。小王在市场部，是最花钱的地方，广告也好、活动也好，什么钱都没有了。清闲倒清闲，但是汽车厂家检查怎么办？考核要有广告样稿、报纸以及合同和发票，活动总结要有现场照片，小王发愁上什么地方去找。考核扣分是小王的错，但是没有钱怎么办？小王非常郁闷，不知怎么搞定。

　　在一些运作不规范的企业，类似的情况很多。确切地讲，小王用不着发愁，因为总经理更苦，他既无职位所赋予的权力，也没有足够的影响力。要说这种局面是官僚主义、利益斗争或权力斗争的恶果，未免太勉强。而解决之道，靠小王自己是办不到的，除非总经理除了忠心，还想成就一番事业，否则局面不会改观。摆在总经理面前的，就是去建立和扩大影响力，如果操作得当，也许能拿到最终的实权。

　　一个人在职业生涯初期、进入新企业初期、晋升新职位初期，主要任务就是建立权力与影响力源，为将来打基础。这是一件费力费时的工作，但任何有抱负的人，都必须做这件事。如果我们只注重加薪提职，而不注重使自己有一个良好的履历、形象、声誉，不加强对企业信息的全面了解，不建立良好的人际关系以及提高处理这些关系的能力，很可能会一时得势，但迟早会栽跟头。这样的人可能会先于同事晋升，但一旦当上领导，将遇到很大困难。

　　建立权力与影响力基础尤其要注意晋升的速度。晋升太慢，一个人难以积累足够的信息，建立广泛的关系，这样就很难有机会担任重要职务。但晋升太快，会无法学到该学的一切，无法建立更浓厚的关系基础，也无法建立令人信服的履历与声誉，同样也是危险的。




“魅力”统治术

　　我们已经讨论了权力与影响力的来源，但并不讨论“权术”，因为正常的“权术”，就是对以上各个权力来源的正确运用。过分强调“权术”，会陷入搞个人魅力，进而个人崇拜的危险局面。“魅力”确实是领导者治理统治的一种权力资源。然而魅力是可以训练的，早在古希腊的学校里就设置了专门训练“魅力”的课程。领导者的“魅力”有很多是被刻意塑造出来。某些领导人物在公众场合所表现出来的所谓“魅力”，甚至可能是刻意的“作秀”，或者是媒体刻意的塑造。比如某位领导知识渊博，尤其是对中国社会基层的历史文化了如指掌，这种超凡魅力令很多基层干部钦佩不已。事实上，领导要想某日视察某地了，就会要秘书把哪个地方的地方志等有关资料悉数收来，北京找不到，就派专人微服到当地图书馆去搜集。某日领导视察，当地干部接待完毕，老人家不经意间来一句：“你们这个县几百、几千年前出了一个什么人，发生过一件什么事，你们知道吗？”这一问，直问得那些忙于具体事务的父母官们面面相嘘！于是不得不发自内心地顶礼膜拜：领导真是伟大！无所不知！服了服了！

　　所以，超凡脱俗的魅力不过是一种统治术，一种权术，它是建立在“信息不对称”上的。所以，西方会有一句谚语：在仆人的眼里没有英雄。“魅力”所吸引的只是那些对“庐山真面目”不了解或不甚了了的人。魅力型统治是一种非理性的治理方式，而魅力型领袖本人往往具有反法制的倾向，因此，魅力型治理必然会让位于“理性的、社会化的权力”。





所谓授权

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　　所谓授权

　　做一个优秀的领导者，或者仅仅只是想做好工作，都必须要有一定的权力与影响力。因此，“授权”成为流行的话题。不少职场中人，惯于把自己不能完成任务的原因归咎于上司或老板不授权，或者授权不明确。但从上一章所讲的权力与影响力的来源，我们已经知道，信息、良好的工作关系、人际交往技巧、工作能力、良好的个人履历和个人形象，这几样影响力的来源与基础，都必须靠自己去争取去建立。因此，影响力是任何人都无法授予你的，旁人最多只能帮助你树立影响力。

　　现实生活中，凡是涉及横向关系，即与本人管辖范围以外的关系打交道，职位权力能起的作用就非常小，影响力起的作用就非常大。你必须保持调度的敏感性，对这些横向关系中的每个人都心中有数，对他们的动机、观点、拥有的权力、利益要摸底。事实上，在各种关系的处理中，如何管理这些横向关系，会占用职场中人最多的精力与时间。同样的道理，一旦在观念与利益上严重分歧，横向关系中的人会采取最强烈的抵制手段，而你则必须有勇气与能力来对付。

　　权力的大小不在授权

　　本章所讲的“授权”，仅指某个职位所赋予你的权力，或者上司、老板针对某个任务、项目赋予你的具体权力。让我们再看看那个网络公司的故事。老板经常出差，所以请小王代管公司。老板说，“公司需要一个办公室主任来处理公司的日常事务，现在公司是把你作为副总在培养。”小王有心为公司尽力，在发现网络中心经理的种种违规行为后，他向老板投诉，但老板却没有采取措施，网络中心经理还一如既往的利用公司资源获取自身利益。小王发觉自己既不能处罚他，又不能开除他，只好睁只眼闭只眼算了。小王抓管理，可没人理他，就算有再好的专题制作、新栏目设施，都无发按照理想的质量和速度做下去。公司运营既然管不了，小王从内务开始抓起，他颁布了一个公司卫生制度。但由于涉及到网络中心经理手下的人，经理便去老板那里诉苦，说网络中心技术人员工作时间宝贵，卫生不应由他们亲手做。老板觉得有理，说：“是啊，他们要专心搞技术开发啊。”于是，施行了半个月的卫生制度就此夭折。从此，小王对整个公司的卫生环境一概不管，他想：脏也不只脏我一个……支撑了半年，小王心里的挫折与委屈越来越深，他认为老板一是外行，二不懂管理，网络中心经理又会在老板面前装乖巧，而自己经验不足，很多时候只凭一颗忠心，以为反正是替公司着想，而中了网络中心经理的弯弯道儿。既然做什么也白搭，只会辛苦受气，于是小王辞职而去，后在新公司做了一名文员。

　　小王后来反省，公司对他本人的责任是很明确的，既有具体事务上的，也有宏观决策上的，可对于权力则很暧昧，因此他认定“老板不懂管理”。具体而言，就是“不懂授权”，导致自己有名无权，堂堂办公室主任，未来的副总，既不能抓管理，也能处罚网络中心经理的违规行为，连一个卫生制度都搞不下去。

　　前面我们已经分析过，小王的失败，除了本人的“受害者心态”以外，还失误在把时间与精力去做对公司发展没有任何实质意义的事情，办公室主任沦落到办公室清洁主管，所作所为，实在不是合格的管理者。但他的失误还远不止这些，他同时遇到了权力与影响力不足的难题。但由于对权力与授权的本质认知与运用错误，使他步步被动。我们知道，一个人在晋升新职位初期，主要任务就是建立权力与影响力源，为将来打基础。他在没有打好基础的情况下，单凭热情做事，而且自已去树敌，自然头破血流。

　　那么他有没有权力呢？引用其老板的话来说：“公司需要一个办公室主任来处理公司的日常事务，现在公司是把你作为副总在培养。”这就是小王感到授权很模糊的地方。他恨不能老板明确告诉他，他有什么样的人事权和分配权，但老板不可能告诉他。不仅这个公司如此，大多数公司也如此。因为权力的奥妙，不在权力的大小，而在于你是否会运用。会运用，小权会变成大权，不会用，大权也会变成没权。

　　小王觉得老板语言含糊，但他没有意识到，正是这种含糊，操作空间才非常大。“公司日常事务”，什么叫日常事务？老板没详细说，因此可以理解为一切事务，也可以理解为鸡皮算毛的杂活。小王显然是试了试前者，发现指挥失控，于是按后者去理解去做了。所以问题不是小王没权，而是小王不会用权，不会把虚权变成实权。作为西方管理制度的推崇者，小王相信制度，甚至迷信制度，但他忘记研究制度背后的东西。如果制度真的管用，网络中心经理就不会那么嚣张。小王对老板授权不明很委屈，但他忘记了，难道老板就授权给网络中心经理吃里扒外了吗？应该没有，那他为什么可以胡来而不受处罚呢？

　　在研究许多案例后，我甚至可以再进一步，大胆地说：所谓“授权”都是假的！为什么说“授权”都是假的呢？最简单的道理，如果你没本事或者老板不放心你，他会“授权”给你吗？（当然，老板水平太差的除外。）任何人，都不会授权给跟自己有利益冲突的人，都不会授权给自己不信任的人。所以，不是谁在授权给你，实在是你自己应得这个权，不明白这一点，在权力斗争中永远不会出头。虽然前面章节中我一再强调“大树”的重要性，但千万不要盲目信任、信赖大树、上司、老板，靠得住的永远只有自己。但是，授权是双方的一个契约，所以面对授权，我们既不应该感激涕零而忘记保护自己的利益，也不应该全从一己私利出发，不知感恩图报。







理所当然地运用权力

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　　理所当然地运用权力

　　世间事，都是“跂而求之者难，俯而就之者易”，所以不要乞求谁授权给你，而是你在什么职位，就有什么职位的权，你承担什么任务，就有完成该任务所需的权。只有自己理所当然地运用权力，别人才会理所当然地合作与服从。要想成就大事，就应当靠自己的努力，不要依赖别人。

　　正因为这个道理，中国自古就强调“自强不息”。曾国藩曾经说：“从古帝王将相，无人不由自立自强做出，即为圣贤者，亦各有自立自强之道，故能独立不惧，确乎不拔。”

　　1862年，曾国荃孤军进驻雨花台，打算围困天京，夺得头功。但手下仅2万人，要攻取坚城是白日做梦。不久，李秀成率30万大军来到，曾国荃所部被团团包围，血战40多天，眼看就要全军覆没。曾国藩忧急万分，急令鲍超、多隆阿等部救援。但鲍超被太平军阻击，自身难保。多隆阿则久怀不满，拒绝赴援。湖广总督官文更奏请朝廷将多隆阿调到陕西平定另一支农民军。曾国藩虽贵为统帅，也无可奈何，只好写信给兄弟让他顶住，反复言明“危急之时只有自己靠得住”，在他的激励下，曾国荃发了狠劲，最终迫使李秀成撤兵。

　　我们想一想，当天京城外战事危急之时，朝廷为什么允许官文将援军调走，又为什么不授权曾国藩统帅这些军队呢？只要是认真读史，就会明白，授权是多么的不可靠。授权者一边授权，一边也在防范权力失衡，这种权力的制衡，不少时候都会到达不顾实际需要的地步，因为权力是当权者立身的根本。在职场上，简单一点说，如果我们把授权视为别人对你的帮助，那么帮助虽然越多越好，但关键还得靠自己。自己要能立得住，只有先靠自己，别人才能靠得住。

　　因此，有些时候，即使上面授权给你，如果这种权运用起来会严重地伤害自己，还是拒绝授权得好。

　　曾国藩刚刚训练出几千湘勇的时候，朝廷因战事危急，授权给他，然后天天催他出兵，但他坚持按兵不动。皇帝既气且急，在上谕中甚至写道：“现在看你的奏章，简直把几个省的军务都一人担当，试问你的才力真的行吗？平时你自已夸耀，认为天下没有比你高明的人，事到临头要真能如你言才好……着你设法赶紧赴援，能早一步即得一步之力。你能自担重任，不是那些委靡之人可比，话既然出自你口，必须尽如所言，办与朕看！”曾国藩知道这时如果贸然接过权柄，仓促而出，必须会落得锐进轻死的下场。所以他对皇帝似庄似谐的上渝，却用极严重的语气回答：“我必须等到船炮造齐才能出兵，出兵的方略是……目前谁能担保有什么成效？我只有不怕死的实干就是了。你们问我有把握吗？那我老实地说：‘与其受大言欺君之罪，不如受畏敌不前之罪！’”。朝廷只好认罪似地安慰他：“成败利纯固不可逆睹，然汝之心要质天日，非独朕知。”言下之意，请按你自己的计划从速进行好了





如何使虚权变实权

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　　如何使虚权变实权

　　回到职场上，我们要想把虚权变成实权，就必须深入了解你的老板和公司。只要你事情做得漂亮，对老板的大目标有利，对公司大方向有利，他不会真认为你有什么错。像小王所在的网络公司，再怎么抓权，公司也是老板的，他根本不用担心小王会取而代之，所以小王最应该认真体会的，是老板心中的大目标到底是什么，他的底线在哪里。其次是明白老板让他当办公室主任，希望达到什么目的。第三才是在此基础上大胆抓权用权，扩大自己的影响力，培植自己的根基。在抓权用权这一点上，如果你能搞清楚老板心中的真正目标是什么，什么对他来讲是最重要的，是第一优先的。为了这个目标可以暂时牺牲一切，你做事就有了方向和框架。而在具体工作中，只须“紧跟老板意图，扯大旗当虎皮”，就几乎可以呼风唤雨了。

　　另外，小王是办公室主任，又是老板信得过的人，小王应该多向老板了解他的大目标、大方向，而不是以自己无权力为理由一味告状、提建议，等待老板去解决问题。另外，控制信息意味着控制权力，小王跟老板在一起多多掏心，就可以知道许多别人不知道的公司内幕和老板真实意图，有了信息的不对称，影响力就会大得惊人。就像股市上有内幕消息，就能赚99%的人的钱一样。在具体工作中，只要是老板和制度没有明确规定不能做的，而你判断做了对老板的目标有利，或至少无害的，就可以做。只有主动地利用制度的空白点，利用老板的盲点，才能一步步扩大影响力，出人头地，进而坐拥实权。否则，再大的头衔也没实权。




“权商”初步

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　　“权商”初步

　　另外，在权力游戏中，我们应把注意力放在关键点，而不要在细节上斤斤计较。像小王搞的卫生制度，本来请个阿姨做就行了，根本不会让自己变得如此被动。而如果一定要搞，就得注意任何制度都是由人完成的，所以做每一件事，都应该充分考虑事情本身会涉及到哪些人，他们又会有什么样的反应，只有考虑周全了才能正式做决定。如果你觉得无法把握他人可能的反应，那么就在小事上去征求他们的意见，试探他们的风格和反应。比如像卫生制度，利益得失小得可以不记，如果小王在颁布之前，拿草稿给各部门的头头们私下看一看，既表示尊重群众，又可以看看各部门的态度，还可以知道每个部门的风格和做事的出发点，用以将来区别对待。如果交际手法得当，会在这件小事上交一些朋友，建立一些影响力基础，这样做事才不会被动。

　　权力斗争的要诀，就是不能孤军作战，尽量扩大同盟军，如果没有，就先去组建同盟军，而不是先去孤军奋战。以小王为例，如果卫生制度在实施前私下征求意见，老板没有意见，大多数部门也没有意见，那么有意见的一个就很容易对付。由于小王是私下征求意见，网络中心经理或者会说他们是技术人员，不宜做清洁。他的理由很好，但小王至少在他向老板投拆之前就知道了，也一定会找到更好的理由证明他的理由不可信。如果小王在征求意见时对方什么也不说，等制度出来了再向老板投诉，那么他就是公然向公司制度挑战，这就不是个人之间的冲突，而是对方跟公司的冲突，是对公司权威挑战。由于事先小王已征求了老板和各部门意见，而对方当时无异议，那么现在再反对就不漂亮，就是把自己树成全体人民的反面。这样小王仍然非常主动，而且可以把这事转变成对方两面三刀，公然挑战老板的一个例子。当然，这件事并不足以搞倒对手，任何人在小王的位置，甚至根本就不要去做这样的事。因为权力斗争中要彻底搞倒对手，都必须在公司大目标大方向的“根本原则”和“根本利益”上抓住对方的错误才行。

　　大家都知道，既会做事又会做人才能晋升，既有智商又有情商才能出人头地。但职场上，越往上走，就越需要“权商”，一种敏锐地看到权力布局，抓住权力机会，运用权力的能力。用一个比喻来说，这是一种看见水面的波纹，就能知道水底潜藏着什么鱼，并且能用最小成本抓到鱼的本事。