菊科木本:中国企业国际化的危与机

　　本月初，联想集团公布财报，上一季度净亏损9700万美元。老帅柳传志重新出山掌舵，原董事局主席杨元庆回到CEO的位置。联想集团的架构调整和新人事安排都表明，这家曾经阔步走出去的公司暂时收缩了全球化的战线，把精力集中到它最有优势的本土市场上来。联想可算是上一轮中国企业国际化热潮的一座标杆，它的暂时失利有什么共性因素？中国企业的国际化之路应该如何走下去？政府可以为企业创造什么样的有利条件？

　　带着这些问题，记者专访了同济大学博士生导师孟凡辰博士。孟博士曾留学德国，回国后长期担任企业管理咨询专家和著名跨国公司高管，对宏观经济也有独到见解。

　　时机与价格决定并购成败

　　输入“并购”“国际化”两个关键词百度搜索，可以发现，中国企业通过并购的方式快速实现国际化，是之前五六年较为流行的做法，而对此持赞成和反对态度的论调，约略持平。打开一些反对的文章，对几乎所有可能遭遇的麻烦提出了警告，如文化整合、管理、现金流、保护主义、法律与政策等等，唯一被忽略的危险是经济周期。一连串并购失败发生后，我们至少还有联想。联想确实表现出色，直到遭遇经济危机，亏损与调整相伴而来。

　　经济危机席卷全球，而在2004年联想并购IBM PCD的时候谁也不可能预测到5年后会发生经济危机，那么，挫折是“非战之罪”，即如果没有经济危机搅局，多给联想几年时间，这场标杆性的跨国并购可能交出完美的答卷吗？

　　孟凡辰博士先给记者讲了一个小故事。2007年底，西门子以114亿欧元的价格，把从事汽车零配件制造的子公司VDO出售给德国大陆公司。VDO的客户包括大众、通用、福特、戴姆勒克莱斯勒、丰田、宝马、雷诺和保时捷等等，合同都是5年期以上的，是一块很好的业务，当时很多人说西门子疯了。公司内部也有很多人反对，总裁罗旭德先生坚持完成交易。因为，美国次贷危机生成于2007年年中，到年底，尽管世界经济仍处在良好状态，罗旭德已经“看到了地平线上的阴影”，他认为调整必须在市场最好的时候主动做，既可以获得最高的价格，也可以有钱安置员工。这单交易，西门子得到了充足的现金流。但是，直到经济危机爆发，人们才知道西门子的决策正确，看得懂的人赞扬西门子高明，看不懂的人认为西门子运气好。孟博士指出，这件事体现了一家百年老店卓越的前瞻性和战略决策能力。类似的优秀企业不止一家，即使在美国金融业，也有屹立不倒的公司。

　　联想选择的收购时机是不错的，当时全球PC市场还在增长，联想把握了战略先机。如果说操作层面有什么问题的话，就是价格太高。一笔好的交易，除了时机把握好，价格也要适宜。孟博士推荐记者看一篇2005年初的文章，作者乔思华指出，联想必须消化17.5亿美元收购总金额，加上IBM的PC部门2003年2.58亿美元的亏损，即总计20亿美元以上的额外负担，以中国电脑销售价平均每台5000元人民币及联想净利润率4.5%计算，联想必须额外出售7300多万台电脑才能赚回这笔钱。7300多万台电脑是什么概念？这是IBM2004年PC销量的近11倍，是2004年全球电脑销量1.36亿台的50%以上；假定全球市场老大戴尔按其16.4%市场份额来做的话，也得要3.3个2004年才能实现该销售量。而联想实际获得的仅是IBM全球PC业务不赚钱、非一流部分的国际竞争力，这笔交易，对联想的好处是无法在数字上被体现出来，是无法直接用回报来衡量的。

　　孟博士赞成乔思华的计算方法，他认为这笔交易的价格一开始就定得过高，即使换成柳传志全程掌舵，可能在文化、细节各方面处理得更好，但对过高的价格，任何人回天无力。如果经济危机不来，市场持续10年高增长，结果会不同吗？10年，对计算机行业意味着一个世代，在联想整合并购成果、消化并购成本的中途，戴尔、惠普可能已经不做计算机了。再好的企业也必须顺势而为，不可能与大趋势对抗。

　　从价格的角度看问题，中国企业通过并购方式速成“走出去”，一开始就埋藏着巨大的风险。孟博士说，全球的趋势是着眼于收益价，中国企业仍着眼于资产价，几乎没有对整合全球企业的收益进行判断的经验，加上投行故意抬高估价，中国企业很容易吃亏。

　　他建议，企业领导人在做任何决策前，都必须要倾听不同的声音，考虑到最不利的情况，再对不利面和有利面综合判断，确定优先顺序。

　　“中国企业用兼并的方式走出去的话，肯定要交很多学费，经历很长时间的学习曲线。相对于日本企业，我们交的学费还很少。”孟博士认为，经过一番洗礼，联想的管理团队得到了锻炼，这是一笔巨大的收获。

　　振华港机的启示

　　缺乏核心技术、全球销售渠道和国际化人才，希望通过一次并购去得到这些，这样的国际化之路，似易实难。孟凡辰更主张中国企业自己先做大做强，因为自己做大做强可以先在相对熟悉的环境里营造相对一流的竞争力，兼并则必须到广阔而陌生的环境里速成一流竞争力。他非常赞赏的一个国际化成功典范是振华港机。

　　“这可是一家在全球市场上有60%到70%市场份额的中国企业！我在国内外做了13年高级管理咨询还未能知晓这家中国国际化最成功的企业之一。”孟凡辰多次向他的客户和学生介绍：这家世界知名起重机和大型钢结构制造商，主要生产岸边集装箱起重机，轮胎式集装箱龙门起重机，散货装、卸船机，斗轮堆取料机，门座起重机，浮吊和工程船舶以及大型钢桥构件等。它是世界上唯一具有自备整机运输船的大型起重机制造商。产品遍布世界50个国家和中国台湾、香港地区的90余个码头。振华港机拥有800名从事机、电、液设计的工程技术人员，其中富有经验的高级工程师就有250名，是世界同行中最强大的一支设计队伍。同时，振华港机也拥有自己的科研开发机构，并与上海市和全国高校及科研单位有广泛联系。它还是世界上最大的港口机械及大型钢结构制造商。掌门人管彤贤自1992年起担任振华港机董事、总经理，就是他通过多年来的努力，把一个最初只有十几个人、注册资金仅100万美元的“小船式摇篮”，发展成为近2万人、固定资产达到3.6亿美元、占据本行业世界市场60％以上份额的“航空母舰”。

　　孟博士认为，管彤贤克服了本土企业家一个很大的弱点，善于国际合作，站到巨人的肩膀上。同时，振华港机从来没有在兼并上浪费资源和机会，而是一门心思做强核心竞争力，做研发、做品牌，修炼内功。管彤贤本人富有个人魅力，非常清廉，也很注重对管理团队的塑造培养。中国其实有很多像振华港机这样优秀的企业在埋头做事。

　　振华港机修炼内功、强强合作的方式，国际化之路虽然走得慢，但是扎实。它在研发、产品、品牌、营销和人才方面都取得了协调一致的成就，既满足了战略上可持续发展的要求，也实现了卓有成效的运营成果。对比而言，孟博士不看好通过并购方式去追求这些成果。

　　例如品牌，企业品牌的成功，是需要与之相适应的研发、产品、技术和管理，需要一套企业文化的协调，所以任何买过来的品牌，不可能马上就是自己的，更不用说这个品牌将被“出售”这一不成功阴影长期笼罩。中国企业幻想直接并购所在国公司，将这些公司现成的品牌拿过来为我所用，鲜有成功先例。索尼当年只是一个小小的日本公司，盛田昭夫选择的品牌国际化战略，是把“索尼”植入全球平台。例如sunny boy - sony，品牌名意为阳光男孩，让全球尤其是拉丁语系西方客户容易拼读和识别；让美国消费者大多误解索尼为一家美国公司，把产品上“日本制造”的标签以最小的尺寸，尽可能贴在消费者不易察觉的位置等。中国企业想要利用国际化，完成从“中国制造”向“中国创造”的转变，尤其需要在保持产品成本和价格竞争力的同时，必须利用尚有的利润空间，在发达国家已开发的市场创造并维护新的品牌。

　　再如营销，中国企业的国际化，如何实现自己主导的全球化运营、优化是其所面临的最严峻的挑战。依赖中间环节的渠道构建，既增加资金回笼的风险，也造成了遭遇反倾销诉讼之类风险时软弱无力；通过跨国兼并获取现成市场渠道、客户资源，又取代、节省不了相关高额宣传广告费用的支持，更带来了语言无法沟通、文化误解和关键人员流失；所以无论是宏收购美国康点公司，还是TCL兼并汤姆逊都是亏损大于收入，令人无法认同。全球化的营销是任何国际化企业扩张的前奏曲：跨国公司对中国市场的开发经营，都是在法律许可的前提下首先建立销售机构，同时或其次考虑到适应中国政策要求在中国建厂，与率先成立的进出口机构实现生产和销售的一体化。当在中国本地生产销售达到一定规模时，就会利用当地的经营、管理人才，将当地的具体需求与其公司特定文化和优势融为一体。这样循序渐进的战略布局和经营层面的融入本地市场，其最大的好处是既避免了潜在贸易摩擦（即战略上的可持续性），又充分利用了本地人才和资源来营造自己所必要的、实实在在的竞争优势。

　　国际化成功的最关键保障，是人才。TCL在2004年6月宣布在全球招聘人才，其中高级职位占到了近40%，研发型人才占到了近70%。但是TCL集团副总赵忠尧当时不无担忧地表示，全国这么多外资企业以及大型国内企业所拥有的符合其招聘条件的人，他数都数得过来。施振荣在兰奇在欧洲市场获得成功后，曾这样解释：“对宏这样处于国际化中级阶段的公司来说，最重要的仍是国际化管理的人才。你采取什么样的策略，实际上取决于你掌握的国际化人才有多少。”中国企业还面临着如何与一流跨国公司争夺极为短缺的、中国本土已成长起来的国际化人才。联想收购IBM PCD后，国际资本市场纷纷给出了“淡出”、“减持”、“中性”这样的评级，其中所含的很大疑问即是,联想一方面需要专业化的国际人才来应对全球不稳定业务策略并维持庞大分销网络的稳定，另一方面却面临获得原IBM员工的理解、支持和流失的风险。 

　　建议输出人民币

　　孟凡辰对经济危机的看法是，现在企业做决策必须一个季度一个季度看，目前还看不出危机到顶了没有，对实体经济的影响刚开始，究竟会坏到什么程度不能确定。那么这个时候中国企业还要走出去吗？孟博士回答，中国企业不存在是否要走出去的问题，而是必须要走出去，未来的一流企业肯定是全球化企业。问题是现在的中国国民经济和经济发展的状态，是否有一个好的体制帮助企业走出去。

　　他说，中国经济政策应着眼于提高整体投资回报率，提高经济运营效率，而且不允许用垄断的方式去追求投资回报率。这样，企业也会获得越来越好的竞争环境。他有一条战略性的建议：即中国可主动输出人民币，一方面为企业走出去保驾护航，一方面防止中国的高储蓄被动地被圈走。建立输出人民币的机制，并在全球范围内寻找尽可能多的合作伙伴，但是暂不开放人民币自由兑换，以防重蹈日本覆辙。

　　具体而言，可采取两高两低四大举措———

　　高出：在坚持对人民币汇率及整个金融体系严格管控的同时，通过多边、双边协定如用人民币购买进口货物和服务及个人全球消费，并同时鼓励用人民币结算出口，向全球输出人民币。短期可以通过这一举措在海外有的放矢地增加对中国制造产品和服务的需求量，刺激出口并缓解人民币升值压力；中长期则为实现人民币成为未来国际贸易结算货币作准备，有效增加全球贸易中人民币交易的比例，效仿美元和美国用纸币换取实物利益。 

　　高出：逐步变现美元系统内已有溢价的债权甚至短期资产，短期减少美元债权在整体海外财富中所占比例，中长期甚至可以与美国政府商谈用人民币购买债券；同时借助中国拥有的美元外汇储备和美国政府债券，逐步建立人民币国际信用。中国中长期必须考虑借助人民币摆脱海外财富对美元及美国债券的依赖，实现海外财富更多的本土化；有效使用海外财富积累来长期扩大可持续“内需”，不断减少将自己发展的可持续依赖于别人的举债消费。 

　　低进：将自己拥有的包括两万亿外汇储备在内的国际财富，坚定不断地优化投向资源密集性的和技术密集型的全球一流企业；并在可能情况下用人民币来结算相关交易，并充分借助在中国的跨国企业和民营企业进行操作。国家根据整体发展战略、产业升级和自主创新需求，予以判断、运筹帷幄。 

　　低进：在全球范围内长期可持续地投资建立能源和稀缺贵金属等矿产资源储备，满足中国中长期发展战略需要；同样，若有可能用人民币进行相关支付，并利用依赖中国市场的跨国企业和民营企业来具体落实相关举措。必须建立一套类似国家宏观管控、市场化运作体系。

　　孟博士说，中国企业应充分而谨慎地利用机遇，尝试走出去。但是，他表示，企业的发展需要长期培育，对中国企业的成长，不应该抱以过于热切的幻想。世界500强企业，首先应该是强而不应该是大。未来二三十年内，如果中国企业能在一两个行业内诞生一两个世界级巨人，就是很大的成就了