九乡新闻网莱克空气净化器价格:周晓光谈家族企业(2009)
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/27 22:15:30
- "中国饰品女皇"周晓光：家庭企业需要创新地传承
发表评论 【字体：↑大 ↓小】 中新网义乌12月14日电(记者 张茵 见习记者 朱丽珍)从“前店后厂”的家庭作坊，发展成为集实业、地产、商贸、投资于一体的大型民营企业集团，拥有国内乃至全球规模最大的流行饰品生产基地，新光控股集团有限公司的发展滚滚向前。而作为一家中国的家族企业，面对一些同类企业面临的“交接班难题”，集团董事长周晓光表示，家族企业并不代表落后，而是需要创新地传承。
在改革开放的时代浪潮中，浙江民营企业蓬勃发展，而这些企业绝大多数都留有家族企业的印记。然而，正是以家族企业为特征的民营企业，创造了一个个“麻雀变凤凰”的神话。从早期的“鸡毛换糖”到摆摊叫卖，再到后来的家庭作坊，对浙江乃至全国的经济发展都作出不可磨灭的贡献。
有调查显示，目前中国的民营企业中，70%以上都以家族企业的形式存在。基于家族产业的生命周期的理论，在未来的10—20年，将是中国民间财富从第一代转向第二代的高峰期，近乎80%的浙商家族已经被推到“交接班”的风口浪尖。
新光集团作为中国的家族企业，受到传统家族文化的影响。在企业家圈子里，周晓光最让人津津乐道的，是一个在很多人看来不可思议的景象：家族28口人，大家同住一幢房子，同吃一锅饭。周晓光把家族作为创业最为坚实的后盾。对于家族企业的传承，周晓光有着自己的一套看法。
家族企业并不代表落后
“就我所知，浙江民营企业差不多都是从家族企业的模式中走出来的。他们通过家族的血脉之亲凝聚在一起，没有家族企业的起步、雏形与积累，就没有今天的温州模式、义乌奇迹以及整个浙江经济的快速发展。”对家族企业被人冠以“落后”的形象，周晓光并不认同，“我们民营企业90%以上都是家族企业。从世界各国来看，大部分上市公司也是家族企业。成功的家族企业内部管理、技术、发展等等都是非常好的，资本盈利率等是国有企业的十多倍。即使是在以股权增长的现代公司为特色的英国和美国，上市公司中家族企业的份额也超过了20%。哪怕像沃尔玛、丰田这类大企业，都是家族企业。”
尤其是在创业初期，周晓光认为家族企业有着无可替代的优势。“中国人的家庭及家族观念比较强，在创业伊始，没有充裕的资金，没有优秀的人才，唯一能够依靠的就是血缘关系。家族力量的强大我是亲身经历和体会过的。大家拧成一股绳齐心协力，使得互相之间信任度高、决策成本低、市场反应快，而且对经营特别负责，从而使企业快速的积累和发展。”
“因此，创业阶段采用家族式管理无疑是最好的方法。”周晓光把公司的企业文化总结为：同舟共济，惜福惜缘，新光企业的江山，正是依靠家族人员的付出和努力才打下了坚实的基础。“家里人从来不谈条件，一工作就是十五、六个小时，比起新组建的团队，沟通配合都默契得多，管理简单、彼此信任，这使得管理成本降低，企业运转也可以加快。”
“中国特色”家族企业“出路”在于社会化
不过，随着时间、环境、观念和历史条件的不断发展变化，如何用动态的、发展的、开放的、具有前瞻性的眼光看待家族企业的经营模式，是摆在所有依托于家族企业成长起来的企业者面前的一道“关卡”。
中国家族企业诞生于工业化进程中，面临很多西方企业未遇的问题，而且往往有着浓厚的“中国特色”，难免陷入血脉传承所带来的“魔咒”。
“乔丹的儿子打不好篮球，企业家的儿子也不一定会做得好企业家。硬让其掌舵甚至会陷入‘富不过二代’怪圈。”血脉传承让周晓光觉得太过狭隘，“这忽略了企业家作为特殊人才所必需的特质。世界五百强企业当中，175家是家族企业，这些家族企业并没有通过血脉传承，而是通过家族控股、外人参与等方式才得以保持家门兴旺，像施华洛世奇就是典范。”
周晓光举起了奥地利施华洛世奇家族企业的例子。“2006年我跟着家庭成员和公司高管去施华洛世奇家族企业学习，正好经历它们从第四代到第五代的传承阶段。虽然当时第五代老板已经上任，但接见我们仍是第四代的老板，它们交班的过程需要5—8年的时间，要慢慢培养新的接班人，而且他们没有狭隘的认为企业只能由儿子传承，而是挑选家族企业中最适合的那一位来接班，像第五代他们就选择了女婿。”
细心的周晓光还发现，不仅家族管理人传到了第五代，施华洛世奇企业的很多员工也传到了第五代，“泛家族”现象引起了她的注意，“它们在创业的时候，就把企业的家规、制度都基本立法化了，企业文化已经深入人心，代代传承。”然而，在百年发展史上，施华洛世奇家族企业也遇到过磨难和危机。“除了优秀的家族传统让他们转危为安外，独立董事团队制度也发挥了很大的作用。这个团队来自非家族成员，在关键时刻起到客观、平衡的作用，这个第三方力量值得我们学习。”
因此周晓光认为，中国家族企业要发展，必须解决管理的最大化边界问题、人才多元化配备问题、管理者忠诚度问题，而出路在于社会化。职业经理人是保证家族企业发展的“新鲜血液”。 早在1999年，新光集团就从台湾引进职业经理人。“现在管理制度通常不是由一个企业家来掌控企业，而是由一个成熟、稳定的管理团队来打造一个企业，职业经理人就是很好的平衡点。”
而对于目前中国职业经理人的现状，周晓光却倍感忧虑。“虽然目前创业氛围浓厚，但职业经理人却有些‘冷门’。职业经理人因为跳槽而官司缠身的事情频频见报，他们缺乏心理承受能力和职业规范操守，没有培养的氛围。另外，现在而很多企业家也还没有包容职业经理人的胸襟，职业经理人和企业家不能相互磨合。”
家族企业传承的是精神
对此，北京大学政治学博士毛寿龙认为，职业经理人与企业家的矛盾需要双方共同磨合。“很多矛盾归结于价值取向。职业经理人应该意识到，有些成功不能单用金钱来衡量。比如诺贝尔奖的奖金可能只能买北京的一套房子，但获奖的意义怎么能用金钱衡量？职业经理人应该以管理为自己的职业，承担起责任，拯救企业于危难，本身就是一种成功。”而对于企业家而言，关键是要解决各级经理人的忠诚度。
在引进职业经理人这条道路上，新光集团算得上是“先行者”。周晓光表示：“企业家需要一定的胸襟和眼光，不要让CEO感觉他只是一个高级的打工仔，要让他有主人感。”
此外，周晓光认为，家族企业更多地是传承一种责任、价值以及家族的精神，最重要的是文化、管理制度的传承。“财产的传承可以很快的完成，而责任、价值以及家族的精神是需要时间去耳濡目染。这些做好了，一旦产生具备企业家素质的人才，随时都可以‘交班’，不管谁做掌门人都一样。”
如今，周晓光的大儿子已经“跑遍”了新光公司所有的生产环节和部门，掌握了许多生产一线的第一手资料，对整个运行现状了如指掌。“到目前为止，我们家有几个孩子已经具备了非常好的基础，虽然我创业30年了，但我们的企业还很年轻，我希望能给下一代的，不仅是一份事业，也不仅是一个好的环境和氛围，还有我们企业的精神和文化。”
而对于家族企业的继承人选，周晓光表示目前并未列入考虑范畴。“学习是很快的，但是有些过程是要自己去经历的，我们希望子女能去亲身体验。当然，我们会尊重他们的意愿，也会给他们自主选择，让他们安排自己的未来。现在我还年轻，我所要做的，是为他们创造一些条件，给他们一些引导，把未来事业的愿景和规划给他们进行清晰地描述。”(完)