家族企业突破瓶颈须过五关

    特点 有利创业不利发展

    尽管许多人提到家族管理制度时都迫不及待地对之否定，但事实上不仅在华人社会里，国际上也普遍存在着家族企业，其中不乏李锦记（香港）、科德宝（德国）、安利（美国）等著名企业。

    数据显示，以持股20％为控制权界限，世界各地的上市公司中，家族制企业的比例分别为：中国香港66.7％、德国64.62％、意大利59.61％、马来西亚67.2％、法国64.82％，在美国，1/3的500强企业也是家族企业。

    在中国内地，父传子承、兄弟协力等以家族控制方式运作的企业比比皆是,与熟人朋友缔结关系组成的泛家族形态的企业更为常见。这里面以民营企业为主。储教授认为，作为国际普遍现象的家族企业，不仅不是一种落后形式，甚至还能够比公开招股的公司具有更强的抗风险能力。他表示，在很大程度上保持家族控制的联盟企业中，并不是单纯的一级公司下面有很多子公司的根状形企业结构，而是产、供、销在同一条产业链上的各自为政、互不干涉的关联公司的联盟，“这种联盟在东南亚和台湾华人企业中最为明显，联盟合作得好的话，不仅避免了船大不好调头，船小又经不起风浪的不足，还使得风险分散、危机共担，特别是在2007年的亚洲金融风暴和这次的金融危机中表现出安定企业运作的重要作用”。

    储教授认为，家族企业有着以下优点：核心成员荣辱与共，对家族企业忠诚不二；管理不分内外，易沟通，协调效率高；企业规模小，决策权集中，能对急速变迁的环境做出快速灵活反应；能有效整合资金、人才，降低成本，企业获利高；利用高效率、低成本的关系网建立广泛的企业网络等等。

    储教授表示，衡量企业成长，主要观察其资本规模的扩大、组织结构的扩展、组织能力的增强、盈利能力的提高四个方面。随着企业的不断扩张，组织结构也越来越复杂，这令普遍具有“强个人、弱组织”特点的家族企业容易遭遇发展的瓶颈问题。

    因此，储教授认为，家族企业要克服瓶颈、取得发展，就必须要“过五关斩六将”。 “五关”，即资金关、人才关、技术关、产品关、品牌关。过五关的关键在于“如何提高产品质量，实现从贴牌到创牌”。

    此外，要求企业主在企业发展的过程中，要处理好以下六大问题：首先不能只信自家人，要注意理解员工的打工心态。他举了一个例子，他在北欧考察时看到一个公司的员工因为急着去接小孩放学，尽管其工作尚未完成，但他的老板却大开绿灯，这种态度应该引起我国每天将“炒鱿鱼”挂在嘴边的老板的参照。

    其次，对招聘来的人才，要事先做好周全的放权计划，适度地、逐步地授权分权，既不能独揽大权，也不要一见如故地对职业经理人全权下放，最后从“相见恨晚”变成“相别如仇”。

    此外，协调家族成员、创业元老与新来的职业经理人之间的关系；避免主观经验式的随意任性管理；提高个人能力水平及加强企业的制度建设、注重培养接班人、建设企业高质量的管理团队等都是企业主需要妥善解决的问题。

    破局 引进新的经理人

    在家族企业的发展中，难免会因为家族成员的水平、性格与企业发展方向、规模产生偏差的问题，正因如此，为了让企业朝现代化发展，许多家族制民企都展开过变革，例如正泰集团、黄河集团等。

    储教授表示，家族企业的变革无非是引进新的经理人班子，令企业的运作更为公平、公正。因此，企业主在展开变革之前，要特别注意以下几个问题：首先要保持资本临界控制权，在很长时间内要保证家族成员掌握董事会的最终决策权；其次要保护好企业机密，掌握好信息公开的度。聘用职业经理人与任用家族成员不同的是，要做好措施防止变革中出现叛将、叛军。如创维集团的陆强华带领100个销售骨干出走就令创维蒙受了巨大的损失。

    同时，在去家族化变革中，要妥善安置家族的管理人员和创业元老。储教授认为有三种方式可以参考：一是给予经济补偿，二是划出一份独立的业务让其单独运行，三是可以考虑将家族成员或创业元老从经营管理的职位调转到负责监控监管的职位上。

    最后，储教授表示，企业成长的实质就是不断地有效融合社会资本的过程，家族企业的发展还需要企业家个人水平的提升和社会关系资本的增厚。
   经典案例

    浙江正泰集团的创始人南存辉，在和同学胡成中拆伙后创建了“正泰”品牌，动员家族成员的力量奠定了正泰集团的发展，用不到十年的时间将300多家小企业收购兼成自己公司旗下的四家子公司。此时，南存辉个人股份占集团的40％左右，整个南氏家族占60％以上。他的弟弟任行政总裁 ，外甥与妹夫任集团公司副总裁。集团内任职的多是南存辉的亲戚朋友，形成错综复杂的裙带关系网。

    1998年，南存辉开始着手改革家族制的股权，他首先先降低家族的持股比例，要求家族成员出让一部分股份；同时在集团内部推行经理持股计划，吸收骨干员工入股；此外要求不称职的亲属退出管理岗位。

    2002年时，正泰集团的股东人数由原10多人增加到100多人，而南存辉的股份降到不足30％，南氏家族股份不足50％，一批卓有成就的公司员工成为新股东，现代化企业的格局基本确立。

    精彩问答

    问：怎样才能既保证企业的利益，防止叛军的出现？

    答：这一点需要老板在改革家族制度中要做到用人谨慎的原则。在聘请新的经理人伊始，首先应要求受聘者提供其所离开企业的负责人所提供的评价记录，并设定一定的入职、离职条件。在业务运作中，先把不太重要、没有较多机密信息的职务让其先做，逐渐放权。

    当老板的人有这样的过程：首先要拳打脚踢，事必躬亲；然后到指手画脚，再到缩手缩脚，不直接插手；然后再重展身手，拓展新领域，最后做到袖手旁观。这种逐步放权的方式，七喜的老总做到了，他先是带头做一个项目，成熟了才放权，然后自己再带头去做其他的业务，再拓展领域，企业的发展不仅有保障，还多元化。

    同时，建议国内的管理层参照国外的做法，建立完善的经理人信用制度。

    主持人语

    努力做常青树

    家族企业作为民营企业中的重要表现形式，正在中国经济的发展进程中发挥着越来越重要的作用，但家族企业如何才能做到基业常青却是他们遇到的一个成长瓶颈，很多老板迈不过去这个坎。家族企业研究专家储小平教授对此开出了药方，他的精彩演讲让沙龙听众开阔了眼界，加深了对家族企业的认识。

    从表面上看，一个家族企业的发展壮大，有个好老板是最基本的，然后是有一帮跟着干的忠臣以及团队，还要“过五关斩六将”。储教授则从更高层面上指出了家族企业的成长必须要与社会资本相互融合，也就是说，需要与存在于社会人际关系状态中的各种资源不断地、有效地进行融合，这个过程本身就是家族企业成长的过程，这也是管理革命的过程。

    储教授立足于大量案例研究基础上的对症分析，让众多老板听众感同身受，尤其是如何请到有职业道德的职业经理人，留住人才，是他们迫切希望解决的大问题，储教授的观点是慎用、善用以“空降兵”的形式来吸纳职业经理人。李嘉诚对职业经理人是“给待遇，给前景”，你呢？