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　　薪酬水平缺乏吸引力？

　　出版业的薪酬标准是否对员工缺乏吸引力？对于这个问题，出版社的意见并不统一。中信出版社社长助理梁振国认为，之所以会出现这样的观点分歧其实并不奇怪，少数在行业内已经有了一定垄断地位的大社自然可以用比较高的薪水吸引人才，但这并不能改变整个行业大多数出版社盈利状况不佳、前景不好的现状，自然也就不能使其吸引并留住人才。当然，对于薪酬水平的满意度不仅来自于同其他行业比较的结果，也来自于出版社内部员工之间的互相比较，在这个方面，北京出版社出版集团人力资源部副主任龙洋提出，要从薪酬的“内部公平”着手提升员工的积极性。实际上，该集团从２００５年开始的薪酬改革，就是通过业绩考核和奖金分配体现出的差异性来激励员工的工作积极性。华东师范大学出版社人力资源部主任张俊玲认为，尽管上海的出版业工资同其他行业相比最多只能算是中等偏上，但只要出版社自身一直在发展，出版社的薪酬体系透明，员工对于自身的工作和薪酬前景就会有信心，因此该社２００８年也准备借出版社改制的机会，采用新的薪酬体系，增强机制的透明度。

　　有的从业者也对当下的薪酬体系改革提出了“谨慎对待”的意见。长江文艺出版社绩效分配制度改革的步伐比较大，但该社社长刘学明认为，年轻的员工当然希望激励机制更完善一些，适当地拉开收入差距对他们来说也是可以接受的；但业内年龄比较大的员工肯定会对此有所保留，出版社在调整薪酬体系的时候也不能不顾及他们的感受。

　　出版业的人才匮乏问题更集中地体现在对新型人才的需求上，比如数字出版人才和人力资源管理人才，同时由于出版业自身相对落后的薪酬体系，给引进这类人才也带来了一定的困难。出版社管理者普遍认为，无论自主培训、外部招聘，还是行业外高薪挖人，都存在很大的难度，因为出版业对这些人才除了技术上的要求以外，更需要工作思路上的创新——这无疑是前面三种方式都很难突破的瓶颈。

　　外语教学与研究出版社人力资源部主任谢文辉认为，出版社现有薪酬框架的不甚合理，从某种程度上减弱了出版社吸纳新型人才的能力。华东师范大学出版社在数字出版方面起步得比较早，已经做了多年的探索，从该社的经验来看，从外部引进数字出版人才不太现实，用张俊玲的话说就是“懂技术的学出版很难，懂出版的学技术更快一些”。由于数字出版本身还没有一个清晰的赢利模式，大家都在探索，因此出版社更倾向于以投资项目的方式让技术人才在实践中成长。

　　“培训怠惰”如何克服？

　　和其他行业相比，出版业的从业人员中受过高等教育的知识分子占了很大比例，他们不仅有比较高的知识素养，平时接触到的也多为“文化人”，因此一般的业务培训很难让他们满意，出版社的人力资源部在组织培训的时候，也往往不容易将员工“要我培训”的心态转换为“我要培训”，“培训怠惰”导致了培训工作的表面化、事倍功半甚至徒劳无功。

　　说到“培训怠惰”，就不能不谈绩效考核。在这个问题上，谢文辉的观点很具有代表性：由于中国的出版业还没有实行退出机制，不存在出版社“破产”一说，其竞争压力自然小于其他行业，因此在“解聘”成为企业普遍行为的今天，出版社的绩效考核中“人情”因素自然不可避免。据他了解，有的出版社在推行“末位淘汰制”时阻力很大，业绩居末尾的员工甚至会被分管领导“保护”。电子工业出版社人力资源部副主任赵晨阳认为，恰恰因为竞争压力不大，使得员工对接受培训、提升自身工作能力缺乏动力。

　　在张俊玲看来，克服“培训怠惰”有赖于整个行业的开放，而具体到一社的培训业务，也有必要通过　长期细致的工作来扭转大家的认识。早在４年前，华东师大社就已经开始做中层管理者的培训，开始时阻力比较大，有的领导认为花那么多钱搞培训不值得。她介绍到，通过两件事，该社中高层领导逐步扭转了认识：一是在推行以财务管理为核心的出版社经营理念时，专门邀请了外部的培训师做非财务人员的培训；二是聘请了外部咨询公司做出版社组织架构分析的培训。在转变了对培训的认识之后，华东师大社的培训也开始呈逐年增加的态势。

　　此外，一些出版社还通过创新培训形式，来提升员工的积极性和培训效果。记者从曾给业内多家出版社提供过培训服务的某公司了解到，目前针对书业员工比较流行的培训形式有这样几种：一种是让受训者采取分工合作的形式，在网络虚拟环境进行生产和销售等企业经营活动，最后软件会根据整体表现分析出参与者存在的问题以及改进的意见；另外一种可以称为“行动学习”，即将工作中最棘手的问题列为行动学习的内容，参加活动的人员来自于公司的不同部门，按照问题进行分组讨论，大家视角不同，讨论的过程自然可以帮助大家进行全方位、深层次的思考。

　　新《劳动合同法》带来新问题？

　　新《劳动合同法》规定，用人单位在同员工连续签订两次合同以后就要签订无固定期限合同，而业外某知名企业曾经采取全员下岗、全员应聘的方式重新签订用工合同的方式规避用工风险。年前，明天出版社也因为新《劳动合同法》的颁布，着实“忙活”了一段时间，不过他们采取的方式却是分批同所有员工签订了劳动合同。

　　据明天社社长刘海栖介绍，出版社经过多年的人力资源建设，已经建立了自己的核心人才队伍，因此　　不会存在员工大范围不合用的问题。在新《劳动合同法》颁布前后，人心有些浮动，出版社的这种做法稳定了人心，体现了良好的信誉，也可以对今后招揽人才产生积极的作用。不过他也认为，新《劳动合同法》对于出版社人力资源管理的影响，就是使其在员工招聘这个环节上更加慎重，以前的用人方式略显“简单随意”，出版社现在要更细致地考察应聘者的能力和可靠度，了解他们能够在出版社工作时间的长短，进一步规范领导用人的方式。对于中小出版社来说，人才的流动性本来就比较低，在同员工签订无固定期限合同之后，流动性会更低。在采访中，很多出版社管理者都认为，新《劳动合同法》在员工利益维护方面的先进性与行业自身发展的水平是存在错位的，目前出版业仍需要通过人才的高流动性来提升产业活力，而新《劳动合同法》恰恰是不鼓励这一点的。

　　尽管如此，并不是说新《劳动合同法》堵住了出版社解聘不合格员工的道路，只是对出版社的制度建设提出了规范化的要求。如果说在新《劳动合同法》颁布之前，出版社的人力资源还有粗放式管理的可能，今后出版社就必须对自身的人力资源管理进行升级，当然其后果就是导致管理成本的提高。刘海栖介绍说，目前明天社正在制定新的规章制度手册，涉及岗位责任、劳动纪律、考勤制度、考核标准等各个方面，应聘者在同出版社签订合同之前需要先了解该手册的内容，出版社也会严格按照手册规定进行管理工作，万一产生纠纷，这个手册就可以成为解决问题的依据。在这个方面，有的出版社也尝试了新的做法，如为员工准备两份合同，即所谓的“大合同”与“小合同”，后者作为前者的补充，很好地解决了无固定期合同内容规定比较粗放的问题。