九乡新闻网英语听力软件推荐:本文编辑版发表于《商界评论》2010年5月刊，为本期产业链竞争专题策划的一部分
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/28 21:07:12
现代企业的产业链竞争，主要集中在两个层级进行。以嘉吉、新希望乳业等传统企业为代表的公司层产业链竞争，通常以垂直一体化为手段，以降低交易成本、获得垄断定价权为目的。而以苹果、亚马逊为代表的高科技公司，则更侧重业务层产业链竞争，通过将核心产品、业务向产业链上下游延伸，在增加利润来源的同时，确立非对称竞争优势。而商业模式与营收模式的创新，往往是业务层产业链竞争的一个副产品。
与农业、汽车工业等行业相比，消费类电子产品的产业链偏短，但涉及领域却要广阔的多。硬件、软件、信息服务、媒体、娱乐内容制造、分销渠道等各方势力在此汇聚，也成为各种产业列竞争战略集中展示的舞台。因此，我们可以消费类电子领域为例，考察公司和业务层产业链竞争是如何影响行业内企业竞争关系的。
业务层产业链竞争
从手机到电子阅读器，再到电视，消费类电子业者从未像今天这样重视产业链竞争优势的构建。苹果iPhone在美国的热销，与其应用商店的设计关系密切。苹果应用商店汇聚了第三方软件开发人员的力量，利用他们的聪明才智不断增强iPhone平台的整体竞争力。
在iPhone之前，手机更像是一个封闭系统，核心的软件、硬件完全由手机厂商独立开发。虽然第三方开发商可以为特定手机开发应用软件，但展示、销售和支付渠道的匮乏导致第三方手机软件开发成为一个边缘性行业。苹果应用商店的出现，从根本上改变了手机的概念，使之从独立产品过渡成为一个第三方软件应用搭载平台。苹果的营收模式，也从单一销售手机，扩展到应用销售分成。而优秀应用软件的增多，又反过来增加了iPhone的用户黏性，增强了苹果与电信运营商在分成上的议价能力。
苹果应用商店，实际上是苹果向产业链上游延伸的一种独特方式。这种方式，并不涉及收购与并购，也不需要事实上的垂直一体化。苹果通过发布特定的软件开发工具（SDK），把第三方软件开发商的人力员、知识等内部资源导入iPhone平台，通过建立路径依赖增加对方的迁移成本。作为事实上的手机内容提供者，第三方软件开发商在借用iPhone平台的同时，也达成了一个事实上的长期合作契约，帮助苹果确立了产业链上的竞争优势地位。
如果说iPhone抓住了软件开发商的长尾，那么亚马逊Kindle电子阅读器则无疑为出版商和传统媒体打开了一个全新市场。本身即为全球最大书商的亚马逊在2007年进入电子阅读器市场后，充分发挥自身阅读资源优势与顾客基础，很快超越了早期的市场领先者索尼。
与苹果不同，作为一家电子商务公司，亚马逊的核心业务是商品零售，而非消费类电子产品制造。但图书碰巧是亚马逊最重要的销售内容，而本质上书又只不过是信息的载体。亚马逊看到书籍电子化的市场趋势，颇有前瞻性的进入消费类电子领域，推出Kindle电子阅读器，并取得了巨大成功。Kindle平台是亚马逊向产业链下游延伸的重要工具，帮助其控制了网络和传统书店之外，将知识送达读者的第三条渠道。抛开Kindle电子阅读器过去3年来高价撇脂策略所带来的高额利润不谈，仅渠道一项，就足以成为支撑未来亚马逊股价的一项重要收入来源。
通过品牌效应和渠道控制，亚马逊正在成为书商们必然的合作对象。这种合作的牢固程度，甚至要超过手机软件开发商对苹果的依赖。在原有网络书店的基础上，亚马逊的Kindle平台战略为自身带来更多利润，同时扩大了图书销售市场的整体规模，并在新出现的电子书市场中迅速建立起竞争优势。这些都是产业链延伸战略为亚马逊带来的贡献。
苹果与亚马逊一样，都是在原有优势业务的基础上，通过平台化努力换得产业链竞争优势，而且采取的均非垂直一体化方式。
苹果与亚马逊代表了消费类电子领域中以核心业务为支点，分别向产业链上游与下游延伸的成功案例。这种把产业链竞争基础构筑在自身擅长业务上的方式，是一种自然而又稳妥的选择，但并非唯一的选择。还有一些“国际象棋大师”公司，在市场棋盘上进行着各种多元化布局，彼此看似并无直接的关系。但等到时机成熟，竞争对手就会发现这些“大师”们的优势早已确立，且很难被逆转。
在影视娱乐领域，索尼就是这样一家“大师”级公司。而如今火爆的3D电视概念，就是帮助索尼打通全盘布局的棋筋。
公司层产业链竞争
1953年，好莱坞的电影公司为了把电视观众重新拉回到银幕前，开发出了3D电影技术。但在随后的半个世纪中，缺乏情节与视觉特效元素支持的3D技术，为整个电影工业带来的价值非常有限。这种局面，直到最近几年才有所转变。《地心历险记》、《阿凡达》、《爱丽丝梦游仙境》等一批卖座3D立体电影的出现，让人们第一次发现3D并非华而不实的技术噱头。在一些有着独特故事设定的影片里，3D立体效果能很好地增强观众的现场感，烘托影片的气氛。而越来越多支持3D电影播映的院线出现，也在为3D电影持续的市场成功进行着的铺垫。
今年，这股始自好莱坞的3D视觉热潮正迅速席卷全球电视制造业巨头们的生产线。3月份，全球平板电视霸主三星电子已经开始在韩国销售3D电视。松下、LG和索尼也纷纷计划在今年上半年推出自己的3D电视产品。在大屏幕高清平板电视已成市场主流的今天，电视制造业者积极寻找着下一个能够产生超额利润的电视概念。以TCL、创维为代表的国内企业，把宝压在了互联网电视。而全球性的平板电视巨头，则不约而同选择了3D立体概念。
电视制造业者对消费者为3D电视买单的信心究竟来自何方，现在还是一个谜。事实上，如今3D电视的技术原理，与早在半个世纪前就已诞生的3D电影并无本质不同。观看者仍需佩戴着笨重的特质眼镜，来扑捉电视屏幕中的立体感。而大部分现在流行的电视节目，也并不适合通过3D方式观看。3D电视大规模普及的前提，是有足够多的3D片源，或是出现架构在3D平台上的全新娱乐方式。
尽管从目前的情况看，3D概念更像是一个适合小众市场的概念炒作，但其凶猛的发展势头却让人不得不去猜测推动者们幕后的战略思考。目前3D电视市场的主角，是三星、LG等韩系企业以及索尼、松下等日系企业。其中，最引人注目的当属全球液晶电视市场占有率超过2成的三星电子，与3D产业链优势明显的索尼之间的对抗。
在液晶电视领域，三星电子具有不可撼动的地位，其市场占有率超过排名第二、三的LG与索尼之和。而在液晶电脑显示器市场，三星电子的市场占有率也高达18%。这些成绩，很大程度上是依赖于三星在液晶面板设计、制造和出货量上的优势，也是三星电子进军3D电视最大的资本。
而索尼则不同。虽然同为平板电视制造商，索尼与三星电子的关系，非常像计算机行业里苹果与戴尔之间的关系。与苹果一样，索尼并非以硬件产品为核心，而是更重视全产业链优势的确立。虽然3D电视这一概念最早并非由索尼提出，但它却好像就是为索尼量身打造的。在3D电视的整个产业链条上，索尼几乎在各方面都拥有其竞争对手无法超越的优势。
索尼的高清数字摄像机，为《阿凡达》的3D摄影提供了完美的技术支持；索尼旗下的哥伦比亚电影公司，可为索尼电视源源不断地输送3D片源；索尼的蓝光影碟与播放器，是3D影视节目最好的载体；索尼的PS3，可能会成为一部分人购买3D电视最重要的理由。所有这一切，都从产业链角度为索尼的3D电视提供了有力支撑，让索尼有了与三星正面竞争的底气。
3D时代，电视机的重要性远远比不上内容本身。看清这一点的三星电子，也希望通过更多的战略合作与技术创新来弥补自身在内容和平台上的劣势。3月份，三星宣布结盟梦工厂动画，未来将独家提供全部《怪物史莱克》电影的3D版蓝光光碟，并与其3D电视捆绑销售。4月份，在2010年中国三星论坛上，三星电子天津研发中心负责人介绍了一种能够将2D节目源转换为3D的技术。这些努力，是三星在3D片源劣势下，为了与索尼竞争而不得不采用的方法。
尽管全球第一台3D电视是由三星电子于2007年推出的，但此举从战略上看并非明智的一步。三星将平板电视3D化的努力，不但将市场竞争引向自己并不擅长的领域，还给了对手一个发挥特长的绝佳机会。但三星这一行为的动机，又是可以理解的。毕竟，在家电与计算机产品日趋廉价化的今天，单纯硬件制造所能带来的利润已经微不足道。在这种情况下，产能已经扩大到极致的三星电子，必须寻求将业务向产业链上下游延伸来寻找新的增长点。如果没有索尼，三星电子的3D电视战略将会异常完美。
然而现实却是，索尼在娱乐产业链多年的战略布局，以及其耐心的等待，如今终于得到了回报。在即将到来的3D电视时代，或者更确切地说，3D娱乐时代，索尼很可能终将厚积薄发，重新成为新时代的产业王者。索尼的布局，充分诠释什么是好的战略，那就像是为竞争对手织下了一张大网，无论对手如何选择，都难以避免一个两难的局面。而战略的优劣，完全取决于其制定者能够看到多远。
国内的电视制造业者，在过去1年里也显示出了极高的战略眼光。互联网电视成为热点，就是电视厂商不甘沦为产业链配角的一次革命性创举。互联网电视，让制造商们第一次能够把节目渠道掌握在自己手中。而控制了渠道，就控制了价值链中最肥沃的一段。然而，最近国内电视制造业者一些盲目的冲动，又让人有充分理由怀疑，他们之前高瞻远瞩般的表现，是否完全出于偶然。
3月29日，TCL在香港国际会展中心发布了全球第一台3D互联网电视，展示出以光速与国际潮流接轨的姿态。但非常遗憾的是，TCL很难成为这场3D电视游戏的赢家。即使如强大如三星电子者，也很可能在3D电视时代全产业链式的竞争中败北，TCL又如何能够有足够的资源，来玩3D游戏？
事实上，中国家电业者完全可以另外开辟一条属于自己的新型电视产业链。熟悉国内用户习惯与各种潜层资源，是国内电视机厂商再明显不过的优势。与迅雷之类的企业合作，围绕互联网电视打造产业链优势，是TCL、创维这样的国产品牌能够竞争过外国大厂的绝佳机会。如果不想回到依靠价格竞争的老路，TCL们真的应该在互联网与3D电视之间，做一个认真的选择。因为事实早已证明，在消费类电子领域，任何希望把所有功能都整合在一款产品中的努力，最终都难逃以失败告终。
消费类电子产品的廉价化趋势以及激烈的竞争，正推动着越来越多的厂商开始围绕产业链重构自身竞争优势。单纯的硬件制造商，由于赚取不到足够的利润，其市场存活将日益艰难。苹果公司通过出色的产品设计，以及平台化策略，成为传统消费类电子领域的大赢家。而亚马逊，则利用自身资源优势，成功地切入消费电子市场，实现了向产业链下游进行业务延伸，并赚取超额利润的目的。索尼，则借助三星电子推出的3D电视概念，将家庭电子娱乐市场的竞争，导入自己已有的多元化业务布局，揭示了除沿产业链向上下游延伸之外，企业依靠产业链竞争的另一种方式，即公司层产业链竞争。当然，这种方式的操作难度要远大于前两者，而且还需要一点额外的运气。
（图片来源：http://www.iced-out.biz）
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说起来容易做起来难啊
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在家电与计算机产品日趋廉价化的今天，单纯硬件制造所能带来的利润已经微不足道。—非常关键。
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“事实早已证明，在消费类电子领域，任何希望把所有功能都整合在一款产品中的努力，最终都难逃以失败告终。”
但是,如何挑选正确的方向,却很难.
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不错，写的太好了。
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非常之精彩。未来的商业竞争就是基于生态链的商业模式竞争。我也来说说iPhone，从用户角度，这款2007年软硬件技术完美结合的超级手机的确是带来非同一般的用户体验。这是它成功的一个原因。但我想不是全部。
做产品有三个层级。第一层级是产品层，iPhone在这一层可以说是当年的顶级制作，但是对我这样的手机软件开发者来说，也没有多少震撼。老实说同时期的三星，HTC的工艺水平都很高，虽然及不上iPhone，但也都在一个数量级内。如果同样的制作出自HTC，也许也就是流行一年的hPhone，而绝非今天能够号令运营商的iPhone。
iPhone的成功更主要是站在了第二层级即商业模式层来做产品。从商业模式的角度做产品，格局就完全不一样。IT商业模式最顶级的就是平台模式，平台模式最重要的一句话就是“得开发者得天下”。一旦抓住开发者，整个生态链的正反馈效应就出来了。所以我们看到iPhone的AppStore的应用程序持续增长的时候，非苹果迷也为了某款软件而用iPhone。这进一步刺激了安装基，网络效应持续发酵。当文艺青年乔布斯从商界狐狸Bill Gates身上学到这个重要杀招后，产业格局被撼动了。以往在这个产业里，运营商是平台，而手机商是组件。而iPhone以做平台的思路做产品，反客为主，令运营商成为iPhone平台的组件。这是大思路，大手笔。当运营商趋之若鹜的时候，新一轮的正反馈产生，继续推动iPhone以及现在的iPad冲上高峰。苹果只要持续做好产品，维护好产业链利益分配，在未来几年，恐怕很难有人撼动其地位。但苹果更可怕的地方还不在这里，而是在产品的最高层：用文化来做产品。同样有生产工艺的HTC没有苹果的平台思路，同样有平台经验的微软做不出手机文化。微软的产品文化是和宣扬个性的电子产品是无关的，而苹果生来就是这种基因。你要问苹果迷为什么这么迷苹果，他们会说，爱一个水果需要理由吗。本文编辑版发表于《商界评论》2010年5月刊，为本期产业链竞争专题策划的一部分）
现代企业的产业链竞争，主要集中在两个层级进行。以嘉吉、新希望乳业等传统企业为代表的公司层产业链竞争，通常以垂直一体化为手段，以降低交易成本、获得垄断定价权为目的。而以苹果、亚马逊为代表的高科技公司，则更侧重业务层产业链竞争，通过将核心产品、业务向产业链上下游延伸，在增加利润来源的同时，确立非对称竞争优势。而商业模式与营收模式的创新，往往是业务层产业链竞争的一个副产品。
与农业、汽车工业等行业相比，消费类电子产品的产业链偏短，但涉及领域却要广阔的多。硬件、软件、信息服务、媒体、娱乐内容制造、分销渠道等各方势力在此汇聚，也成为各种产业列竞争战略集中展示的舞台。因此，我们可以消费类电子领域为例，考察公司和业务层产业链竞争是如何影响行业内企业竞争关系的。
业务层产业链竞争
从手机到电子阅读器，再到电视，消费类电子业者从未像今天这样重视产业链竞争优势的构建。苹果iPhone在美国的热销，与其应用商店的设计关系密切。苹果应用商店汇聚了第三方软件开发人员的力量，利用他们的聪明才智不断增强iPhone平台的整体竞争力。
在iPhone之前，手机更像是一个封闭系统，核心的软件、硬件完全由手机厂商独立开发。虽然第三方开发商可以为特定手机开发应用软件，但展示、销售和支付渠道的匮乏导致第三方手机软件开发成为一个边缘性行业。苹果应用商店的出现，从根本上改变了手机的概念，使之从独立产品过渡成为一个第三方软件应用搭载平台。苹果的营收模式，也从单一销售手机，扩展到应用销售分成。而优秀应用软件的增多，又反过来增加了iPhone的用户黏性，增强了苹果与电信运营商在分成上的议价能力。
苹果应用商店，实际上是苹果向产业链上游延伸的一种独特方式。这种方式，并不涉及收购与并购，也不需要事实上的垂直一体化。苹果通过发布特定的软件开发工具（SDK），把第三方软件开发商的人力员、知识等内部资源导入iPhone平台，通过建立路径依赖增加对方的迁移成本。作为事实上的手机内容提供者，第三方软件开发商在借用iPhone平台的同时，也达成了一个事实上的长期合作契约，帮助苹果确立了产业链上的竞争优势地位。
如果说iPhone抓住了软件开发商的长尾，那么亚马逊Kindle电子阅读器则无疑为出版商和传统媒体打开了一个全新市场。本身即为全球最大书商的亚马逊在2007年进入电子阅读器市场后，充分发挥自身阅读资源优势与顾客基础，很快超越了早期的市场领先者索尼。
与苹果不同，作为一家电子商务公司，亚马逊的核心业务是商品零售，而非消费类电子产品制造。但图书碰巧是亚马逊最重要的销售内容，而本质上书又只不过是信息的载体。亚马逊看到书籍电子化的市场趋势，颇有前瞻性的进入消费类电子领域，推出Kindle电子阅读器，并取得了巨大成功。Kindle平台是亚马逊向产业链下游延伸的重要工具，帮助其控制了网络和传统书店之外，将知识送达读者的第三条渠道。抛开Kindle电子阅读器过去3年来高价撇脂策略所带来的高额利润不谈，仅渠道一项，就足以成为支撑未来亚马逊股价的一项重要收入来源。
通过品牌效应和渠道控制，亚马逊正在成为书商们必然的合作对象。这种合作的牢固程度，甚至要超过手机软件开发商对苹果的依赖。在原有网络书店的基础上，亚马逊的Kindle平台战略为自身带来更多利润，同时扩大了图书销售市场的整体规模，并在新出现的电子书市场中迅速建立起竞争优势。这些都是产业链延伸战略为亚马逊带来的贡献。
苹果与亚马逊一样，都是在原有优势业务的基础上，通过平台化努力换得产业链竞争优势，而且采取的均非垂直一体化方式。
苹果与亚马逊代表了消费类电子领域中以核心业务为支点，分别向产业链上游与下游延伸的成功案例。这种把产业链竞争基础构筑在自身擅长业务上的方式，是一种自然而又稳妥的选择，但并非唯一的选择。还有一些“国际象棋大师”公司，在市场棋盘上进行着各种多元化布局，彼此看似并无直接的关系。但等到时机成熟，竞争对手就会发现这些“大师”们的优势早已确立，且很难被逆转。
在影视娱乐领域，索尼就是这样一家“大师”级公司。而如今火爆的3D电视概念，就是帮助索尼打通全盘布局的棋筋。
公司层产业链竞争
1953年，好莱坞的电影公司为了把电视观众重新拉回到银幕前，开发出了3D电影技术。但在随后的半个世纪中，缺乏情节与视觉特效元素支持的3D技术，为整个电影工业带来的价值非常有限。这种局面，直到最近几年才有所转变。《地心历险记》、《阿凡达》、《爱丽丝梦游仙境》等一批卖座3D立体电影的出现，让人们第一次发现3D并非华而不实的技术噱头。在一些有着独特故事设定的影片里，3D立体效果能很好地增强观众的现场感，烘托影片的气氛。而越来越多支持3D电影播映的院线出现，也在为3D电影持续的市场成功进行着的铺垫。
今年，这股始自好莱坞的3D视觉热潮正迅速席卷全球电视制造业巨头们的生产线。3月份，全球平板电视霸主三星电子已经开始在韩国销售3D电视。松下、LG和索尼也纷纷计划在今年上半年推出自己的3D电视产品。在大屏幕高清平板电视已成市场主流的今天，电视制造业者积极寻找着下一个能够产生超额利润的电视概念。以TCL、创维为代表的国内企业，把宝压在了互联网电视。而全球性的平板电视巨头，则不约而同选择了3D立体概念。
电视制造业者对消费者为3D电视买单的信心究竟来自何方，现在还是一个谜。事实上，如今3D电视的技术原理，与早在半个世纪前就已诞生的3D电影并无本质不同。观看者仍需佩戴着笨重的特质眼镜，来扑捉电视屏幕中的立体感。而大部分现在流行的电视节目，也并不适合通过3D方式观看。3D电视大规模普及的前提，是有足够多的3D片源，或是出现架构在3D平台上的全新娱乐方式。
尽管从目前的情况看，3D概念更像是一个适合小众市场的概念炒作，但其凶猛的发展势头却让人不得不去猜测推动者们幕后的战略思考。目前3D电视市场的主角，是三星、LG等韩系企业以及索尼、松下等日系企业。其中，最引人注目的当属全球液晶电视市场占有率超过2成的三星电子，与3D产业链优势明显的索尼之间的对抗。
在液晶电视领域，三星电子具有不可撼动的地位，其市场占有率超过排名第二、三的LG与索尼之和。而在液晶电脑显示器市场，三星电子的市场占有率也高达18%。这些成绩，很大程度上是依赖于三星在液晶面板设计、制造和出货量上的优势，也是三星电子进军3D电视最大的资本。
而索尼则不同。虽然同为平板电视制造商，索尼与三星电子的关系，非常像计算机行业里苹果与戴尔之间的关系。与苹果一样，索尼并非以硬件产品为核心，而是更重视全产业链优势的确立。虽然3D电视这一概念最早并非由索尼提出，但它却好像就是为索尼量身打造的。在3D电视的整个产业链条上，索尼几乎在各方面都拥有其竞争对手无法超越的优势。
索尼的高清数字摄像机，为《阿凡达》的3D摄影提供了完美的技术支持；索尼旗下的哥伦比亚电影公司，可为索尼电视源源不断地输送3D片源；索尼的蓝光影碟与播放器，是3D影视节目最好的载体；索尼的PS3，可能会成为一部分人购买3D电视最重要的理由。所有这一切，都从产业链角度为索尼的3D电视提供了有力支撑，让索尼有了与三星正面竞争的底气。
3D时代，电视机的重要性远远比不上内容本身。看清这一点的三星电子，也希望通过更多的战略合作与技术创新来弥补自身在内容和平台上的劣势。3月份，三星宣布结盟梦工厂动画，未来将独家提供全部《怪物史莱克》电影的3D版蓝光光碟，并与其3D电视捆绑销售。4月份，在2010年中国三星论坛上，三星电子天津研发中心负责人介绍了一种能够将2D节目源转换为3D的技术。这些努力，是三星在3D片源劣势下，为了与索尼竞争而不得不采用的方法。
尽管全球第一台3D电视是由三星电子于2007年推出的，但此举从战略上看并非明智的一步。三星将平板电视3D化的努力，不但将市场竞争引向自己并不擅长的领域，还给了对手一个发挥特长的绝佳机会。但三星这一行为的动机，又是可以理解的。毕竟，在家电与计算机产品日趋廉价化的今天，单纯硬件制造所能带来的利润已经微不足道。在这种情况下，产能已经扩大到极致的三星电子，必须寻求将业务向产业链上下游延伸来寻找新的增长点。如果没有索尼，三星电子的3D电视战略将会异常完美。
然而现实却是，索尼在娱乐产业链多年的战略布局，以及其耐心的等待，如今终于得到了回报。在即将到来的3D电视时代，或者更确切地说，3D娱乐时代，索尼很可能终将厚积薄发，重新成为新时代的产业王者。索尼的布局，充分诠释什么是好的战略，那就像是为竞争对手织下了一张大网，无论对手如何选择，都难以避免一个两难的局面。而战略的优劣，完全取决于其制定者能够看到多远。
国内的电视制造业者，在过去1年里也显示出了极高的战略眼光。互联网电视成为热点，就是电视厂商不甘沦为产业链配角的一次革命性创举。互联网电视，让制造商们第一次能够把节目渠道掌握在自己手中。而控制了渠道，就控制了价值链中最肥沃的一段。然而，最近国内电视制造业者一些盲目的冲动，又让人有充分理由怀疑，他们之前高瞻远瞩般的表现，是否完全出于偶然。
3月29日，TCL在香港国际会展中心发布了全球第一台3D互联网电视，展示出以光速与国际潮流接轨的姿态。但非常遗憾的是，TCL很难成为这场3D电视游戏的赢家。即使如强大如三星电子者，也很可能在3D电视时代全产业链式的竞争中败北，TCL又如何能够有足够的资源，来玩3D游戏？
事实上，中国家电业者完全可以另外开辟一条属于自己的新型电视产业链。熟悉国内用户习惯与各种潜层资源，是国内电视机厂商再明显不过的优势。与迅雷之类的企业合作，围绕互联网电视打造产业链优势，是TCL、创维这样的国产品牌能够竞争过外国大厂的绝佳机会。如果不想回到依靠价格竞争的老路，TCL们真的应该在互联网与3D电视之间，做一个认真的选择。因为事实早已证明，在消费类电子领域，任何希望把所有功能都整合在一款产品中的努力，最终都难逃以失败告终。
消费类电子产品的廉价化趋势以及激烈的竞争，正推动着越来越多的厂商开始围绕产业链重构自身竞争优势。单纯的硬件制造商，由于赚取不到足够的利润，其市场存活将日益艰难。苹果公司通过出色的产品设计，以及平台化策略，成为传统消费类电子领域的大赢家。而亚马逊，则利用自身资源优势，成功地切入消费电子市场，实现了向产业链下游进行业务延伸，并赚取超额利润的目的。索尼，则借助三星电子推出的3D电视概念，将家庭电子娱乐市场的竞争，导入自己已有的多元化业务布局，揭示了除沿产业链向上下游延伸之外，企业依靠产业链竞争的另一种方式，即公司层产业链竞争。当然，这种方式的操作难度要远大于前两者，而且还需要一点额外的运气。
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在家电与计算机产品日趋廉价化的今天，单纯硬件制造所能带来的利润已经微不足道。—非常关键。
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“事实早已证明，在消费类电子领域，任何希望把所有功能都整合在一款产品中的努力，最终都难逃以失败告终。”
但是,如何挑选正确的方向,却很难.
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非常之精彩。未来的商业竞争就是基于生态链的商业模式竞争。我也来说说iPhone，从用户角度，这款2007年软硬件技术完美结合的超级手机的确是带来非同一般的用户体验。这是它成功的一个原因。但我想不是全部。
做产品有三个层级。第一层级是产品层，iPhone在这一层可以说是当年的顶级制作，但是对我这样的手机软件开发者来说，也没有多少震撼。老实说同时期的三星，HTC的工艺水平都很高，虽然及不上iPhone，但也都在一个数量级内。如果同样的制作出自HTC，也许也就是流行一年的hPhone，而绝非今天能够号令运营商的iPhone。
iPhone的成功更主要是站在了第二层级即商业模式层来做产品。从商业模式的角度做产品，格局就完全不一样。IT商业模式最顶级的就是平台模式，平台模式最重要的一句话就是“得开发者得天下”。一旦抓住开发者，整个生态链的正反馈效应就出来了。所以我们看到iPhone的AppStore的应用程序持续增长的时候，非苹果迷也为了某款软件而用iPhone。这进一步刺激了安装基，网络效应持续发酵。当文艺青年乔布斯从商界狐狸Bill Gates身上学到这个重要杀招后，产业格局被撼动了。以往在这个产业里，运营商是平台，而手机商是组件。而iPhone以做平台的思路做产品，反客为主，令运营商成为iPhone平台的组件。这是大思路，大手笔。当运营商趋之若鹜的时候，新一轮的正反馈产生，继续推动iPhone以及现在的iPad冲上高峰。苹果只要持续做好产品，维护好产业链利益分配，在未来几年，恐怕很难有人撼动其地位。但苹果更可怕的地方还不在这里，而是在产品的最高层：用文化来做产品。同样有生产工艺的HTC没有苹果的平台思路，同样有平台经验的微软做不出手机文化。微软的产品文化是和宣扬个性的电子产品是无关的，而苹果生来就是这种基因。你要问苹果迷为什么这么迷苹果，他们会说，爱一个水果需要理由吗。这就是文化的力量。一流的企业卖标准，超一流的企业卖文化。
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