苏州轨道交通s2b线图:洪仕斌：国美不能再“让子弹飞” -

2011-01-24 20:08:02    

国美之争，堪称2010年最精彩的商业大片。同时，也引来了众多业内人士、专家、甚至社会大众的评价。但笔者认为，现今对于国美，不仅是对于是非功过的评价，而更多的是应该关注到国美这个电器零售领域的标杆，未来该怎样走？谁来带领它走？战略该怎么定？公司该怎么治理等等问题，才是促使国美能走向更加美好的关键。这些问题得不到解决，国美问题就会看似走向平静，其实内在暗流会更加汹涌，有可能会再次“让子弹飞” 起来！

                              国美需要怎样的发展战略

    对于现今国美的发展，国美未来发展战略是什么？怎样才能确保国美在电器零售市场激烈竞争下，能继续领跑中国电器零售市场？而国美如果继续采用陈晓的发展战略，会对国美的发展，对于中国电器零售业的前景有什么样的影响？也是目前问题的关键。 

    现今国美经过“内争”折腾后，其快速扩张的势头已有被苏宁赶超之势。再加上国美滞涨的这两年，而以百思买、山田电机、万得城(麦德龙与富士康合作的电器零售品牌)等外资企业的纷纷进入，不仅带来的是经营模式等领先性理念的远忧，还有渠道分流的压力。

    例如同比苏宁电器。苏宁电器2010上半年净利增56%，达20亿元，在净增加134家门店(包括47家县镇店)后，2010年上半年收入总额同比增长32%，达360亿元，同店销售额同比增加23%，净利润同比增加56%。这种比较下，国美的业绩可以说是相当“难看”。市场占有率的比较：2008年中期，苏宁收入仅为国美整体(包括国美上市、非上市、大中)的70.09%；但现在已达国美整体收入的96.37%。利润上，国美的上市部分只有9.62亿元，苏宁已达20亿元。这样一比较，就可以看出，国美电器在市场占有率上，08年是远远超过了苏宁电器，而现在市场占有率却变成了旗鼓相当，但现今苏宁的利润值却高于国美。种种数据表明，国美在以陈晓为董事会主席的经营下，发展明显输了苏宁。

    同时，因为国美扩张的放缓，也给予了百思买、山田电机等外资零售品牌，一些新的机会。2010年11月17日，欧洲最大的家电、数码渠道商万得城在上海开出第一家门店。但决心加入中国家电零售战场的显然不只是它们，12月10日，山田电机的也在中国首家门店在沈阳正式营业。临近2010年岁尾，北美、欧洲、日本市场最成功的家电零售商终于在中国聚齐。这是为什么？其就道明了中国电器零售老大国美，当年为什么要快速跑马圈地，占领制高点的原因所在，因为商圈要地是稀缺资源，甲占了，乙就没有。况且零售企业网络扩张开店，就如下围棋一样，自己没有摆子，就给予了竞争对手的机会与空间，而国美错过了这两年继续扩张的良好机会，不仅给予了外资零售品牌机会，也失去了强势发展的后劲。而这些道理也再次证明了当年国美黄光裕“先网络扩张、再网络优化，也就是先做大、再做强，规模和效益并重”的核心战略的重要性。

    改革总设计师邓小平曾经说过：“实践是检验真理的唯一标准”。在国美公司过去20年的发展证明，黄光裕对于国美战略发展战略方向的决策与指导是十分正确的。先网络扩张、再网络优化，也就是先做大、再做强，规模和效益并重，是黄光裕自创立国美电器以来一直坚持的策略。在市场快速发展时期，保证在规模上占先，规模可提供企业发展所需的成长空间，店面根据不同市场需求的精耕细作和提高单店的利润率、降低库存、提高出货量，是国美一直遵循的家电零售业，领先其他竞争对手的法宝。而速度和有效的执行力，一直是国美征战南北，在激烈的竞争环境下先人一步进入“没有竞争”环境的秘诀。

    黄光裕以其敏锐的商业直觉，将国美电器一步步发展成为中国最大的电器零售企业。而在中国众多行业中，先扩张后优化，先大后强，先规模后利润，通过做大与规模来获取发展空间，是在中国特有环境的市场制胜法宝。因为中国市场还是一个发展型市场，一个机会型市场，洞烛先机，先人一步，快速扩张，有时就能步步制胜。而国美成功的发展战略在实践中证明，足可以继续领跑中国电器零售市场。

                               国美需要怎样的领军人物

    在战略清晰地前提下，靠怎样的领头人去执行。众所周知， “火车跑得快，全靠火车头带”。而对于现今纷争的国美，其需要怎样的——领军人物，进行统领与推动国美发展呢？从陈晓经营永乐与国美的表现来看，也能找出一些答案：陈晓决非是一个帅才，或者称不上是行业的领军人物，如果有他继续领导国美，国美或将难逃衰败的命运。

一是陈晓经营永乐时，虽然其将永乐打造成为中国第三大电器零售企业，但最终还是走向被并购的结果。其原因是什么呢？据1月18日《中经在线》刊出报道，是输在“对赌协议上”。大摩2005年1月投资永乐时，双方签订了一份“估值调整协议”，即业内所说的对赌协议，其核心内容是：永乐在2007年扣除非核心业务利润后盈利，如果高于7.5亿元人民币，投资人向管理层割让4697万股；利润介于6.75亿元和7.5亿元之间不需进行估值调整；利润介于6亿元和6.75亿元之间，管理层向投资人割让4697万股；利润低于6亿元，则管理层割让的股份达到9395万股，占到永乐上市后总股本(不计行使超额配股权)的约4.1%。只要永乐的净利润水平，能够高于对赌协议框定的下限，那无论大摩赌赢赌输，其理论账面投资回报率都可高达600%以上（协议中还规定了另外一种变通方式，也是大摩为自己的投资设定了一个最低回报率底线，即约260%。）这份“对赌协议”的实质是保证大摩的投资收益水平，稳赚不赔。而对于永乐管理层来说，输掉“对赌协议”就要失去对公司的控股权。　

而在得到摩根士丹利5000万美元的投资后，陈晓一改以往精细化经营，谨慎扩张的风格，先后并购了广东东泽、四川成百、厦门灿坤、厦门思文、河南通利，其目的就是希望通过合并这些企业的财务报表来改善业绩，和大中电器合并意亦在此。但明算不如“暗算”，虽然陈晓使了最大努力，难敌大摩在资本市场上的上下其手，永乐的盈利还是出现了第三种情况。永乐2006年中报显示，公司2006年上半年净利润仅1551.7万元。对赌获胜成为一项不可能完成的任务。

    二是国美在陈晓治理的两年多中，发展明显低于行业平均增长水平。在2008年以后，国家政策“拉动内需”的大力支持下，可以说迎来了黄金三年。这段时间，整个家电产业都在超常发展，不管是家电连锁企业苏宁，还是美的、创维等家电生产企业。例如创维数码控股有限公司公布的2009年至2010年年报(该财年是从2009年4月1日至2010年3月31日)。公告显示，创维数码本财年集团营业额达227.69亿港元，同比增长48.5%；净利润12.51亿港元，同比增长172.0%；毛利率从去年同期的20.2%的上升到21.4%；每股基本盈利增加159.7%。这是创维管理层历年上交业绩中最好的一份。还有TCL、海信科龙等众多原表现平平的家电厂商，都报出历年最好的业绩报表。可以说，家电近三年快速增长与发展，是有目共睹的现象，那么国美是否达到发展平均水平线上，一比较就一目了然。

    三是陈晓作为创始股东信托的职业经理人，但却超越职业经理人的权限。他利用实际的地位，来对董事会甚至于股东施加了不当的影响，从而事实上控制了公司。在整个国美之争中，可以看出陈晓不是因为他行使了法律的权力，而是他很多的权力超越了经理人的权力，他已经事实上影响了公司整个的决策，并且对股东和股权的影响和控制问题。一个经理人的权力再大应当限于经营管理的层面，一旦经理人的权力和影响达到能左右股东的构成、股权的结构，甚至是左右一个股东的去留的时候，这个显然是超越了法定设计的经营权、管理权。

   这些经营行为都能证明，陈晓并非家电连锁行业的领军人物，也没有能力将国美推向新的辉煌，而国美新的领军人物，就一定要做好储备。前提就是需要在确保各股东的利益。同时，也是能执行正确的战略之人，真正将国美推动向前发展之人。 

                               国美需要怎样的治理结构

国美拥有好的战略是前提；拥有好的领军人物是执行的关键；而拥有一套优良的治理结构，才是保障国美更大发展的根本。

从国美事件大家可以清晰地看到，创始股东一旦不在公司掌控，职业经理人陈晓，作为董事局主席兼CEO的实际操盘者，其就可以借力引进外面投资者，进行战略式的捆绑。同时，陈晓通过给予企业高管配发高额的期权，而取得黄光裕旧部的支持。浅显的几招，就颠覆了大股东在公司的主导权。这种滥用公司治理概念，误导市场达到排挤股东应有的参与和知情权的目的，不禁使人怀疑其想控制国美达到个人名誉和权利双收的企图。有谁不想利用国美这样一个大公司的资源呼风唤雨，但他们做为职业经理人，并在董事会占有多数席位，但却没有创始股东的监督和推动下，又怎么会真正为公司长远利益考虑。

其实众多优秀企业成功案例也证明，创始控股股东的利益诉求，才是最符合公司的长远发展，没有哪位创始大股东，不希望将企业做成基业长青的百年老店，而其他股东的诉求大多是阶段性的，股东资格的长短，取决于他愿意支付的资金时间成本和获利预期。但这种情况并不妨碍创始股东与其他股东利益的根本诉求是相同的：只有企业的长远发展，才能为其他投资者带来投资回报。清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫在谈到国美之争的实质时曾认为，黄光裕是国美为其生命，这次争夺黄光裕是以命相搏，而其他各方，所搏的不过是各自的利益罢了。这个评价可谓一语中的。

而从国内外众多案例更能分析出：不管是零售巨头沃尔玛，还是国内优秀企业美的、腾讯等等，其治理结构都表明了，只有在创始控股股东主导下的企业，才能真正发展壮大。这些创始控股股东在保证对企业控制权的前提下，通过引入现代企业制度和借助资本平台，将企业的发展提升至一个全新的高度。虽然随着公司资产的迅速膨胀，创始控股股东的股权比例相对减少，但通过对创始控股股东控制权保护的制度设计，其对企业的控制权确丝毫没有被削弱。而且企业的创始控股股东，在其艰苦创业理念和其胆识与发展战略融合下，迅速将企业带至行业的领先高度；通过引进现代企业制度，在公司的产权结构和治理结构上和公众公司并轨；通过对公司管制的制度设计，确保其对公司的控制权、主导权与决策权，并使其有序传承，同时兼顾各方利益，确保公司的长久发展、永续经营和有序传承。因此，国美作为中国民营企业的代表，其公司治理的最佳方式，一定是创始大股东参与和主导，同时保护全体股东利益的一种平衡。

综上所述，笔者衷心希望，新的董事会、新的国美领军人物、新的战略，一定要把工作重心放到建立兼顾各方股东利益，建立优秀公司治理机制上。这不仅对国美的前途具有非凡的意义，同时也会对中国电器零售市场的未来走向、对中国电器产业价值链上各个环节均产生重大的影响。我们也非常乐于看到新的国美董事会，新的国美领军人物、新战略能对全体股东的利益负责，能对社会负责，能对员工负责，能为创造一个未来更辉煌的国美而负责！