花铁干怎么那么恶心:新汶矿业集团董事长郎庆田

新汶矿业集团董事长郎庆田

郎庆田到任协庄煤矿矿长的日子是1988年的正月十五，局领导找他谈话是正月初七。春节前的腊月二十三四，局里刚和我签了南冶的总承包合同。我就说了，不是说3年不变嘛，这才几天啊，不过还是要服从组织决定。如今回想起这次闪电移任，郎庆田的直率、豁达、敢于承担责任，依然一如当初。

承受着笔下的那分凝重，郎庆田签了，比上一年增加20万吨啊。

当时矿务局的领导的确慧眼识珠。改善经营管理、强化承包定额考核、加强井下技术改造年底考核，协庄矿的原煤产量竟然比合同计划多完成10.8万吨，历史性地达到了155.8万吨，各项经济技术指标都呈现出齐鲁第一峰的风采。

新矿第一座矸石发电厂山东光明热电有限公司，是郎庆田主政协庄煤矿期间的又一个大手笔。那个时候，煤炭主业很强，搞多种经营多是安置型的小打小闹，是为了解决井下工人农转非家属、孩子的就业问题。办热电公司就有点意思了，既能使煤矸石变废为宝，明显增加经济总量，又增加了不少就业岗位。

虽然国家政策鼓励，但当时矿务局态度模棱两可，不支持，不给资金。时不我待，那我们就自己办。一是寻找合作伙伴，国家煤炭投资公司投了一块，另一块就是职工自愿募股。当时是在国家规范职工集资、募股行为之前。我们走得比较超前吧。在郎庆田轻松的叙述中，新矿集团非煤产业的发轫之作就这样完成了。

1996年11月26日，距离从协庄矿调任副局长只有2年3个月，郎庆田就任新汶矿务局局长。

这时的新矿，如同众多国有企业一样，面临着改革开放以来最为困难的时期。但就是在这最困难的时期，新矿一改此前跟随国家改革开放大势而行的态势，在波澜壮阔的改革大潮中，中流击水。

公有住房制度改革、公车制度改革、全面推行劳动合同制我们的房改、车改，走得比较早，走在了全行业甚至全国的前列。这是改革矛盾比较集中的领域，改革开放的实践让我认识到，不这样企业就过不下去。郎庆田快人快语。

煤炭资源枯竭、社会负担沉重、产业结构失衡、多专业人才匮乏、资金极度紧张，最大的困难就是煤卖不出去，卖出去钱收不回来。那时候我们也傻啊，钱收不回来还继续给人家发煤，最多的时候外欠煤款达到12个亿。郎庆田很是感慨：6个月没发工资。有13个月，我们是井下工人发500元，矿机关人员发300元，局机关发200元。

在最困难的时候办最困难的事这句话，囊括了新矿在3年改革脱困时期，所进行的所有重大改革和对自身弊端的无情摒弃，主题却始终如一：以三个有利于为标准，以建立现代企业制度为目标，加快企业的转机建制。1997年12月，新汶矿务局改制为新汶矿业集团有限责任公司，次年3月18日正式运行，郎庆田任董事长兼总经理。

悲壮的一幕发生在1998年底新矿集团改制后的第一次全体职工代表大会上：与会所有代表默默地举起自己行使权力的右手，集体通过了近万名员工下岗分流的决议。在那次会上，我打了一个比方。一个人得病了，必须割掉一部分；割掉，很痛苦，不割，就活不下去。现在，我们的企业得病了，必须手术，而且不是别人帮你手术，是自己拿起手术刀来割。为了10万员工中的绝大多数9万人，1万员工要承受这个痛苦。复述这段话时，郎庆田依然心情沉重而信念坚定。

在新矿的发展史上，1998年8月29日至9月2日在黄岛召开多种经营工作会议，后来被描述为一个关键时期召开的由关键人物参加的关键性会议。说关键时期，是新矿面临着前所未有的困难；关键人物，是指参加会议的集团重要部门和各单位发展非煤产业的决策人。关键会议，是指确定了优先发展非煤，实施二次创业的发展战略，最重要的是燃烧起了全体员工干事创业的火热激情。

2003年，对于新汶矿业来说举足轻重。这一年，董事长郎庆田提出了五年实现百亿企业的目标。对于新汶矿业集团这样一个大型企业来说，如何把管理和创新有机地结合，使企业保持有活力地发展不是一件容易的事。而郎庆田将自己主持研究和探索实行的、被专家称之为新矿管理模式的内部市场化管理模式应用得游刃有余，重塑了企业发展机制，再造了内部流程，将企业管理得井井有条。该管理成果获得企业管理现代化国家级创新成果二等奖。

2005年，新汶矿业集团资产总额、销售总收入预计分别达到140亿元和70亿元，列中国煤炭百强企业第9位，全国大型工业企业第174位。这个成绩，得益于郎庆田产权结构多样化、把资产当作资本来运营的思路，即大力推进产权改革，构建多元化投（融）资主体。集团公司只对规模大的煤炭项目和有利于增强企业战略竞争力的非煤骨干项目进行控股或参股，在产权上保持企业必要的控制力，逐步形成紧密层半紧密层松散层的企业组织格局。

2003年，新汶矿业先后完成与明天控股公司和美国太平洋顶峰投资公司的合作，对泰山能源公司90％股权和华丰、张庄电厂80％股权进行了转让，转让股权额8.17亿元；在建设华丰矿百万吨旋窑水泥项目过程中，吸引2亿多元外部资金，并嫁接国内大型水泥企业的管理经验和国际先进技术，不到一年即完成项目建设，投产半年就盈利3000万元；通过对存量资产进行股份制改造，企业80％以上的主业、辅业成为混合所有制企业；对增量资产全部实行股份合作制或股份制，吸引国内外10余家具有雄厚货币资本实力的企业前来投资，使外资和民资成为矿区经济发展的生力军。

调整产业格局，进军五年百亿。这一目标的提出，郎庆田是有底气的。目前，集团按照稳定老区生产，加快新区建设，提升主业优势的思路，在老区组织实施了142项重点工程，完成了一批矿井延深、改扩建和生产系统优化工程；对7个矿井的深部和扩大区资源进行了勘探，获得地质储量5.1亿吨，新增可采储量1.9亿吨；先后完成科研、技改项目870项，今年预计产量达到1370万吨，创历史新高。新区开发借鉴国内外大型矿井建设经验，采取全面规划、连续施工、一次投产、快速达产的方式，加快巨野龙固矿井建设，争取5年时间再造一个千万吨矿区，建成一个现代化大型煤炭基地。

新的经济发展模式

在新汶矿区，人们都知道郎庆田治理汶河的故事：有一次，看到被沿途化工、造纸和煤矿企业污染的汶河，已经任新汶矿业集团董事长的郎庆田对自己的好朋友动情地说，大汶河养育了我们，我们有责任让她恢复到我们童年时的美丽！

新矿集团是一个以煤为主（年产煤炭1300万吨），多种产业并举的特大型企业集团，在2003中国企业500强排名中位列第239名，在15家煤炭生产企业中名列第6位。像一切煤炭企业一样，新矿集团在拥有矿产资源、土地资源和水资源的综合资源优势的同时，在固体废物和工业废水排放方面也是有名的大户，集团每年产生煤矸石250万吨，矿区累计存放总量达到4832多万吨，形成的22座煤矸石山，不仅占掉近百公顷土地，而且造成环境污染。

近年来，郎庆田以现代企业家的责任和战略眼光，重新审视煤炭资源及其伴生矿物：高岭土、硫铁矿、铝矾土等，带领新矿人研究资源节约综合利用，深刻认识到煤炭生产加工中排放的煤矸石、煤泥、矿井水乃至挖矿损害的土地都是资源，存在着巨大的潜在经济价值。他们变粗放、高投入、高消耗、低产出、重污染的经济发展模式为高效率、集约化的经济发展模式，调整产业与产品结构，创造了资源节约综合利用的巨大成功。