腰突倒走要多长时间:愚蠢的组织设计

       我的兄弟，张三。一个10个亿规模的制造型企业人力资源总监。最近，这家伙正热火朝天的做着集团2011年的人力需求规划。

      年度的人力需求规划，张三玩这东西已经七八年了吧，并且他打算就一直这样玩下去：

       ①、组织各单位按模版的格式要求编写2011单位组织架构。我曾经仔细研究过张三的这个模版，发现还是蛮有可取之处的，那就是非常的关注细节：在张三的这张组织架构图上，明确地要求各单位显示出管理层级、管理幅度、岗位名称、岗位上已经有在岗员工标识出员工姓名（其中生产工人与销售代表因人员较多，所以只需要在组织架构图上标注出具体的人数就行了，不需要一个个的写姓名）、岗位上缺编员工及人数的标识、编制总人数、在职总人数、缺编总人数。

      如此一来，可以把岗位的数量、工作行政关系、兼职的、缺编的等所有的信息通过一张简单的图表漂亮与全面的展现出来。

       ②、各单位的组织架构图必须经过“三图章”的签核，即部门负责人编制、上级主管审核、总经理审批，然后才交人力资源部备案。说到这里，我不得不佩服张三兄弟的脑壳。这娃脑光子转的十分灵光，如此一来，一个单位要设置哪些岗位、岗位上定多少人等等这些关于组织管理的工作完全不需要人力资源部去操心了，张三兄弟坐享其成，直到最后看看有没有各级领导的签字，如果有了就往下操作他的第三步了。

       ③、请各部门根据签核后的组织架构图填写2011年编制计划书。在这张表上，我再一次钦佩于张三兄弟的系统思考与关注细节的能力：必须填写一级部门名称、二级与三级部门名称以及细致到下面每个科室的名称、再过来就是岗位名称、岗位编制数量、在职数量、预离职数量（张三要求各部门填写这一栏时必须参考部门过去一年的离职率与现有人员明年的工作意愿）、缺编数量、招聘方式（这是一个选择框：内部晋升、外部招聘、兼职）。

       ④、各部门负责人在编制计划表上签字后，由人力资源部根据编制计划表中的缺编数量与招聘方式来做明年的人力需求计划、招聘费用预算等各项人力资源规划工作。

       正当我沉寂在对张三兄弟系统思维、关注细节的膜拜之中时，突然张三兄弟的QQ头像连续闪了三下：一阵嚎啕大哭之后，我的年度人力需求计划、招聘费用预算居然被老板扔回来了！他说让我再仔细审核大家这样规划岗位和编制有没有问题！

       我怎么审核，各单位部门负责人、各单位直属领导、包括老板自己本人都签字了，兄弟我该怎么办？

      让我审核这些岗位和编制有没有问题，是不是要我一个个的去给他们做工作量分析，这么大的工作量怎么完成啊！

       看来，张三的老板对这种测算人力资源需求的方法以及结果都不满意，甚至说是不同意的。可是，张三的老板为什么会在各部门负责人及分管领导签完字后的组织架构图上又签字呢？

        估计，张三并没有在制定年度人力需求规划之前和老板直接沟通这种做法，导致老板看到这样的架构图后不知道用来干什么，只是认为让他履行最终确认的程序。

       “你做这些工作之前和老板沟通过没？”我按捺不住自己的好奇心。

       “没有哦。”

        哎，可怜的张三兄弟，一个做了10年的人力资源管理的专业经理人居然也会犯下如此致命的错误：在没有弄明白为什么要做组织管理的情况下，贸然地设计了工作流程，快速地得出了各部门的组织架构、岗位设置、部门编制、人力需求。

       如果我们没有弄明白为什么要做组织管理，那么我们就很可能做的不是正确的事情，即使方法在优秀，得出的结果还是会像张三总监一样，最后被老板推倒重来。

       我们为什么要做组织管理工作，难道真的像张三所言，去监督各岗位设置时工作量是不是饱和，工作量不饱和就岗位合并或者减少编制吗？

      如果这样的话，就要让大家每天写工作日志，去做大规模的工作分析，测算每项工作所需要的时间。当然这种方法也不适合全部铺开，比如销售代表这样的职位就不需要这样做。

       所以，非常有必要明确组织管理的工作目的。战略决定组织，我们要做什么样的业务，做到什么程度才能持续地为顾客创造价值，为企业创造利润，这个是需要恰当的组织才能实现的。

       所以组织管理的目的就是要关注内外部客户的需求，通过各单位努力工作创造出对应得贡献与成功来满足内外部客户的需求。而满足内外部客户需求的组织成果与贡献必须由各部门的部门关键职责来实现。

        所以，组织管理要做的正确事情就是：根据内外部客户的需求，明确各部门的关键职责和对应的成果与产出，并且将这些部门的关键职责与成果产出分解到各个岗位上去。也就是说，在做下一年度的人力需求计划时，我们关注的焦点是：设置这些岗位是为了产出哪些能够满足内外部客户需求的成果，要实现这些成果，我们要履行什么样的关键职责、这些关键职责的实现要几个人才能实现。

        如此，我们才能正确地评估设置什么样的部门、岗位、以及编制。

         所以，亲爱的张三兄弟，你现在就不需要去做各岗位的工作量分析了，你只需要设计一个合适的表格，让各部门负责人梳理出自己部门的内外部客户、关键的成果与关键的职责，同时在让各岗位员工与部门负责人从下到上的明确自己岗位的内外部客户、关键成果及关键职责，最后你只需要简单得审核部门内外部客户、成果与职责是否正确，以及这些内容是否已经分解到部门的各岗位中去，由各岗位通过工作来实现。

       这样，你就做到了“千斤重担团队挑，个个头上有指标”，从而实现了企业的本质要求：为内外部客户创造价值。