:如何避免执行力的12个陷阱10

第10讲   陷阱10：领导人忽视运营流程的设计
【本讲重点】
对运营流程的认知
错误的运营流程决策
正确的运营流程的做法

对运营流程的认知
1．运营流程的含义
许多企业在将策略计划转化为运营计划的过程中，未能触及该如何实现目标以及是否能实现目标的问题，因此与现实脱节，解决这个问题的方法就是合理的规划运营流程。运营流程必须与人员流程、策略流程紧密结合，人员流程界定哪些人应该参与其中，策略流程界定了企业发展的方向，而运营流程则是为这些人指明途径，并将长期的目标切割成一个个短期的工作目标。
2．运营流程的基本原则

错误的运营流程决策
在运营流程设计中有一些常见的错误，其中，最典型的就是在制定运营流程的业绩目标时，通常采用传统的预算编列方式，这种做法有三个缺点：
1．流程中未能就预算的假设进行强力对话
这种比较含糊的预算编列没有运用强力对话来寻求事实依据，因此没有考虑到各种实际的需求以及可能变化的状况，所提出来的运营需求和目标不一定符合实际需求。
2．预算没有考虑执行的可行性
预算的内容只是为了配合企业高层希望看到的结果，而对使计划成功的行动方案，却没有详细考虑，或者列表给各有关单位进行讨论。
3．流程中没有提供员工接受指导的机会
员工没有接受指导，就没办法了解企业业务的全貌，也不知道企业的整体目标，所以不知该如何去做， 也没有为共同目标一起努力的激情。
正确的运营流程的做法
对预算编列方式的重新思考
一般的预算编列往往是根据以往的预算进行简单的增减，比如根据去年的预算，今年加上两成就可以了，而不去考虑实际情况的要求。正确的做法应该是以各部门提出的计划为依据，用财务数字的形式表现出来，在会议中进行强力沟通，通过质疑、讨论、修正三个过程，最后确认所需的预算。
在制定预算的时候，要避免本位主义作祟，因为每个部门都希望自己能够争得更多的预算，所以本位主义只会从狭隘角度考虑问题，从而导致预算僵化。我们应该从整体立场来考量，经过检验和辩论，得出各个部门都能够接受的合理的预算编列，并预留临时需求的预算空间，这是最理想的做法。
【案例】
C公司在编制企业预算时都会召开会议研讨。在开会之前，董事长要求与会人员提前一周提交各自的书面预算列表分析，每个人都必须拥有一份备份，来检验他们所提出的预算的正确性，预算列表基本上要包含全部内容，如不同产品的盈收额、营业的获利率、行销管理成本、制造成本、设计研发成本等等，不同的部门提出各自的成本需求。然后召开讨论会，董事长请每位部门主管提出形成这个预算的行动计划，让所有的与会人员来检验，对其中的某些项目提出质疑，董事长还会询问每一项计划可能对其他的部门产生的影响。通过第一轮全体讨论之后，休会一天，各部门拿回预算报告，针对被质疑的部分找出合理解释或者进行修正，然后再召开二次会议。这样重复两三次，经过不断地报告、质疑、整合、修正，最后才裁决，这样所得到的预算就会符合实际，也协调平衡了各个部门之间的利益，可行性很高。
让各部门同步迈向目标
同步化是指组织内运行的各部门对年度运营的外界环境持有共同假设，同时也有共同的理解，相互依赖的部门目标一致，各部门执行工作的优先顺序能与组织中其他单位密切配合。
同步化对现在企业的运营具有重要的作用，它使得各个部门之间相互协调、相互支持，作为一个整体在运作，而不是独立行动或一意孤行。一旦外界环境因素或企业状况发生改变，通过同步化协调运作，各单位能重新组合优先顺序，并重新分配资源，展开新的工作计划。
目标要务实，假设要健全
在制定运营流程时一定要以事实为基础，要想在执行过程中落实运营计划的关键课题，如提高获利3%或增加20家经销商，就必须重视现实，即目标要务实，假设要健全。

制定运营计划的三个步骤
制定运营流程有三个关键步骤：
1．设定各项关键性的目标
每个部门都应设定自己最关键性的目标，比如行销目标、获利目标等，确认部门追求的目标重点是什么，最核心的价值在哪里。关键性目标的选定技巧在于从企业整体入手，由外而内要求运营相关数字必须反映经济环境和竞争形势，由上而下要求由整体目标发展到局部目标。
2．拟订行动计划
根据目标制定相应的行动计划，包括长期计划和短期计划，同时又要有所取舍，重点突出。
3．讨论决定
把目标和计划拿到会议上来讨论，通过辩论、修正，取得与会人员的共识和支持，定下最终运营策略流程，并建立后续追踪办法，以确保计划能顺利完成。

【自检】
张经理和王经理都是一家企业的中层主管，下面是他们对于企业运营流程的一些看法，你认
为谁的观点正确，谁的观点需要修正？
（1）关于预算编列方式
张经理：按照去年的预算，今年加上一个百分比就行了，多方便。
王经理：应该以事实为依据，通过质疑、讨论、修正三个过程，最后确认所需的预算。
（2）关于各部门的协调
张经理：每个部门都有自己的部门利益，要想协调很难。
王经理：各个部门都是企业整体中的一分子，应该目标一致，相互支持，相互协调，实现同步化。
（3）关于运营流程的目标
张经理：目标一定要远大，才能有激励作用。
王经理：制定运营流程时一定要以事实为基础，目标要务实，这样在执行过程中才能落实运营计划的关键课题。
（4）关于怎样制定具体的行动计划
张经理：计划应该越详细越好。
王经理:计划要包括长期计划和短期计划，同时又要有所取舍，重点突出。
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见参考答案10-1
懂得如何取舍
因为各个部门都会提出方案，所以在这些方案中必然有一些要被淘汰，一些要进行修正，还有一些则被采纳，这样就存在一个如何取舍的问题，要求最后得到的运营结果能够具体清晰地反映企业期望以及可能的达标状况。

后续追踪
对运营流程的后续追踪也包括三个步骤：
1．每次决策之后记上备忘录
不管是财务决策还是行政决策，或者其他的决策，都应该记上备忘录，在备忘录上提出重点，确定方向以及注意事项等。
2．事先规划应变之道
只有事先做好准备，才不至于临时乱阵脚，所以要事先考虑如果方案执行不周，或者出现意外，应该采取怎样的应变之道。
3．定期进行检查
定期检查，比如每个季度或者每个月进行一次检查。定期检查能够及时发现问题，解决问题，实行奖优罚劣，从而保证运营流程的顺利开展。

【案例一】
奥美广告公司在开会的时候有一个传统，就是领导闭嘴请吃棒棒糖，很有趣。意思是说，在开会的时候，不能总是领导和主管讲话，在决策过程中也要让广大的员工发表意见，因此在召开讨论会的时候就在领导面前放上一根棒棒糖，请他们吃糖，这样他们就没有机会讲话了，而员工则可以尽情地发表看法。当然，在员工提完意见之后，领导还是要讲话的。
【案例二】
智邦科技公司在企业内部专门划出一块场地，设置了一个特殊的会议室。在这个会议室里，不论职务高低都可以畅所欲言，不管你是董事长，还是主管，或者是基层员工，大家都是平等对待，平等发言，从而激励员工畅所欲言，以考察各项流程在企业基层的执行情况。
【案例三】
红海集团CEO郭台铭每次开会的时候都要准备一堆白纸，当别人发表意见的时候，他就在白纸上记下来，包括问题、承诺、目标等等，最多时可以用上三堆白纸。会后他让秘书把记录带回去，整理出来，这样整个会议的过程、问题、结论等就一目了然了，以后的后续追踪也就很方便了。
【自检】
请分析下面的案例，并回答问题。
SONY通信的总经理在每次会议结束前的十分钟，会让秘书把会议记录打印出来，让与会人员过目，大家都同意之后，再发给各个部门，要求各部门学习和掌握会议的内容和精神，并积极配合展开工作。
SONY通信总经理的做法是后续追踪中的哪一步？
这一做法有什么作用？
见参考答案10-2
【本讲小结】
本讲的主要内容是运营流程的设计。首先，讲解了对运营流程的认知，提出了运营流程的基本原则。然后，讲解了常见的运营流程的错误，并重点突出了最典型的错误，即传统的预算编列方式。最后，详细地介绍了运营流程的正确做法，包括对预算编列方式的重新思考、让各部门同步迈向目标、目标要务实，假设要健全、制定运营计划的三个步骤、懂得如何取舍以及后续追踪。本讲还提出了企业领导人的第十个陷阱——忽视组织管理与市场管理的应变力。