黄龙溪古镇有门票吗:决策的真理

　　决策的真理

　　关于《决策的真理》的评议《决策的真理》(thetruthaboutmakingsmartdecisions)这本书为我们在决策这个复杂领域穿行的过程中，提供了一次真正有价值并且愉快又有趣的旅行。利用自己的人生经验，商场中的奇闻轶事，以及其他各行各业的丰富见闻，罗伯特·冈瑟把他对人性的深刻理解和他写作的天分完美地融合在一起。他在书中讲述的陷阱圈套、真知灼见和真理对人们不但深有启发，而且充满乐趣。很多读者将通过阅读本书而认识自己，因为它袒露了我们的弱点和偶尔的辉煌，因为我们要用一个又一个的决策来开创我们生活的道路。--保罗·休梅克博士，《决策陷阱》(decisiontraps)和《赢得决策》(winningdecisions)的合著者罗伯特·冈瑟把他在商场中多年积累的专门知识和领悟都明确具体地写在了这本书里，这本书讲述的是生活中对我们而言可能最重要的事情:决策。你会怎样做呢?你怎样才能做得更好呢?罗伯特·冈瑟给我们提供了很多工具来组织我们的思想，并且把我们做领导以及赚钱的能力发挥到极致。--瑞克·瑞克森，pinecreekpartners的任事股东《收购企业的圣经》(thebuyoutbook)和《以你的方式卖企业》(sellyourbusinessyourway)的作者可以断定我们都会出现一些决策失误，然而罗伯特·冈瑟给我们提供了50种能让我们做出更明智决策的方法。当面对紧要的抉择关头，我们需要考虑什么呢?《决策的真理》这本书正是一个简练而又极具操作性的行动指南。--迈克尔·尤西姆博士沃顿商学院管理学教授，《决策》(thegopoint:whenit?stmetodecide)的作者如果你认为决策过程老套而又枯燥乏味，那么这本书会让你重新认识这一过程。在《决策的真理》这本书里，罗伯特·冈瑟为我们展现了一些引人深思的观点，他告诉我们睡眠、直觉、情绪以及心智模式这些因素是如何影响我们的决策品质的。他极力主张读者们要有一个更宽广的视野，并提出了一些任何人在做更明智决策时都应该考虑的问题。

　　做重大决策前要有良好的状态

　　--尤拉姆·温德博士，沃顿商学院市场营销学教授《超常思维的力量》(thepowerofimpossiblethinking)的合著者第一篇准备决策的真理真理1做重大决策前要有良好的状态这个标题听起来更像是你妈妈在平常日子里就已经告诉你的话，只不过现在你妈妈有一支由研究人员组成的队伍站在她的一边来支持这句话。研究表明，考试前拥有足够睡眠的学生会取得较高的成绩---即使他们没有学得更多。我上大学时，在繁忙的考试时节，我的一位朋友总是在书桌上放一瓶提神醒脑的药，他还把药丸像糖果一样提供给其他同学。也许他只要好好睡上一觉再去考试，情况就会好很多。事实上，睡眠被剥夺会导致人们做出一些有严重错误的决策。三英里岛事件(指1979年发生在美国宾夕法尼亚州萨斯奎哈纳河三英里岛核电站的一次严重放射性物质泄露事故---编者注)就发生在倒夜班的时候;而那些决定发射挑战者号(challenger)宇宙飞船的部分研究人员连续工作72个小时没有合眼了;美国运输机构研究发现，将近1/4的高速公路碰撞事故和类似车祸都是由司机打瞌睡引起的。正常人如果超过22个小时不睡觉，将呈现出一个醉酒状态下的智力操作水平。如果你要做一个重要的选择，那么等你睡了一个好觉再说。如果你要制定一项重大决策，千万不要为它彻夜无眠。把要做的决策写下来，闭上眼，等到早晨醒来时再重新考虑。宾夕法尼亚大学睡眠与时间生物学系主任、睡眠实验室负责人，大卫·丁格斯(davidf?dinges)博士说:绝对不要在你筋疲力尽、疲倦不堪或者睡眠缺失的时候去做一个重大的决策，那完全就是在赌博。由于人体自身的生物特性，睡眠缺失的时候多数人都会犯错误。尽管充足的休息是一个很简单的办法，但在这个时时需要咖啡提神的世界里，每天7个小时的休息时间是很难保证的。从实际情况来分析，晚上睡个好觉也不总是那么容易的事情。但如果你没有睡觉，就不要去做决策。时刻注意你的疲劳程度，尽可能在得到充分休息后再去做决策。记住，像埃森·瓦尔迪兹(exxonvaldez)号油轮原油泄漏(1989年，油轮埃克森·瓦尔迪兹号撞上了在阿拉斯加威廉王子海峡的礁石，溢出超过4163万升的原油---编者注)这样的大灾难或者其他类似事件，与那些缺乏睡眠的经理们的决策有着非常密切的联系。

　　要有一个清晰的状态

　　最后一点，当你做决策的时候，一定要注意自己的身体状况。你是不是已经累得动弹不得?你的身体状态会影响你的决策质量。如果可能的话，防患于未然，确定你的双眼时刻都炯炯有神。真理2要有一个清晰的状态有一个关于英国发明家伊莱亚斯·豪(eliashowe)的著名故事，他发明了第一台实用型的双线连锁缝纫机。当他正在为怎样才能在缝纫机上用上标准缝纫针来提高效率时，设计灵感就来了，新机器的缝纫针末端有一个孔。一天晚上，他梦见自己在丛林中被一群拿着长矛的食人族包围了。他们命令他必须在天亮的时候发明出一台缝纫机，否则就要吃掉他。早晨来临的时候，食人族围住他，并准备吓唬他。当这些食人族拿着长矛对着他刺来刺去的时候，他注意到每根长矛的顶端都有一个洞……伊莱亚斯醒了，并且给他的难题找到了答案:在针头上开了一个洞。于是又一台合格且高效的缝纫机问世了。发明家在清醒的时候无法解决的问题却在睡梦中得到了解决。一些绝好的主意经常出现在淋浴的时候，或者是慢跑的时候，甚至可能在睡梦中。为什么会这样呢?因为在这些时候，我们能够放松自己，并且能够专注于那些在令人心烦意乱的现代化办公环境里无法关注的事物。托马斯·爱迪生习惯每只手各拿一个砝码坐在椅子里，这样在他刚要打瞌睡的时候，手里的砝码就会掉在地上，而他也就会清醒过来。这时候爱迪生就能够从那些在半梦半醒的过渡区域想到的好主意中受益。这种状态下精神的灵敏度对做好决策是非常重要的。这样我们才能在清晰的状态下采取行动。卢达·科佩金娜(ludakopeikina)，noventra公司的首席执行官，《每一次都做对决策》(therightdecisioneverytime)的作者，在她和数百名执行官一起工作期间，以神经系统学和运动生理学方面的研究做支持，证明了在清晰的状态下采取行动是做好决策的基础[4]。就像运动员要在精神高度集中的专注状态下进行比赛才能进入最佳状态一样，经理们也可以保持清晰的状态来改进决策的质量。这种清晰来自对头脑准确性和精确性的训练，以及保持身体、头脑和情绪之间的平衡。

　　换个角度看问题

　　但是我们的现代工作环境似乎设计出来就是为了损害这种清晰状态的。频繁打扰、多重任务、压力以及疲劳都会削弱这种清晰的状态。经理们需要与这些影响力量相抗衡，以便拥有能够做出清晰决策的精神状态。有时候如果你的状态合适，答案就会随之而来。如果你需要制定一个重大的决策，但现在却陷入犹豫不决的境地，这时你应该先检查一下自己的精神状态。你是在清晰状态下采取行动吗?时间紧迫，或者有人正在电话的那一头急迫地等待你的决策的时候，你是否仍然能够保持清晰的状态?在最终制定决策之前，做几次深呼吸，或者问自己一个问题以便让自己达到清晰的状态。不要把缺乏清晰的状态作为不做决策的借口，在你做出一个决策前，要尽可能使自己达到一种清晰的状态。如果你碰见难题，不妨先暂时停下来。因为勉强并不能解决问题。首先要保持头脑清晰，仔细分析现状后，难题或许就会迎刃而解。真理3换个角度看问题当作家盖伊·塔利斯(gaytalese)的文章马上就到截稿期时，他会把已经用打字机打出来的文章放在书房的远端，然后通过望远镜来阅读。透过镜头，这部分文章看起来像是已经印刷好的，这样就可以帮助他用一种新鲜的眼光来看自己的文章。当处理手稿的时间不那么充裕的时候，这种方式带给盖伊一种客观公正和距离的感觉。在做决策之前，如果我们能够把它们先放在一边等几天再处理就太好了。做选择之前，能够在不受打扰的环境中花几天时间仔细思考就更好了，这样我们才能做出更好的决策。但是，我们在做大多数决策的时候都没有足够的时间来思考。汽车销售员希望你在走出样品展厅的时候就能给他一个答复，你需要决定是否接受一个工作，你需要马上接受外科手术，等等。最后期限总是出现在我们的生活中。你必须做出恰当的决策，而且要快。如果你没有足够的时间来处理一项决策，那么就要找到能够快速准确地观察事物的方法，就像盖伊·塔利斯那样。这一点通过做一些非常简单的事情就能办到，比如找同事或朋友交谈以得到新鲜的观点，或者站起身活动一下。改变身体的位置有时候很有帮助，找个理由离开办公室，到外面散一会儿步，进行5到10分钟的冥想。设想一下你在清晨醒来，头脑清晰地做出决策;然后再想象一下你在繁忙的工作状态中做出的决策。哪一种更好呢?如果你不介意表面细节，你甚至可以从盖伊那儿学一招，把决策钉在稍远一点的墙上，然后通过望远镜来观察它。

　　把决策具象化

　　不妨寻找一些象征和类比。看一看这个决策与哪些不同行业和背景下的其他决策相类似。例如，雇用一位新员工的决策和在个人生活中选择一位伴侣的决策相似吗?某项决策对你的职业生涯很有价值，我们能从中学到什么呢?把决策从现实背景中拿开，放到一个完全不同的新背景下，这样有助于你用新的视角来看待它。你不可能总是爬到乞力马扎罗山的山顶上用一种新鲜的眼光看世界，但是你可以转动你的思想用一种新眼光来看待你的决策。真理4把决策具象化一定要追求真实。如果你想认真严肃地考虑一个决策，就必须把决策从抽象的想法变成具体的现实。当要求经常开汽车的人购买更清洁的汽油时，他们都表示赞成，但是当要他们支付额外费用的时候，恐怕就没那么容易了。除了那些必须马上做出的决策，其他大多数都处在抽象的思考阶段。以更具象化的方式做决策将会改变你的最终决策。这一点可以在慈善捐助中看到。相对于权威机构准确的统计数字，人们更愿意将钱捐给一位有名有姓的灾民。由德博拉·斯莫尔(deborahsmall)、乔治·洛温斯坦(georgelowenstein)和保罗·斯洛维奇(paulsl?ovic)主持的一项研究发现:给受试者5美元，然后要求他们做出捐助一位灾民的决策，这时给他们看一位贫苦的7岁非洲女孩的具体形象，会比让他们看到一组关于食物短缺的统计数字更有帮助。这同样可以解释，为什么在1987年年轻的杰茜卡·麦克卢尔(jessicamcclure)跌落在得克萨斯的一口枯井之后，人们捐助了70万美元给她;或者为什么人们捐助了大约5万美元去挽救一只名叫佛吉的狗，只因为它被困在一艘在太平洋上搁浅的船上。研究人员发现，单纯提供统计数字希望引起人们对分析报告的兴趣，实际上会减少对灾民的救助行为。将这种具体化运用到商业行为中，沃顿商学院的保罗·格林(paulgreen)开发了一种市场营销的方法。现在从连锁酒店到汽车行业，都已经采用这种方法来设计新产品了。不要抽象地询问消费者他们是否希望酒店拥有某些设施---比方说游泳池或互联网，不妨采取行动来促使消费者在具体的选择中进行取舍。比如，消费者必须在两种房间中做一个选择，一种房间配备了某些设施，另一种房间配备了其他一系列不同的设施，两种房间都明码标价。那么根据消费者的选择就可以推断他们的偏好。

　　使用系统化过程

　　因为比较具体，所以这种分析方法在理解消费者方面比直白地询问消费者更有效。例如，当你问一群斯坦福大学的mba学生:工作中对你来说什么才是最重要的?你将发现在他们列的清单中，工资这一项的排名很靠后，而工作同事和地理位置这样的因素被认为更加重要。你会觉得奇怪吗?尤其是那些还有一大笔贷款需要偿还的mba学生，从理论上来说，他们对薪水的关注应该更高。实际上，他们对薪水确实非常关注，只是他们不愿意表现出来。使用组合分析法对同一组学生进行调查时，薪水肯定是最重要的因素。这些回答问题的学生并没有刻意撒谎，可是他们撒谎了。以抽象的方式给目标排序很容易，但是考虑具体的选择时会难得多。你可能不会在每一次决策的时候都采用这种方式，但你可以确定你考虑了一些具体的选择。首先，当你自己面对一项决策时，试着不要太在意统计数字。设想一个故事情节，然后检验一下决策对于具体个人的影响，最后给这项决策标注上具体的价格。这个决策会让你花费多少呢?你愿意支付吗?很多决策在抽象的思考阶段看起来非常不错，但后来被证明是极其糟糕的。在决策变成真正的具体决策之前，把你的决策具象化。通过保持真实这种方式，你会更认真严肃地对待决策，你更不会对自己撒谎。你会更谨慎地考虑后果，并做出更好的决策。真理5使用系统化过程要致力于解决问题。一个系统化的程序，通过帮助我们避免和修正存在于我们思想中的偏见，可以帮助我们做出更好的决策。这个系统可以保证你谨慎而公平地考虑不同的选择，不会过多地受情绪的控制，或者使你落入其他偏见之中。标准的理性程序首先是识别问题(例如，寻找一位新娘)，确定选择的标准(比如智力、幽默或者浪漫)，然后确定标准的重要性(幽默比智力更重要)，找出一种产生选择方案的方法(网上约会服务)，评估一下每个选择(经人安排的约会)，最后挑出最佳的选择(结婚)。

　　在《赢得决策》一书中，作者爱德华·拉索(edwardrusso)和保罗·休梅克为决策设计了一个四个步骤的程序。这个程序的第一步是设计和搜集信息，第二步是在设计过程中提出并确定做决策的观点及参数。搜集信息的过程会确定日后决策的论据和意见，同时限定不可知的因素。最后两个步骤是观点进一步集中的过程，此时形成结论，并从经验中学习以提高未来的决策水平。在《聪明的选择》(smartchoices)一书中，作者约翰·哈蒙德(johns?hammond)、拉尔夫·基尼(ralphl?keeney)和霍华德·莱福(howardraiffa)推荐使用一种被他们称为proact的决策法---问题、目标、选择、结果和权衡。这个系统化的方法可以在以下这些方面给我们以帮助:辨别什么是决策，详细说明目标，考虑可承担多大的风险，关注今天的决策将如何影响明天的决策。并不是所有决策都是理性和系统化的过程。当我们完成上面这个结婚伴侣的选择步骤，你可能一直在考虑，这个理性的方式并不现实。你可能会问我:你自己是以这种方式求爱的吗?我可以坦白地告诉你，我不是这样求爱的。(我的故事始于当地一次展销会上的邂逅。)你正在完成评估意见的时候，你的潜在伴侣同时也在完成他/她的评估意见。你应该选择那个与你心灵相通的人。与其说这是一个决策过程，还不如说这是一个舞会。许多决策都是如此---有点像组织有序的舞会而不像一个线性过程。我们还必须当心理性。很多在决策时看似理性的方式，实际上是我们在做出决策后添加上去的。在下面这个例子中，它不是理性，而是合理化。比如你基于旧日关系决定要招聘一位新员工或顾问的时候，你会提出你要做这件事的论据。你可能会为了给你想要的那位候选人提供一点优势而特意设计一个工作职责和要求。然后，这个候选人正是最符合工作要求的那个人!在我们做了决策之后，理性这部分就自然出现了。

　　要知道你以及周围人的决策风格

　　尽管有这些告诫，但在使用一个系统化的方法来做决策的过程中仍有不小的阻力。当决策过程非常复杂或者决策后果很严重的时候尤其如此。当你有充足的时间从容决策时，一个严格的程序可以帮你弄清复杂事务而不受迷惑的牵绊。如果你需要向其他人解释这个决策，以使他们在执行的过程中合作，那么这个决策过程就同样非常重要。如果你正带领一队人马上战场，或者正带领公司去开发市场，那么你要感谢身后那些经过认真思考而做出决策的人。这个程序还可以帮助你使这个进展步骤慢下来以确保你能够三思而后行。真理6要知道你以及周围人的决策风格当我问太太她是如何做决策时，她说她是跟随内心的感觉。这不是一个借口，这种间接的理性分析是标准决策过程中非常基本非常本质的一部分。我太太的做法也是一种理性，如果你做的一个决策让你觉得充满激情，那么你将会以你的情感和灵魂作为支持。有时候，尽管我会采取一种更理性的方法，但是我仍然很感激我太太的内心情感引领我们所感受到的一切。尽管有的人没有谨慎和正式的分析就不会考虑做决策，但确实存在那种采取一种直觉的方式来做决策的人，比如我太太。这些不过是非常不同的决策风格。在《动态决策者》(thedynamicdecisionmaker)一书中，迈克尔·德赖弗(michaeldriver)、肯尼思·布鲁索(kennethbrousseau)和菲利普·亨塞克(philiphunsaker)设想了一个更加宽泛的系列，有五种不同的决策风格---果断型、灵活型、层级型、综合型和系统型。你必须清楚你自己喜欢的决策风格。要认识到你可能并不是只用一种方式来做决策。对于不同类型的决策你可能会采用不同的风格。一些在工作中会贯彻理性方式的经理，在做私人决策的时候可能会选择一种更直觉的方式。你也可能会选择不同方式来对待时间紧迫的决策和时间充裕的决策。

　　失败乃成功之母

　　除了清楚自己的风格，你还必须了解周围人的决策风格。如果你周围都是理性的逻辑决策者，即使你是以直觉的方式做决策，你也要为计划提出理性逻辑的观点。这看起来可能有点欺骗性，但这是让这些期望决策都出自理性分析的人同意并接受你的决策的唯一方法。另一方面，如果你需要给一些更富于直觉或者经常根据感性做决策的人解释一项理性决策，那么你可能需要找到一种能够打动他们心灵的方法。正确认识自己和其他人的决策风格会创造出一个尝试使用其他决策方式的机会。试一试用一种原本不是你的决策风格，然后看一看这种风格是如何发挥作用并做出决策的。也许你会希望在不远的将来应用这种方式。第二篇为什么不利的决策也有有意的真理真理7失败乃成功之母你可能想，只要决策时少犯错误就会做得更好。但事实并非如此。这可能看上去与直觉相反。1953年，詹姆斯·伯克(jamesburke)在强生公司的职业生涯还没开始就几乎要结束了。刚进入公司的时候，他是几种非处方儿童药品的产品总监，但所有产品都失败了，给公司造成数百万美元的损失。他被叫到总裁的办公室，那一刻他觉得自己肯定要被解雇了。出乎他的意料，总裁约翰逊先生告诉他:做生意就是做决策。不犯错误你就学不会正确地做决策，但是同样的错误不要犯两次。另外，为了让伯克能够胜任目前的职位，公司花费了数百万美元让他学习，花这些钱可不是为了让他离开公司的。在你的职业生涯中，什么时候你学到的最多?可能就是犯错误的那些时候。一个有益的错误有时能胜过所有成功的决策，教会我们更多。但随着我们的成长，我们会为少犯甚至不犯错误而感到非常自豪。我们很擅长我们所做的事情，那意味着不犯错。当还是蹒跚学步的孩童时，我们总是不停地摔跤，而大人们会认为这很可爱很有趣;当我们长大成人后，如果再摔跤，这不仅不被认为可爱了，还可能会受到惩罚，处于尴尬的境地。我们会成为笑柄，像美国前总统杰拉尔德·福特(geraldford)，由于丢脸的错误而受到喜剧演员塞维·蔡斯(chevychase)的嘲弄(福特在任期间经常因为走路摔跤和说话失言而被新闻界嘲笑。蔡斯在20世纪70年代以模仿福特起家，走红于娱乐圈---编者注)。错误确实令人苦恼，但我们犯的错误越少，我们学到的也就越少。

　　一位不如约翰逊先生智慧的领导可能已经当场解雇了伯克。由于允许伯克犯这么大的错误，约翰逊先生改变了伯克的职业生涯，伯克日后成为强生公司最伟大的领导之一，同时还是最受人尊敬和最有勇气的首席执行官之一，并被《财富》杂志提名为史上最伟大的10位首席执行官。约翰逊先生也同样帮助公司创建了一种允许员工犯错误的企业文化。这是伯克永远也不会忘记的一课。1982年，伯克面临一场危机，在芝加哥有7个人由于服用了被人加了氰化物的泰诺而死亡。泰诺是美国当时销量最好的非处方镇痛药，这一事件可能意味着泰诺这个品牌的终结，甚至可能导致强生公司的终结。伯克冒着巨大的风险招回了数百万瓶泰诺并重新包装。在当时，把公司的道德规范置于利润之上是一个颇具争议的决策。招回药品的实际支出即刻产生，回报却完全不确定。伯克在他的整个职业生涯中，坚持原则，做出了许多颇具勇气和胆识的决策。为了做出更好的决策，你不要怕犯错误，同时你也应该允许他人犯错误，但要尽量少犯那些显而易见的错误，不冒太大的风险。除非万不得已，不要搭上你的整个职业生涯，或者赔上整个生意。记住，不要让自己处于绝境。应该允许犯错误，并公开奖励那些只是为了更好地发展却不幸碰壁的人，或者奖励那些勇于挑战人们深信不疑的假设(后来证明这些假设是错误的)而取得成功的人。问一问自己:怎样才会多犯些错误?设计一些实验来检验一下那些假设(你期望弄明白的那些)，然后采取一些并不被看好而且你认为可能会失败的行动。也许你会惊讶取得了许多意想不到的成功，而这些成功将改变你看待未来决策的方式。

　　学会反思

　　真理8学会反思光犯错误是不够的，你还必须从这些错误中学习。有个并不新鲜的故事可以说明这一点。一位成功的企业家给一群商学院的学生介绍他致富的秘诀:好的决策。学生对于这个回答并不满意，继续问他:你是如何学会做好决策的?他回答到:经验。但还有学生继续追问:你从哪儿得到那些经验的呢?他回答:糟糕的决策。记住，要学会从错误中汲取有用的部分。在《决策》一书中，迈克尔·尤西姆讲了一个联想前任总裁柳传志的故事。柳传志创建的公司是世界上最大的计算机公司之一，但他没有受过商业方面的训练。1984年，他还在中国科学院工作的时候，就组建了一个公司，而这个公司后来成了中国最大的个人电脑制造商。没有一点商业方面的经验和培训，他是如何学会开创一个成功生意的呢?有一个细节值得注意:每个周末，柳传志都会和他的合伙人一起回顾在过去一周他们所做的重要决策。系统地考虑过去所做过的决策，并且从中学习，这样做就相当于在进行一个商科课程的学习。他们持续不断地改进，最后成了世界上最大的个人电脑公司之一。2005年，联想收购了ibm公司的个人电脑业务，ibm是个人电脑的开山鼻祖。正是由于对公司的决策进行持续的实践和评估，联想创建了一个能够征服世界的公司。无论从什么地方开始，通过改进你的不足和弱点，并且从过去的错误和成功中不断学习，你的事业就能够得到持续的改善。在周五下午或者周一早晨，找点时间回顾一下过去一个星期里你所做的决策。可以自己单独做这件事，也可以和团队的其他成员一起回顾。你都做过什么决策?怎样才能做出更好的决策?这些经验将如何改变你以后做类似决策的方式?

　　从侥幸脱险中汲取教训

　　真理9从侥幸脱险中汲取教训假设在开车的时候，你看见停车标志却没有停下，仍是继续向前。结果有一次你差点被一辆大卡车撞到侧面。你虽然勉强躲开了，但自尊心有点受伤，因为卡车司机向你做了一个非常不雅的手势。你会怎么做呢?最典型的反应就是擦掉额头上的冷汗，然后感谢上帝。等到你恢复平静，你还是会不假思索地继续上路。在你真正明白过来之前，你看到停车标志还会继续往前---直到那天，你和大卡车真的撞上了，这时候你才会真正去关注造成事故的原因。从此以后，你开车的方式可能会有所改变(同时改变的还有你的保险费率)。这就是人性。我们很容易忽视那些没有造成灾难性后果的糟糕决策，但又常常受到那些造成严重后果的决策的困扰。在印度博帕尔，在联合碳化物公司那次事故(1984年12月，联合碳化物公司在印度的一家工厂发生甲基异氰酸盐有毒气体泄漏事件，导致2000人死亡---编者注)之后，化工行业重新评估了许多有关工厂建设和管理的决策;宾夕法尼亚三英里岛那次核电站灾难之后，核工业进入了灾难期;油轮埃克森·瓦尔迪兹号在阿拉斯加的原油泄漏事件，迫使人们关注相关政策和油轮的设计。而所有这些都是具有严重后果的灾难性错误。其实有另外一个选择，即你可以从濒危事件中学习。这些决策即使还没有被证实太糟糕，但它们有可能造成许多恶果。你能从博帕尔事件中学到什么呢?能从那些被及早发现而没有成为报纸头版头条的化学药品泄漏事件中学到什么呢?从由一位衰弱的船长掌舵但是没有搁浅的油轮上又会学到什么?从没有导致像切尔诺贝利那样严重后果的核泄漏事件中又能学到什么呢?所有这些事件中，都有很多教训，我们没有吸取这些教训是因为我们没有受到严重的伤害。在很多行业中，那些有发生大的灾难性事件风险的公司已经开始关注那些濒危事件了，这样做使他们在糟糕的决策变成灾难之前，就能够从中吸取教训。这些濒危事件从来没有成为报纸的头条，没有导致灾难或者公共关系的彻底失败。这样说起来有些以毒攻毒的意味，但确实能从失败中汲取不少教训。你也可以的。回顾那些导致你处于濒危境地的决策，从中汲取经验教训，并且要在今后改变你的行为方式。如果你常常开会迟到，并总是侥幸逃脱惩罚，那么这种行为会产生许多惊险连续剧，但不是真正的灾难，你从中学到的哪些教训是可以用来改进你未来决策的呢?如果你是一位可恶的老板，结果你的一位明星员工离开了公司---虽然没有闹到打官司的地步，不要只想着留下来的那些明星员工，他们可能是造成下次事故的人。一定要在刚刚发生的事故中寻找经验教训。在你的职业生涯和决策过程中，有哪些濒危的事情呢?你从中可以学到什么，你又如何运用学到的这些知识在今后做出更好的决策呢?

　　从别人的决策中学习

　　真理10从别人的决策中学习除了要从自己的错误中学习，还要从别人的错误中学习。就像本·富兰克林曾经说过的:经验始终是一所好学校，但是愚蠢的人不会向他人学习。千万不要成为愚蠢的人，要学习其他人的经验和智慧。认真研究政治、军事和商业历史中的重大错误。为什么李将军在盖茨堡战役(1863年7月发生于宾夕法尼亚南部的著名战役，为美国南北战争的转折点，此战扭转了北方军队一直以来的劣势。李与卡斯特分任当时南北军的统帅---编者注)中会失败?为什么卡斯特将军会坚持到最后?比尔·盖茨和沃伦·巴菲特是如何创建了他们的财富王国?仔细研究一下他们那些至关重要的决策，并明确哪些决策促成了他们的成功和失败。情境模拟和案例分析可以帮你做出决策，并且不会犯那些可能造成严重后果的错误。你必须认真严肃地对待这些情境模拟和案例分析，这类游戏可能需要一定的经费，因为只是试验，不会造成严重后果，所以你可以在其中实践一些新方法。消防员在满是烟雾的房子里经历了反复训练，在面临生死攸关的事故时，即显其训练有素和英雄本色;飞行员在模拟飞机上学习处理各种最极端的状况，而事实上他们希望在现实生活中这些状况永远不要出现;医学院的学生则在机器人身上检测自己的医疗技能。正规的模拟训练可能很昂贵，而简单的案例分析和试验性思考却不需要太多花费。读报纸，然后考虑一下报纸上出现的一些关键决策。你在这种情况下会采取什么策略呢?你会进行这个收购吗?你会做出参与这场战争的决策吗?你有什么不同的行动吗?在这些决策中你学到的哪些经验是能够让你在今后做决策的时候做得更好的?在你的一生中，从自己所犯的错误中学到的毕竟有限，所以一定要从别人的错误中学习。在你自己做出更好的决策之前，别人的错误给你提供了试金石。

　　不要根据结果的好坏判断决策质量

　　真理11不要根据结果的好坏判断决策质量在电影《富贵逼人来》(beingthere)中，彼得·塞勒斯饰演了一位头脑简单又愚笨的园丁钱斯，他在华盛顿的街道上徘徊，不知怎么就迈上了通向财富和权力顶点的道路。他没有做出好决策的能力，但是他触摸过的每一件东西都变成了金子。在影片最后一幕，离开葬礼的他轻盈没有负担地走在水上，走向那边……我们中很少有人能过上这种心想事成的生活，但是有些时候我们的坏决策却会产生一些奇异的结果。那些最坏的决策最后结果却相当不错，相反，好决策却导致很糟糕的结果。你不能根据决策产生的结果来评价决策的质量。如果挑战者号在发射之后没有爆炸，对于把它送入发射轨道的团队来说，也不意味着这是一个正确的决策，他们只是侥幸而已。任何决策的结果中都有幸运的因素，不要回避，坦然接受它吧，但是不要混淆好结果和好决策。把结果和决策分开，不然你永远做不出更好的决策。说起来容易做起来难。我们总是感情用事地把好事都归因于我们决策的结果，这是人性的本能。如果我们能够进入哈佛大学学习，或者得到梦寐以求的工作，这是我们的智慧和努力的结果;而如果我们不能得到这些，那就是我们的运气不好。一旦失败，谁都不愿去正视它。换个角度，从思考你的失败开始。以前的结果也许不怎么样，但是，如果再给你一次机会，你会有不同的决策吗?然后再考虑一下那些你不应该得到的成功。你成功了，是你出众决策的结果吗?你还可以做些什么来改进这个结果呢?根据当时的信息，乘坐泰坦尼克游轮旅行本来不是个坏决策;但是当船沉没后，这显然就是个糟糕的决策了。船上没有携带足够多的救生艇，很显然是船主人和船长的错误。虽然这只是对这艘不会沉没的游轮的过分自信而产生的错误之一，但正是过分自信导致了这场灾难。

　　给决策失败留有回旋余地

　　想要做出更好的决策，你必须在结果面前后退一步。认真考虑一下决策的质量，并从中学习。你必须积极主动地思考决策的过程，思考那些导致成功和失败的关键因素。真理12给决策失败留有回旋余地你曾经想过退路吗?登山者知道，真正的诀窍不是爬上山顶，而是安全地返回山下。当你在制定重大决策，尤其是有风险的决策时，你需要制定一个计划，保证一旦决策失败，你还有退路。这也正是欧内斯特·沙克尔顿(ernestshackleton)和罗伯特·福尔肯·斯科特(robertfalconscott)在南极之旅中的区别。1909年，沙克尔顿穿越了离南极点156千米的地方，如果他继续前行，他应该是走到最南边的人，并有可能成为第一位登上南极点的人。他本来是可以的，但他知道那样做，他就不能带领全体队员安全返回了。因为他看到很多队员已经饱受严寒折磨，食物也不够了，于是他做出了一个艰难的决定:原路返回。这样，他和所有的队员都安全地返回了驻地。斯科特在1912年1月9日，也就是沙克尔顿到达南极三年之后，站在了相同的地点，但斯科特决定继续向南极点进发。事实上，在早些时候的行进中，他的马队和动力拖拉机都出现了故障，全体队员被迫用人力来拉雪橇。他们终于到达南极点，但整个团队在返回的时候遇难了。同样，拿破仑下令攻打俄国也是一个错误，战线拉得太长，后勤补给跟不上，无法抵挡勇敢且防守严密的俄国军队和严寒的自然环境。希特勒没有从拿破仑的失败中吸取教训，重复了相同的错误。他们是否认真地考虑过什么地方出了差错，怎样才有可能挽回呢?怎样做才能给自己留有退路?首先要专心，这样你才能够及时认识到决策没有达到预期的效果。这个决策背后的假设条件是什么?这些假设是否被后来的反馈证明是错误的?如果你能够准确识别这些假设，你就可以明确什么时候这些假设不再适用。

　　一种给自己留有退路的方法是:在你做决策的时候给失误留有一个回旋的余地。罗兰·亨特福德(ro?landhuntford)在他的《大地尽头》(thelastplaceonearth)一书中，详细记述了去南极的这次竞赛，发现了罗伯特·福尔肯·斯科特和罗尔德·阿蒙森(roaldamundsen)在给失误留有余地方面的不同。阿蒙森为最坏的情况做了准备，他的队员平均比斯科特的队员多带了10倍多的食品和燃料，并把补给放在离南极点很近的地方以便在返回的途中使用。斯科特期待出现最好的状况，因此当南极地区不可预知的自然环境不与他合作的时候，探险者们的结局可想而知。亨特福德在书中写道:在四个月的旅途中，斯科特事前居然没有估计到会遇到连续四天的恶劣天气。阿蒙森安全返回时身边还有多余的食品，而斯科特和他的队员则受到暴风雪长时间的围困，并由于饥饿全部丧生。在其他方面，阿蒙森同样给失误留有很大的回旋余地。这里还有一个例子足以说明这点，他采用自创的方式给食物隐藏地标注记号。和其他探险家一样，在向南极迈出第一步之前，阿蒙森首先要完成补给任务，他要在冰雪之下埋藏食物和其他补给。在茫茫的冰雪世界，许多探险家会在食物隐藏地插上旗子。但当他们返回补充食物的时候，就像大海捞针一样，因为暴风雪会改变整个地区的地貌，从而无法准确找到这些食物的隐藏地。阿蒙森提出了一个方法，这个方法给其队员的失误留出了更多的回旋余地。他先在每个食物隐藏地插上旗子，然后沿着食物隐藏地前进方向再继续插五英里的旗子，每隔半英里一面，每一面旗子上都标了号，所以只要旅行者遇到其中任何一面旗子，都能准确地知道到哪里去寻找食物和其他补给。如果决策没有达到预期的效果，那么给失误留有余地能让你更快地改正过来，或者说能让你活下来。在考虑任何决策的时候，先问一问自己哪些环节可能会出差错。你有什么应对措施?你有b计划或者c计划吗?你考虑过各种可能的方案吗?在你的决策中，怎样才能给失误留有回旋的余地呢?你有从南极点安全返回的通路吗?

　　避开决策陷阱

　　第三篇你是思维局限的真理真理13避开决策陷阱记住，你不能完全相信自己的大脑。在个人决策中，我们都会犯一些特定的错误，那是因为我们共有的缺点使我们落入决策的陷阱。在经典书籍《决策陷阱》中，作者指出了十个最危险的决策陷阱。■行动过于迅速，或者没有足够时间去收集信息以及确定如何决策就贸然采取行动;■由于认知上的盲点而去解决本身就存在缺陷的问题;■目光短浅并且缺乏全局性的认识;■做判断的时候表现得过于自信;■思想僵化不活跃;■仅凭个人喜好鲁莽行事而不是有条理地完成任务;■固执地认为集体决策一定优于个人决策;■未能理解以往造成结果的根本原因，被反馈信息愚弄;■没有追踪过去决策的结果，也没有从中学习;■没有审核决策过程并加以改进。了解这些以及其他陷阱(其中一些陷阱将在后面的章节中详细论述)可以帮你认识什么时候你会落入其中的一个陷阱。这种判断力同样可以帮你想出防患于未然的战略。在古代奥德修斯(《荷马史诗·奥德赛》中的主人公---编者注)从特洛伊战争返回的故事里，要记住他是如何乘船穿过海妖塞壬岛的。这些海妖因其无法形容的美丽声音而闻名，她们用歌声诱惑那些没有疑心的航海者，使其在她们的岛边触礁而死，就像飞蛾扑火一样。奥德修斯知道这个陷阱，当他乘船驶向塞壬岛时，他让船员都堵上耳朵。同时让他的船员把他绑在桅杆上，并且命令他们无论如何也不能给他松绑。由于知道自己的弱点，他能够采取措施来防止自己落入这个陷阱。如果你认识到自己思想上的陷阱，那么你就能够有效地把自己绑在桅杆上以避开这些黑暗的礁石。

　　适当放弃一些

　　真理14适当放弃一些我们不喜欢失去东西，这只是出于我们的人性。从失去我们的第一颗牙齿，失去家里的宠物，输掉篮球赛那一刻起，我们就体会到了失去的伤痛。我们不喜欢放弃金钱或者其他东西。这就不难解释为何有那么多公司因为收购支付过多费用而倒闭了。我们痛恨失去，而这种厌恶损失的情绪会以一些特定的方式来影响我们的决策。首先，这种损失厌恶心理意味着比起我们可能得到的东西，我们更看重那些必须放弃的---即使是相同的物品，甚至像一个瓷杯子一样没有太大意义的东西。曾经有一项针对这种心理的研究，给其中的一半实验者一只杯子，然后要求他们把这只杯子卖给另一半实验者。这杯子只是一只普通杯子，没有特别之处。但是不愿意失去东西的意愿是如此强烈，导致那些已经得到杯子的人比没有得到杯子的人更看重这些杯子。没有杯子的实验者只知道花费25美元就可以得到这只杯子，而那些已经拥有杯子的实验者则希望每只杯子能挣到7美元再出手。他们应验了那句古老的谚语:双鸟在林不如一鸟在手。但是在这种情况下，实际上是:三鸟在林不如一鸟在手。诺贝尔奖获得者、经济学家丹尼尔·卡尼曼(danielkahneman)和他的同事在研究中发现:在16个实验市场，卖出价和买入价的平均比率是2?29。这就意味着卖家期望的价钱比买家认为杯子所值的那个价钱多两倍多---仅仅因为杯子在他们手里。这种损失厌恶心理同样也意味着你表达问题的方式会影响你的结果。例如，人们不愿意在保险责任范围上做出让步。在一项研究中，询问一半的实验者是否愿意放弃保单中一些民事侵权行为的保险项目，而问另一半实验者他们是否愿意增加保险项目。实验结果本来应该是相同的，因为最后他们都得到了完全相同的保险项目。但是后者中只有44%的人坚持要原有的保险项目，前者中有77%的人继续坚持原来的保险责任范围，而事实上他们中的一些人可能根本不知道什么是民事侵权行为，仅仅因为他们本来拥有这一项，就希望保留住这一项。这就是人性，你必须了解这一点以便更好地做决策。决策通常伴随着妥协。问一问自己在做这个决策的时候必须放弃什么东西，然后换种方式。把自己放在买家的立场，想象一下你并不拥有那些要求你必须放弃的东西。你会付出什么来得到它呢?弄清这个会帮助你越过损失厌恶心理的障碍，做出更好的决策。

　　在《人性的优点》(howtostopworryingandstartliving)一书中，戴尔·卡内基(dalecarnegie)指出，终止忧虑的一个策略是停止担心灾祸，只要去想象最坏的情况已经发生了。接受它，并努力去改进当前的状况。他讲了一个极不寻常的故事，一位商人被医生告知得了一种不治之症，商人的体重一下子从79千克掉到了40千克，并不得不在每天早晚接受洗胃。即使这样，纽约的医生们仍然觉得他没有活下来的希望。这个商人觉得既然无论如何都会死，而自己本来一直希望能够周游世界，于是他马上决定开始他的环球之旅。出于安全的考虑，医生们警告他说他一定会死在旅行的路上。对于劝诫，他一笑了之，并表示自己完全能接受这个现实，他告诉医生他会带着棺材一同旅行。他给船长下了命令:如果他死了，要把他的尸体放进冰柜中，然后带回家埋在家族墓地里。而事实上他并不需要棺材，在旅行刚开始的时候，他每天都要洗胃，但是不久后他就很享受自己的生活了，因为他可以吃任何东西---甚至可以品尝一些港口的奇怪食物。等到他结束旅行回到家的时候，他竟然痊愈了。因为他接受了最坏的情况，然后努力去改进。当然，即使弄明白了我们如何厌恶损失的心理，也不能使我们放弃那些东西的过程变得容易。所以在放弃某些东西后，给自己吃点巧克力或喝点什么来减轻一下痛苦。保持坚定沉着，随它去吧。记住，那不过是一只愚蠢的杯子而已。

　　看不见一只大猩猩是可能的

　　真理15看不见一只大猩猩是可能的你怎么可能看不见一只就在你正前方的大猩猩呢?你也许会漏掉一只蜘蛛，甚至一只吉娃娃狗。但是一只巨大的、黑色的、浑身长满长毛的大猩猩不可能看不见，对吗?但是事实并非如此。在丹尼尔·西蒙斯(danielsimons)和克里斯托弗·查布理斯(christopherchabris)进行的一项实验中，那只众所周知的362千克的大猩猩活生生地站在那儿，可是实验者竟然都没有看到它。现在来讲讲这个实验是怎么回事。研究人员给这些实验者看了一场篮球比赛的录影带，一个队穿白色球衣，一个队穿黑色球衣。然后要求这些实验者记下穿白色球衣的队员们投篮的次数，实验者很自然地把注意力都放在穿白色球衣的队员身上，投篮、投篮、投篮……大多数实验者记录的投篮次数与实际的投篮次数误差只有一两个，但是大多数人却错过了比正确数投篮次数更重大的事情。一个装扮成大猩猩的人在场地中间走来走去，不时停下来使劲拍打自己的胸脯。有一只大猩猩就在这些实验者面前，但是这些实验者却没有看到它。这到底是怎么回事呢?当我们把注意力都集中在某个特定范围或者目标时，我们就会对这个范围之外的世界变得熟视无睹。这种有意视盲会导致我们错过一些可能影响决策的重大事情。我们看哪儿决定我们将看到什么，我们看不见其他的画面。正如每一位高明的魔术师所了解的那样:当专心关注某一个东西的时候，我们会忽略其他重要的信号。大多数重新看这盘录像带的实验者，在不要求他们记投篮次数的情况下，简直都不相信这是同一盘录像带。他们认为一定有什么戏法在里面，但是这里面没有戏法，只不过有大脑工作的策略。我们通常会看到我们寻找的东西，那是基本要点。实验者是那么关注他们眼前的任务，以至于他们竟然看不见那只在他们中间的大猩猩(人们就是这么称呼这项研究的)。如果你正专注于一项决策，尤其是涉及一项要求有很多关注的任务，那么请后退一步。把你的注意力从这上面移开，然后从一个更宽广的范围看一下整个局势。你看到一些其他的东西吗?你是否错过了大猩猩?

　　你只看到了你想看到的那部分

　　真理16你只看到了你想看到的那部分在一项关于医生如何思考的研究中，医生兼作家杰尔姆·古柏曼(jeromegroopman)指出，大多数医生在见到病人的几分钟内会提出两三个可能的诊断。这些诊断会受到医生之前所看病人的影响，这种现象被称为易获得性偏差(availabilitybias)。我们很容易用从自身经验中得到的框架来看待目前的状况。为了验证这一观点，古柏曼讲了一位医生的故事:这位医生在三周时间里看了几十位感染了病毒性肺炎的病人，所以当一位60多岁的妇女抱怨说呼吸有些困难的时候，他就简单地判定这位妇女得了亚临床型肺炎。他仅凭经验就下了这个诊断，即使这位妇女的症状和检查结果并不符合肺炎的特征(x光检查没有肺炎的迹象或者白血球没有增高)。他忽略了这些事实。直到有位内科医生看到了检查结果，并指出那位妇女实际上可能是阿斯匹林中毒。因为病人所有的症状都符合这个诊断，所以当那位内科医生指出来时，原先那位医生也立即发现了这一误诊。由于原先那位医生周围都是一些肺炎病例，他就凭直觉误诊了这位妇女的病症。在这个例子中，一位有经验的医生，由于依赖直觉，或者认为那些他确信的东西是对形势认真分析的结果，就会被那些先出现的病例引入歧途。他只看到那些他想看到的东西。一些谜语也是基于相同的概念。(如果红色的房子是用红色的砖盖的，黄色的房子是用黄色的砖盖的，蓝色的房子是用蓝色的砖盖的，那么绿色的房子是用什么颜色的砖盖的呢?尽管绿色的砖立刻出现在你的脑海里，但是答案恐怕不是那么简单，有可能是玻璃。)如果你想开创一项新业务，而有三位朋友正好不得已要关闭他们的这项业务，你可能就会高估这个风险;相反，如果有三位朋友在这项业务上取得了了不起的成功，你可能就会低估这个风险。而这两种观点都是不正确的。当你正在做一个决策时，想一想你以前做的决策怎么样，你的教育背景以及经验如何影响你的决策方式。如果你是第一次面对这个决策你会看到什么呢?你又会做出什么不同的决策呢?

　　你并不像自己认为的那么聪明

　　真理17你并不像自己认为的那么聪明1869年，约翰·韦斯利·鲍威尔(johnwesleypowell)少校组织了一只由十个人组成的探险队，去位于大峡谷中心地带的绿河和科罗拉多河流域探险。他们乘船在世界上最有传奇性的一些激流险滩中穿行了大约1609千米。长途旅行，再加上潮湿的气候对他们原本不足的补给造成损坏，他们的食品消耗殆尽，却还是看不到明确的目的地。两个多月与激流险滩的较量之后，队伍中的三个人在后来被称为分离峡谷(separationcanyon)的地方离开了鲍威尔。他们告诉鲍威尔:如果我们继续这次航行，我们肯定都得死。他们三人很肯定前方的路就是死亡之路，因此他们决定冒险碰碰运气徒步离开。但是很不幸，他们在离开的途中遇害了。就在分手三天后，在弗吉河的河口，鲍威尔偶然遇到了在河岸钓鱼的村民。鲍威尔和剩下的五位队员安全地返回了。而那三位离开团队的人在做决策的时候，对于继续向前就是死路一条这一点非常自信。这是一个估算失误、过分自信的悲惨例子。我们都会遭遇过分自信导致的痛苦。我们可能并不像我们自己认为的那么聪明。杰出的托马斯·爱迪生拒绝接受留声机是没有一点商业价值的说法。要知道音乐产业，现在仅在美国产值就超过400亿美元。尽管技术已经改变，但不可否认的是这个产业是爱迪生无价值发明的直接产物。如果你是一位普通的人，那你就有可能过分自信，所以需要采取一些措施来避开这种倾向。让自己身边围绕一些能够对你造成挑战的人，或者能够减少你自负的人(比如配偶、孩子或者擅长此道的亲密朋友)。当然，鲍威尔看到了现实的情况，他努力劝说那三个人不要离开队伍。而他们三人本来应该听听鲍威尔的想法，或者应该考虑留在队伍中要比离开更好(或者应该想到这几个月在最险峻的激流险滩中航行，鲍威尔都设法使大家活下来了这样一种事实)。要看到事实，不要只是依赖猜测。有时候，少量的数据资料就是一个使人清醒的电话。它能够指出你的意见有可能与现实步调不一致。一定要保持谦虚的态度。要像个学生或初学者而不是行家里手那样去迎接新的挑战。(记住:专家们也容易过分自信。)为了做出一个真正明智的决策，有时不妨显得愚蠢些。

　　如何看待这个世界取决于你居住在哪个星球

　　真理18你如何看待这个世界取决于你居住在哪个星球我的针灸医生在前往中国台湾跟中医大师学习这种古老技艺之前，曾经在美国西部最好的医学院里接受针灸培训，这种古老技艺是通过小小银针在人体上的合理分布来平衡人体的能量。我第一次去看他的时候，他说他既懂中医也懂西医，但是他发现几乎不可能用中医解释西医，或用西医解释中医。因为它们代表了不同的世界观。西医通过疫苗、药品、手术或其他方法来治疗侵袭性疾病。如果有什么病症，你可以借助化学药品，或者切除看得见的肿瘤。而针灸是基于人体阴阳平衡的原理，或叫太极。太极的路径和神经传导路径是不同的。尽管我们无法看到太极，但我们可以在活人和死人的身上看到太极的差异，即使他们的化学成分是相同的。这是个有关人认知架构的经典例子。自身的认知架构限制了我们能够看到的事物。在决策时，认知架构的限制使我们无法看到某个特定的解决方案。当英特尔公司的安迪·格鲁夫面对公司的奔腾芯片存在缺陷这个问题时，他首先从技术的角度去看待。公司最初并不理会那个缺陷，认为那只是个小问题，只会影响很小一部分的用户，于是公司决定不采取行动，只打算在未来的芯片中解决这个问题，而且公司也不准备披露这件事。但是格鲁夫和其他人都没有认识到，这时的英特尔公司正从一个技术型公司转变为一个消费型公司，正如给电脑一颗奔腾的芯广告中所标识的那样。通过这个新视角，就不难发现这个缺陷其实是一个严重的有关消费者利益的问题，并且造成了一个重大的公共关系灾难。消费者强烈要求公司采取行动，最终逼迫英特尔公司改变策略，更换了之前的每一个芯片，而这导致1994年公司的收入削减了5亿美元。那个最初的决策是基于公司内部的技术层面做出的。公司的拒绝受理和缺乏行动都是缘于这种思维体系。因此只有在整个公司文化变得更贴近消费者后，才能做出新的决策。假设你正遭受忧郁症的痛苦。如果你的问题是我能用什么药物来治疗呢?那么你的答案将是某一种药物。但其实还有其他诸如冥想或瑜伽之类的方法可以为你提供一个非常不同的观点。许多研究显示，锻炼和呼吸都会对健康产生重大的影响，尤其是精神的健康。(如果你怀疑这一点，请把这本书放下，出去走一走，然后问问自己，你的看法和观点发生了怎样的变化。)尽管综合的方法在西医中也变得越来越普通，但是我们看到大多数疾病和治疗仍是通过一个狭窄的体系---一粒药片或一种传统程序。在提出一个决策时，你必须清楚你看待这个决策的视角。这些视角和认知架构会限制你提出这个问题的方式，并且也会阻碍你全面看待问题。你要如何挣脱这些限制呢?第一种方法就是向外寻找，把自己沉浸在不同的观点和视角中。这意味着当作家和剧作家们邀请你去参观他们的世界的时候，你要进入视听幻觉(suspensionofdisbelief，即指故事或游戏的创作者必须让观众或玩家忘记真实世界的逻辑)。你同样可以清楚地认识自己的状况，接受的教育有哪些局限?成长的方式中有什么固有的局限?看待同一个问题还有什么其他方式呢?

　　当我第一次去针灸医生那儿的时候，我根本不相信针灸会有用，即使有一些研究结论是支持它的。但我认为针灸的副作用非常小。我有几个朋友曾经向我推荐过针灸，并且也推荐过这位特别的针灸医生。因此当别人第三次向我推荐针灸的时候，我终于决定试一试。但当时我对这种方法仍然很犹豫，因为我希望看到很明确的经过实践检验的证明。当然，这也表示在有关医疗决策方面，自己认知架构方面存在的局限。在生活中我们都会做许多决策，这些决策并不都是在有明确的现实经验的情况下做出的，而且通常我们得到的信息也存在局限性。当然，缺乏研究和证据也会成为低劣思维的烟幕和庸医的对策，但是只依赖理性思维进行决策是一种有局限的认知架构。正如桑塔亚纳(1863～1952，西班牙裔美国哲学家和作家，主要以其关于美学、道德和精神生活的理论著作出名---编者注)说的，我们的目的不是了解生活，而是适应生活。我们生活在灰色的天空下，所以我们必须在一个并不总是黑白分明的世界中采取行动。在决策之前，尝试接受不同的认知架构。如果你是用非黑即白的眼光看世界，不妨转换一下，试试用带点灰色的眼光看世界。这样做可以帮助你去思考一套更加宽广的解决方案。

　　不要陷入思维定式

　　真理19不要陷入思维定式在我们刚结婚不久，我和妻子搬到了一个小公寓的二层。我们楼下住着一位有听力障碍的老绅士，所以他不会被我家那几只吵闹的猫制造的噪音打扰。但在我们搬进去几个月后，这位老邻居就去世了。公寓被再次租了出去。一天，我听到楼下传来很响的噪声，当时我的第一反应是新邻居搬进来了。音乐声一直持续到晚餐时分，新邻居的素质给我留下了不太好的印象。但是我还是不想把我与新邻居的第一次接触就变成对音乐的抱怨。毕竟，我们将要在一起生活，而且他们对楼上养了一群猫可能也不会太高兴。我们需要保持一些友好的关系。所以我整晚都在等待，但是音乐声一直没有停下来。我把新邻居想成是摇滚乐迷---粗鲁、不顾及他人的(或许还带有武器)，总而言之，是群危险的家伙。夜里，我们准备睡觉了，但音乐还在继续。最后在凌晨一点钟，我鼓足勇气下楼，准备直面那些难缠的家伙。我先敲了敲门，但门是开着的，于是我就推门进去。整个房间空无一人，只有一些颜料罐、散落在地上的衣服，还有一台在房间角落里发出很大声响的收音机。我关掉收音机，回到床上，觉得自己非常愚蠢。我整个晚上的判断都是根据音乐声是从楼下传出来的这个判断，而认定是新邻居的错。我自己编造了这一令人恐惧的新邻居的形象。我们人类有时会把实际上并不存在的模式当成是世界的本来面目。我们在扑克牌游戏中看到热手效应(hothands，心理学术语，指如果篮球队员投篮连续命中，球迷一般都相信球员手感好，下次投篮还会得分。在轮盘游戏中，赌徒往往认定其中的红黑两色交替出现，如果之前红色出现过多，下次更可能出现黑色。热手效应与赌徒谬误都来自人们心理学上的认知偏差，即认为一系列事件的结果都在某种程度上隐含了自相关的关系---编者注)，或者在篮球上看到连胜，而这些实际上只是统计上的异常现象。我们都希望用一个易于理解的故事来解释现实世界，越简单越好。我们能看到在墨迹测验(inkblottest，一种心理测验，主要用作性格测验---编者注)和云雾中的影像，或者看到月亮上的人影，这真是奇迹。我们根据自己认识世界的经历来做决策。我们必须仔细检验自己编的故事以及对应的观念，就像我最后做的那样，我下楼去面对那个邻居。而事实上那天晚上，我本应该早点这么做的，但不是去找邻居抱怨音乐声，而是应该先去拜访一下我的新邻居，欢迎他们。我们后退一步，然后检验一下看到的模式是否符合真实的画面。我和新邻居的插曲只是一个小错误，但是在相同的行为模式下，人类已经犯了许多更大的错误(想想那些拼凑而成的关于伊拉克拥有大规模杀伤性武器的证据，最终导致了美国对伊拉克的入侵)。不管怎么样，我们经常根据某些固有的看法或我们自己编的故事来做决策。首先，我们应该创造性地去发现其他的故事，这些故事由相同的事实支持(一位油漆匠而不是一位让人讨厌的邻居)。我们还需要认真仔细地查明那些不符合真实画面的信息(颜料的气味)，当我们发现这些新的谜团和困惑时，我们必须后退一步，然后想一想我们目前的故事是否最好地解释了发生的一切。

　　不同的未必更好

　　真理20不同的未必更好你每年夏天都去相同的海边度假。你了解你的房东和当地的商人，你知道去哪儿租自行车，也知道早上应该去哪儿喝咖啡。但这正是问题所在，所有这些事情对你来说都太熟悉了，所以你决定尝试一些新鲜的事物。而事实上，尝试新鲜事物并不像你想的那样简单。首先，有一个难度不小的学习过程，被称为陡峭的学习曲线(steeplearningcurve)，你要花很多时间寻找一个新的度假胜地，还要找到一所出租的房子。然后你还必须了解在哪儿买海滩用具以及防晒霜等。但结果证明即便你把所有的事情都解决了，在新的度假地你过得也不那么愉快。(当然，你也可能有一个了不起的新发现来弥补一下。)你的决策是因为渴求变化而做出的吗?或者只是因为你认为他乡的月亮更亮?樱桃是救生员牌糖果中最受欢迎的口味，但是我们通常会选择购买有多种口味的盒装糖果。你可能不怎么喜欢橘子味糖果的，但你确实喜欢多样化。我们有些决策是由渴求变化的需要推动的，但这并不总能让我们做出更好的决策。在横扫现今众多企业和组织的管理时尚tqm(totalqualitymanagement，即全面质量管理---编者注)中，我们不难看出这种渴求变化的需求的负面作用，在业务流程再造、一分钟管理、减小规模、合适规模以及外包服务等中都有所体现。这些新观念至少包含一个真理的核心，有时候还不止一个，但是他们经常有一种对待电子宠物和豆豆娃玩具(一种用豆子填充的玩具，风靡美国---编者注)时无法遏制的激情。如果你决定去改变那些还在起作用的事物，一定要特别小心你的动机。要承认你可能仅仅是为了不一样而采取行动。你的新选择是否真比原来那个有所改进呢?或者你只是为了寻求变化?还有没有其他的方式来满足这种需求---比如寻找一个新的业余爱好而不是重组公司---并产生更好的结果呢?