黄百韬的后代:咨询顾问师与讲师必须关注的基本管理理论浅解（一）

帕金森（C．Northcote Parkinson）

帕金森定律

《帕金森定律》（Panrkinson`s）本来是组织病态研究专家帕金森（C．Northcote Parkinson）在一九五七年所写的一本书，其内容包含十篇论文，所谈的都是企业组织方面之病态现象。

近四十年来，该书已成管理名著，畅销全球，久而久之“帕金森定律”逐渐变成企管人士嘲讽组织病态之代名词。其实“帕金森定律”是《帕金森定律》一书中十篇论文的第一篇，所谈的是组织内冗员增加而且无效率的现象，并研究其发生的原因。

帕金森以英国海事为研究对象。一九一四年时，英国海军官兵总人数为十四万六千人，服役的主力船有六十二艘，而海军部官员有二千人；到了一九二八年时，海军官兵总人数减少为十万人（减少三一•五%）！服役的主力船减少为二十艘（减少六七•七四%），可是海军部官员却反而增加到三千五百六十九人（增加七八•四五%）。

帕金森深入研究分析之后发现，官员人数的增加跟工作量的增减毫无关系，而是取决于下列两项因素：

一、任何官员都希望增加部属，而不希望增加竞争对手
假设公务员A因步入中年，精力衰退而感到工作量过重，其补救之道不外：第一辞职、第二请同事B分担其工作、第三要求增加C与D两助手。其结果必定选择第三个办法，因为第一个办法会失掉退休金，而第二个办法等于制造一个将来晋升时的竞争对手。若只增加C或D一名助手，其情况与第二办法相同，所以A必定要求增加C与D两名助手。
同理，不久C与D会因工作过重，分别增加E、F、G、H等助手。于是，原本A一个人即可胜任的工作，要由A、B、C、D、E、F、G、H等七个人来担任。

二、官员们彼此为对方制造工作
G看过某一公文，认为应由H处理，于是由H拟稿后呈给D审阅，D大幅修改后，征询C的意见，C把公事交给E承办，E正好有事请假，于是把公事转交F处理。F办妥后呈给C，C签名后还给D，D再做一修饰后呈给A核阅。一件事简单的公事如此轮流传阅，这就是彼此为对方制造工作。
上述两项因素就是著名的“帕金森定律”。

很多忙碌的公务员，其实都在重复做同一件事。

劳伦斯，彼得（Lanrence J．Peter）

彼得原理

在经营管理的诸多定律、法则及原理里面，最著名的除了“帕金森定律”之外，可能就是“彼得原理”（The Peter Principle）了。

“彼得原理”跟“帕金森定律”一样，所阐述的都是组织病态的现象，那是由劳伦斯，彼得（Lanrence J．Peter）博士所创立，他并跟雷蒙•胡尔（Raymend Hull）于一九六九年合著《彼得原理》一书，详细说明自己的主张。

彼得博士认为，在一个正式的层级组织里面任职者必定身居其中某一层级。某甲在目前的职位上，对其工作不外两种状况：胜任或是不能胜任。当其高一层级的职位出缺时，如果某甲不能胜任目前的工作，自然无法晋升：如果某甲胜任目前的工作，势必获得晋升。某甲在新的职位上，如果不能胜任，则留在那一层级：如果能胜任，又要继续晋升。

彼得博士表示，假设组织里面有足够的层级，而且时间也足够的话，每个员工都将晋升到自已不能胜任的层级。换言之，组织里的每个职位最后将由不能胜任的员工所占据。

彼得博士还举一代名将古闻（General A．Goodwin）的例子来说明其原理。

古闻将军言谈风趣，热心诚恳，蔑视规则，不拘小节，再加上胆识过人，因此不但士兵们崇拜他，而且他也率领部下赢得许多胜仗。

古闻因为表现优异，不久就晋升为战地指挥官。这时，他面对的不再是士兵，而是高级将领与政客。他仍旧我行我素，既不理会社交礼节，也不懂得拍马逢迎。结果常跟高官显要口角，然后整天窝在指挥部里酗酒、生闷气。

久而久之，战地的指挥要就旁落到部属手里。古闻从优异的将领晋升到他不能胜任的战地指挥官。

劳伦斯•彼得说：“组织内的工作，大多由未达到不能胜任层级的员工所完成的。”

彼得•杜拉克（Peter Fz Drucker）

有效的经营者

彼得•杜拉克（Peter Fz Drucker）是举世公认的管理大师。他是美国著名的管理学家，现代管理学理论的奠基人。杜拉克一生成果丰盛。著有管理著作15部.经济学，政治学和社会问题著作13部.小说2部，自传1部。不但掷地有声，本本畅销，而且他在书中提出的管理理论，诸如：民营化、分权、目标管理、顾客导向、组织结构追随策略、知识生产力等，无不开风气之先，带动风潮，影响深远。

杜拉克在管理理论方面的代表著作有：1954年出版的《管理的实践》；1974年出版的《管理：任务，责任与实践》；1983年出版的《公司的概念》；1985年出版的《有效的管理者》；1993年出版的《后资本主义社会》；1994年出版的《旁观者》；1995年出版的《巨变时代的管理》；1999年出版的《21世纪的管理挑战》等等。

因为如此，在一九八O年元月出版的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中的一篇文章甚至写着：“只要提出彼得•杜拉克的姓名，在企业丛林中就有无数的耳朵会竖起来倾听。”《追求卓越》一书的作者彼得士（Thomas J．Petes）甚至宣称：“在杜拉克以前，没有真正的管理学。”

杜拉克的管理著作中，在台湾行销最广，影响最大，可能是一九六六出版的《有效的经营者》（The Effective Executive）一书。当时担任国防部副部长的蒋经国看中这本书，通令全国军官团购阅读，该书因此在一夕之间声名大噪。虽然已事隔三十年，该书至今仍是值得一读再读的好书。

杜拉克认为，一位有效的经营者，必须具备下列的五点特质：
一、他们知道时间是最稀有的资源，因此异常珍惜。他们管理自己的时间，把零星的时间集中起来，并把时间用在最有生产力之处。

二、他们非常重视自己的贡献。他们会不断问自己：“对我服务的公司，我能有什么贡献呢？”他们为成果而工作，并非为工作而工作。

三、他们知道，发挥人的长处是组织唯一的目的。为了追求成果，必须用每个人的长处：用同事的长处、用上司的长处、用自己的长处。

四、他们会依事情的经重缓急安排先后次序，每次都专心致力于一件事情。他们知道，一心二用的话，势必一事无成。

五、有效的经营者必须做有效的决策。他们知道，迅速的决策大多是错误的决策，而有效的决策，经常驻是众说纷纭、优劣互见之下的产物，而非毫无异议、一至通过之下的产物。

彼得•杜拉克说：“一般的经营者，重视勤奋而忽略成果，这是错误的。”

迈可•波特Michael Porter

低成本竞争优势

以《竞争战略》（Cornpetitive Strategy）一书闻名全球的竞争优势策略大师，迈可•波特Michael Porter）认为，企业的竞争有两种，一种是差异化优势，一种是低成本优势。前者是指以相同的成本，提供比竞争者更高的顾客价值；后者是指以更低的作业成本，提供与竞争者相同的顾客价值。

航运锥子张荣发经营长荣海运成功的秘诀，就是采用低成本竞争优势。

就海运公司的经营而言，船期准时与货物安全送达乃顾客最重视的两项服务，由于大家都采用货柜轮运输，所以彼此服务的优劣差别有限。胜负的关键就在，谁能降低成本。

张荣发从下列三方面降低成本：
一、节省燃油
在订制货柜轮之初，张荣发要求造船公司全部装上柴油引擎。当时大家都觉得很奇怪，别人都装汽油引擎，为何只有他要求不同呢？

事情证明张荣发眼光独到。一九七O年代全球发生两次石油危机，油价暴张，但柴油涨幅较低。使用柴油引擎的长荣货柜轮运费比其他货柜轮节省了二至三成。

二、节省人力
长荣所采用的L型货柜轮，有两万八千多吨，平均船龄四年八个月，可装得下一千八百个二十尺长的货柜。
在电脑有效控制之下，每条L型货柜轮，只需要十七名船员。而竞争者的同型船则要用到二十五名船员。长荣比竞争者少了八个人。

三、每条货柜轮每天的靠港费是两万美金。换言之，多停靠一天公司就损失两万美金，货柜轮以两个月一航次来计算，一年损失六天，六十条船就是损失三六O天，合计是七百二十万美金。
为了节省靠港费，长荣对靠岸的时间控制得非常严格，经常有晚上一点进港，次日大早四点就离港的记录。

戴明博士（W．Edward Deming）

品质理论

你知道在二次世界大战之后，促使日本产业横扫全球的最大功臣是谁吗？他不是日本人，而是品质运动的倡导者，美国人戴明博士（W．Edward Deming）

戴明的理论简明易懂，他说：“产品的所有制程都会由于变异而损害产品的品质，因此控制变异就是提高品质。”

他在一九五O年抵达日本。当时整个日本仍旧全心致力于战后重建的工作，产业所制造的产品品质低劣，看不出有何展望。

戴明热忱地对一批批的日本工程师讲述品质的理论。基于“为品质而管理”的理念，他提出计划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动(Act)的管理循环。他再三强调，做好品质的关键在于“人”，而不是“产品”。

他认为，顾客是生产线最重要的部分，只有让顾客满意是不够的，必定要品质好到让顾客不断地重覆购买。戴明说：“企业的利润来自重复购买的顾客。这些人不但称赞公司的产品，还会主动推荐亲友来购买。”

听讲的日本工程师们虽然对戴明的理论口服心服，可是他们认为日本产品的名声已经败坏了，毫无挽救的机会。然而戴明向他们保证，只要大家肯努力，日本产品的坏名声能够在五年之内改观。

当时没有人相信戴明的话，几年后一切就如戴明所料，日本制造业凭着品质管制横扫全世界。日本人感念戴明的功德，不但称他为品质大师，并由日皇颁发圣宝石二等功章。

好笑的是，一直被美国企划所忽视的戴明品质理论，到了日本制品因为物美价廉攻入美国市场之后，才从日本回流至美国，并获得美国企划界的高度重视。

若要用一句话来说明戴明的品质理论，那就是：在制程中尽最大的努力减少变异。

戴明博士说：“有百分之八十五的品质不良，其责任在管理者，而不在作业员。” 

下次我们再谈谈其他学者或有名的管理理论，其实管理理论也是可以很容易理解的。