九乡新闻网鲍家街43号乐队 歌曲:全成本核算取经路
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/30 04:54:26
从原始的财务核算转型为全成本核算，这一切缘于朝阳医院院长王辰的一个“心结”
历经四年的努力后，北京市朝阳医院的全成本核算终于修成正果，获得了卫生主管部门的认可，成为北京市全成本核算的模范单位，其经验也向全市的市级同行进行推广。
然而在风光背后，朝阳医院上下员工所走过的却是一场艰辛的取经路。
立章建制
从原始的财务核算转型为全成本核算，这一切缘于朝阳医院院长王辰的一个“心结”——转变医院低效率的运营状态，扩大医院运营空间，增强医院自身的造血能力。
自从接手医院全方位的管理任务后，院长王辰就日益感觉传统的财务核算存在巨大的缺陷：一是核算的随意性强，由于当初上马财务核算的初衷就是用于发放奖金，所以在完成全成本核算的目标上就力有未逮，一些科室一旦出现成本少了，奖金多了的情况，科室主任就想方设法压缩奖金，而如果成本多了，奖金少了，就竭力掩盖成本的真正发生额，结果全院多数科室主任干的就是这种找平衡的活；二是医院的账单不明晰，由于核算内容的随意性，账本自然也就算不清楚了，财务科室一本账，经管办一本账，两本账，两张皮，账本的科学性也就无从谈起了。
凑巧的是，北京市卫生局也正拟订将朝阳医院列为北京市医院全成本核算的试点单位，于是双方一拍即合，全成本核算的试点也就正式拉开帷幕。
由于成本核算涉及到临床、医技、人事、信息统计、设备物资、行政后勤等所有部门，为确保核算工作能够取得全院的支持，按照医院领导层的决定，医院成立成本核算组，由院长王辰担任组长，总会计师张仁华负责全面的协调工作，医院研究室制定相关政策，同时在财务处设立成本核算中心，负责全院成本管理的监督，另外各个科室均下设兼职的核算员，从而全面建立起医院的核算网络，保证核算体系组织工作的建制。
为了保证核算的顺利进行，医院上下还开了几次短期的培训会，对管理层、操作层和兼职人员进行专项培训，为核算的工作进行大扫除和大排查，也为全员投入成本管理奠定了一个初步的基础。
然后，一整套的成本管理制度和标准规范相继完稿并投入实践，在这套规范中，最关键的核心部门——成本核算责任中心的责任得到了这样的描述：在保证医疗服务质量的前提下，挖掘医院低成本的潜力；同时通过建立绩效考核指标体系来落实成本管理任务的执行工作。
确立核算单元
立章建制后，医院还需要完成另一项信息接口工作。长期以来，全成本核算的大量信息都被储存在医生工作站、护士工作站、LIS、PACS这些前台的HIS系统中，而后台的财务管理软件系统和全成本核算系统要想使用这些数据，就必须做好前后台的数据接口和导入工作。
在与医院的HIS服务商协商后，来自前台HIS的信息数据就非常顺利地导入到医院的财务管理软系统和全成本核算系统中，实现了前后台信息数据的自由交换与流通。
事实上，与确定核算单元的工作相比，协调服务商的工作还是显得相对轻松些。
在实行全成本核算工作以前，朝阳医院的经济核算是以科室作为划分单元，成本核算的对象主要按医院科室的类别进行确定，医疗及行政后勤科室被划分为80多个，而按照全成本核算的新理论，现行的核算对象则应该以科室的末级部门作为成本核算的最小单位，核算单元也就增多了不少。
按照新的核算办法，医院的所有科室被划分为5种类型：管理类科室、医疗辅助类科室、医疗技术类科室、直接医疗类科室和科研教学类科室。按照新的划分原则，全院被划分为268个成本核算单元，核算方式、方法和过程最终由成本管理责任中心来落实。这套新的成本核算对象的确立，为医院最终落实经营管理责任，实现医院目标成本管理夯实了地基。
在医院总会计师张仁华看来，之所以做出这样的改变，完全是因为以前医院核算单元的确立实在过于粗放。
通常在医院，几乎每个临床科室都会设置门诊和病房，有的临床科室甚至还会设置医技科室，在新的核算单元的法则中，医技科室和医疗辅助科室都必须要从医疗科室中剥离出来，因此这些与临床有关的相关科室都要进行独立核算，形成科室间的内部服务定价。与此类似，行政后勤这些科室也要列入核算单元制定内部服务价。
在朝阳医院，有时还会按照病房的布局进行核算单元的设置，比如呼吸科在12层，泌尿科在9层，因此医院就可以按照每个楼层病房的布局来确立核算单元，其目的就是为了便于管理。
“核算单元应该越细越好，在医院管理能够监控的前提下，越细致的核算单元越能体现医院成本的真实状况和科室之间成本的分布情况。”张仁华说。
然而他同时也表示，一旦核算单元细致起来，就需要更多的部门改变工作习惯，进行相互间的配合，但这不是一件容易事。比如由于各个楼层病房分布的差异导致各个病房形成了不同的核算单元，一旦病房需要领用材料就容易发生多部门的交叉活动，如护士站需要确定领用的手续，财务处需要做好基础数据的备案，人事处希望能够掌握人员流动的状况，在这种情况下，多个部门的协调配合就显得异常重要。
在这其中，张仁华最强调的是医院应该要处理好核算单元中的人员频繁流动问题，他认为这是一块难啃的骨头，处理不好，会影响员工的薪资和积极性。
由于人员的频繁流动，结果导致众多科室的员工都对自身的收入情况不满意，他们最一致的反映是：医院支付给他们一定数额的工资，但是实际拿到手的却根本没有这个数额。原因何在？
张仁华解释道；“从医院的角度很容易算清楚工资总额，但是一旦分发到各个科室，由于各个科室里面的用工情况非常复杂，有劳务派遣的、临时用工的、返聘的、进修的、轮转的，因此这些人的奖金发放情况就特别混乱，最后导致财务数据与人事处的人头就无法衔接，抱怨也就再所难免。”
针对这种情况，朝阳医院为此专门开发了一个薪资管理系统，其目的就是按照成本核算单元的要求进行职工人员身份的细化，确立对方的身份、工作时间、工作地点、工作内容和费用发生情况，以此为据，该人员的薪资也就相对确定下来。这套花费朝阳医院1年时间开发并投入使用的薪资管理系统，被院长王辰称之为“真正的管理系统”。
既是亮点，也是难点
依照全成本核算的流程，在确定核算单元后，接下来的需要完成的一项重要工作事宜就是完成科室之间成本的逐级分摊。
“成本分摊的基本原则就是能直接进入到科室的就直接进入科室，进入不了科室的就要逐级分摊，医院全成本核算的最大亮点是全方位地完成了将公用费用、管理成本、医疗辅助成本和医技科室成本，采取不同的方法逐级分摊到直接医疗科室，其分摊的顺序是：医院总体层面——管理科室——后勤科室——医技科室和医辅科室——临床科室。”张仁华如是评价分摊的作用与过程。
他强调，正确地计算各种科室内部服务价格对合理分摊费用至关重要，因此医院在该问题上的重要工作就是建立健全内部结算价格制度，规定各种辅助科室提供的服务价格，这其中就应该要包括人工、材料和占用的固定资产等。
这样做的好处就是彻底改变了以往科室经济核算中只核算直接费用和部分的分摊费用，而内部服务成本则由医院承担的状态，借此，医疗科室的经营核算也就由以前的部分成本核算转型为全成本核算的过程。
2004年伊始，朝阳医院确定了“一二三”的发展战略，明确提出将学术学科建设和经济经营管理作为医院发展的两条主线
当然，这样一个利益分摊的过程也不可避免成为管理工作中的协调重点和难点，按照张仁华的说法，要想顺利度过这个节点，必须需要院长从中斡旋和调停不可。事实上，这也是院长王辰花费心思最多的地方。
由于对分摊的原则和具体分摊的技术环节存在争议，王辰甚至召集了一批门诊和临床科室的业务专家讨论四级分摊至深夜的12点。在会上，一些临床科室就认为管理部门发生的费用不应该分摊到临床科室。对此，王辰解释道，出于分摊原理的需要，该分摊的费用还是需要进行分摊，其目的是为了掌握哪些费用是直接发生的费用，那些是必须要分摊的费用，从而形成一系列的报表和信息数据，以此作为考核管理部门的依据，也就是说并不是分摊到临床部门的所有费用最后都必须要临床部门掏腰包。
在获得了临床部门的理解和支持后，医院的成本四级分摊工作进一步走向了纵深。
激励管理和预算管理的铺路石
全成本核算的一个最直观的结果就是可以产生6大类25张全成本报表和7大类经营评价体系报表，其中全成本报表主要有结余分析、成本构成分析、成本分类分析、成本差异分析、分摊汇总和绩效考核的基础数据；而医院经营评价指标则主要包括医院的人、财、物的资源配置能力、偿债能力、运营能力、收益能力、成本构成和发展能力。
按照张仁华的理解，管理者最需要关注其中三大界面的功能：一是从绩效考核基础数据的界面中，管理者可以详细了解到科室的收入成本、直接医疗科室的排名和医技科室排名情况，从而为下一步出台更加合理的激励工作服务；二是从成本分类分析和成本差异分析的界面中，管理者可以明晰成本预测、成本计划、成本控制等详细资料，梳理出固定成本、变动成本和业务量的变化规律，协助科室成本控制由事后控制变为事前、事中控制，更好地为医院的预算管理服务，从而帮助医院合理配置资源、调整成本结构、提升资源整合能力。
历经四年的努力后，北京市朝阳医院的全成本核算终于修成正果，获得了卫生主管部门的认可，成为北京市全成本核算的模范单位，其经验也向全市的市级同行进行推广。
然而在风光背后，朝阳医院上下员工所走过的却是一场艰辛的取经路。
立章建制
从原始的财务核算转型为全成本核算，这一切缘于朝阳医院院长王辰的一个“心结”——转变医院低效率的运营状态，扩大医院运营空间，增强医院自身的造血能力。
自从接手医院全方位的管理任务后，院长王辰就日益感觉传统的财务核算存在巨大的缺陷：一是核算的随意性强，由于当初上马财务核算的初衷就是用于发放奖金，所以在完成全成本核算的目标上就力有未逮，一些科室一旦出现成本少了，奖金多了的情况，科室主任就想方设法压缩奖金，而如果成本多了，奖金少了，就竭力掩盖成本的真正发生额，结果全院多数科室主任干的就是这种找平衡的活；二是医院的账单不明晰，由于核算内容的随意性，账本自然也就算不清楚了，财务科室一本账，经管办一本账，两本账，两张皮，账本的科学性也就无从谈起了。
凑巧的是，北京市卫生局也正拟订将朝阳医院列为北京市医院全成本核算的试点单位，于是双方一拍即合，全成本核算的试点也就正式拉开帷幕。
由于成本核算涉及到临床、医技、人事、信息统计、设备物资、行政后勤等所有部门，为确保核算工作能够取得全院的支持，按照医院领导层的决定，医院成立成本核算组，由院长王辰担任组长，总会计师张仁华负责全面的协调工作，医院研究室制定相关政策，同时在财务处设立成本核算中心，负责全院成本管理的监督，另外各个科室均下设兼职的核算员，从而全面建立起医院的核算网络，保证核算体系组织工作的建制。
为了保证核算的顺利进行，医院上下还开了几次短期的培训会，对管理层、操作层和兼职人员进行专项培训，为核算的工作进行大扫除和大排查，也为全员投入成本管理奠定了一个初步的基础。
然后，一整套的成本管理制度和标准规范相继完稿并投入实践，在这套规范中，最关键的核心部门——成本核算责任中心的责任得到了这样的描述：在保证医疗服务质量的前提下，挖掘医院低成本的潜力；同时通过建立绩效考核指标体系来落实成本管理任务的执行工作。
确立核算单元
立章建制后，医院还需要完成另一项信息接口工作。长期以来，全成本核算的大量信息都被储存在医生工作站、护士工作站、LIS、PACS这些前台的HIS系统中，而后台的财务管理软件系统和全成本核算系统要想使用这些数据，就必须做好前后台的数据接口和导入工作。
在与医院的HIS服务商协商后，来自前台HIS的信息数据就非常顺利地导入到医院的财务管理软系统和全成本核算系统中，实现了前后台信息数据的自由交换与流通。
事实上，与确定核算单元的工作相比，协调服务商的工作还是显得相对轻松些。
在实行全成本核算工作以前，朝阳医院的经济核算是以科室作为划分单元，成本核算的对象主要按医院科室的类别进行确定，医疗及行政后勤科室被划分为80多个，而按照全成本核算的新理论，现行的核算对象则应该以科室的末级部门作为成本核算的最小单位，核算单元也就增多了不少。
按照新的核算办法，医院的所有科室被划分为5种类型：管理类科室、医疗辅助类科室、医疗技术类科室、直接医疗类科室和科研教学类科室。按照新的划分原则，全院被划分为268个成本核算单元，核算方式、方法和过程最终由成本管理责任中心来落实。这套新的成本核算对象的确立，为医院最终落实经营管理责任，实现医院目标成本管理夯实了地基。
在医院总会计师张仁华看来，之所以做出这样的改变，完全是因为以前医院核算单元的确立实在过于粗放。
通常在医院，几乎每个临床科室都会设置门诊和病房，有的临床科室甚至还会设置医技科室，在新的核算单元的法则中，医技科室和医疗辅助科室都必须要从医疗科室中剥离出来，因此这些与临床有关的相关科室都要进行独立核算，形成科室间的内部服务定价。与此类似，行政后勤这些科室也要列入核算单元制定内部服务价。
在朝阳医院，有时还会按照病房的布局进行核算单元的设置，比如呼吸科在12层，泌尿科在9层，因此医院就可以按照每个楼层病房的布局来确立核算单元，其目的就是为了便于管理。
“核算单元应该越细越好，在医院管理能够监控的前提下，越细致的核算单元越能体现医院成本的真实状况和科室之间成本的分布情况。”张仁华说。
然而他同时也表示，一旦核算单元细致起来，就需要更多的部门改变工作习惯，进行相互间的配合，但这不是一件容易事。比如由于各个楼层病房分布的差异导致各个病房形成了不同的核算单元，一旦病房需要领用材料就容易发生多部门的交叉活动，如护士站需要确定领用的手续，财务处需要做好基础数据的备案，人事处希望能够掌握人员流动的状况，在这种情况下，多个部门的协调配合就显得异常重要。
在这其中，张仁华最强调的是医院应该要处理好核算单元中的人员频繁流动问题，他认为这是一块难啃的骨头，处理不好，会影响员工的薪资和积极性。
由于人员的频繁流动，结果导致众多科室的员工都对自身的收入情况不满意，他们最一致的反映是：医院支付给他们一定数额的工资，但是实际拿到手的却根本没有这个数额。原因何在？
张仁华解释道；“从医院的角度很容易算清楚工资总额，但是一旦分发到各个科室，由于各个科室里面的用工情况非常复杂，有劳务派遣的、临时用工的、返聘的、进修的、轮转的，因此这些人的奖金发放情况就特别混乱，最后导致财务数据与人事处的人头就无法衔接，抱怨也就再所难免。”
针对这种情况，朝阳医院为此专门开发了一个薪资管理系统，其目的就是按照成本核算单元的要求进行职工人员身份的细化，确立对方的身份、工作时间、工作地点、工作内容和费用发生情况，以此为据，该人员的薪资也就相对确定下来。这套花费朝阳医院1年时间开发并投入使用的薪资管理系统，被院长王辰称之为“真正的管理系统”。
既是亮点，也是难点
依照全成本核算的流程，在确定核算单元后，接下来的需要完成的一项重要工作事宜就是完成科室之间成本的逐级分摊。
“成本分摊的基本原则就是能直接进入到科室的就直接进入科室，进入不了科室的就要逐级分摊，医院全成本核算的最大亮点是全方位地完成了将公用费用、管理成本、医疗辅助成本和医技科室成本，采取不同的方法逐级分摊到直接医疗科室，其分摊的顺序是：医院总体层面——管理科室——后勤科室——医技科室和医辅科室——临床科室。”张仁华如是评价分摊的作用与过程。
他强调，正确地计算各种科室内部服务价格对合理分摊费用至关重要，因此医院在该问题上的重要工作就是建立健全内部结算价格制度，规定各种辅助科室提供的服务价格，这其中就应该要包括人工、材料和占用的固定资产等。
这样做的好处就是彻底改变了以往科室经济核算中只核算直接费用和部分的分摊费用，而内部服务成本则由医院承担的状态，借此，医疗科室的经营核算也就由以前的部分成本核算转型为全成本核算的过程。
2004年伊始，朝阳医院确定了“一二三”的发展战略，明确提出将学术学科建设和经济经营管理作为医院发展的两条主线
当然，这样一个利益分摊的过程也不可避免成为管理工作中的协调重点和难点，按照张仁华的说法，要想顺利度过这个节点，必须需要院长从中斡旋和调停不可。事实上，这也是院长王辰花费心思最多的地方。
由于对分摊的原则和具体分摊的技术环节存在争议，王辰甚至召集了一批门诊和临床科室的业务专家讨论四级分摊至深夜的12点。在会上，一些临床科室就认为管理部门发生的费用不应该分摊到临床科室。对此，王辰解释道，出于分摊原理的需要，该分摊的费用还是需要进行分摊，其目的是为了掌握哪些费用是直接发生的费用，那些是必须要分摊的费用，从而形成一系列的报表和信息数据，以此作为考核管理部门的依据，也就是说并不是分摊到临床部门的所有费用最后都必须要临床部门掏腰包。
在获得了临床部门的理解和支持后，医院的成本四级分摊工作进一步走向了纵深。
激励管理和预算管理的铺路石
全成本核算的一个最直观的结果就是可以产生6大类25张全成本报表和7大类经营评价体系报表，其中全成本报表主要有结余分析、成本构成分析、成本分类分析、成本差异分析、分摊汇总和绩效考核的基础数据；而医院经营评价指标则主要包括医院的人、财、物的资源配置能力、偿债能力、运营能力、收益能力、成本构成和发展能力。
按照张仁华的理解，管理者最需要关注其中三大界面的功能：一是从绩效考核基础数据的界面中，管理者可以详细了解到科室的收入成本、直接医疗科室的排名和医技科室排名情况，从而为下一步出台更加合理的激励工作服务；二是从成本分类分析和成本差异分析的界面中，管理者可以明晰成本预测、成本计划、成本控制等详细资料，梳理出固定成本、变动成本和业务量的变化规律，协助科室成本控制由事后控制变为事前、事中控制，更好地为医院的预算管理服务，从而帮助医院合理配置资源、调整成本结构、提升资源整合能力。