行动学习

编辑本段中文概念

　　目前，在中国大陆有2种行动学习： 　　一、Action Learning，翻译而来，称为“行动学习”，也可参考百度百科词条“行动学习法”。 　　二、mobile learning，本应译作“移动学习”，但不知何故，也有大量的文章将之译作“行动学习”，此概念于2009-2010年间在大陆突然兴起，缘于很多厂家的推进。简称M-learning，与e-learning相对应。M-learning的最早提出，是2001-2002年间在西方提出（台湾2005年有论文将mobile learning写作“行动学习”，起因可能是台湾将“移动装置”译作“行动装置”）。

编辑本段行动学习（Action Learning）

行动学习在中国引起关注

　　行动学习在比利时政府得到推广和广泛运用（20世纪60年代），并取得非常大的效果，国民生产总值取得了很大的进步。 　　另一个引起关注的是中粮集团，因为宁高宁前往中粮集团担任董事长以来，他只身前往，竟然带来了中粮集团的巨大变化，究其根本原因只有两条：一是6S管理体系，将风险管理起来了，（此6S非彼6S，这里是指管理系统，包括预算管理体系、管理汇报体系等）另一个就是“行动学习”。 　　当然，很少采购外部课程的华润集团则在五年内实现了“两个再造”，对于一个国有企业而言，取得这样的进步，也是相当神速的。虽然低调的华润集团不太对外宣传，但很多经理人对于行动学习保持高度赞扬的同时，也在日常工作采取行动学习方法来进行管理与会议组织工作。这一切应归功于段泓冰等一批实践者。

行动学习三大理论流派

　　流派一：科学方法派。 　　这一派的代表人物是行动学习的创始人雷格·瑞文斯。 　　瑞文斯的物理学家背景，使他能够借助科学的方法，使行动学习更具有说服力。在瑞文斯看来，行动学习的过程包括三个阶段： 　　第一、理解问题提出的系统。 　　第二、以科学方法为基础，商讨实施对问题的解决：调查、假设、实验、审查和总结。 　　第三、行动学习者将自己的观点在现实生活中验证。 　　科学方法的优点是借鉴了科学方法，这样在思考问题和进行行动学习过程设计时，可以有一个比较规范的过程。 　　流派二：体验式学习派 　　第二种是以库博经验学习圈为基础的，学习被理解为一个行动、反思、理论和实践循环往复的过程。小组成员有一个现存的、被提出的或正在出现的行动为起点，在小组成员的支持和质疑下，引发对行动过程的反思，从而引发行动或行为的转变，而不是简单重复以前的行为和习惯。 　　这个学派在行动学习的设计上，重视学习和行动的交互过程，重视小组成员学习风格的配合以及学习风格的相互借鉴，重视让小组成员学会怎样学习。 　　流派三：批判性反思学派 　　这种方法借鉴了梅兹罗关于批判性反思可以改变看法的观点。来自生活经验和工作经验的观点可能由于未经验证而出现缺陷，典型的缺陷就是以偏概全，这些缺陷扭曲了人对环境的认识，从而让我们对环境做出无效的甚至是错误的反应。这一派的代表人物包括阿基里斯、熊恩和彼得.圣吉。他们几位都是组织学习的泰斗级人物。通过批判性反思，使人的心智模式发生根本转变，使组织发生根本改变。 　　以上三个流派，在理论上很有意义。但实际上，现实中的行动学习，并没有标榜为其中的任何一个学派。但清楚这些学派的区别，对于更好的设计和引导行动学习项目，是至关重要的。

编辑本段怎样理解行动学习

　　行动学习是什么？大家在网上可以搜到很多关于行动学习的说法，但是到最后大家还是搞不明白行动学习到底是什么？是培训还是学习的方法？其实，用一个比喻可以说明它，如果说培训是给药，咨询是给医，那么行动学习就是学会自己做中医。 一个中医如果身体不舒服，一定会自己把脉自己开方自己抓药，一个中医如果身体很正常，他也一定会在日常的生活工作中自己学会“养生”，以确保身体健康。 　　行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）的一种工作方法。从我个人的观点看，行动学习要说侧重于哪一种概念表述，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。^[1]

编辑本段行动学习成功的关键

　　行动学习的成功需要组织有一批专业的促动师队伍，他们运用专业的促动技巧，协助组织提升个人及团队绩效，通过开发组织内部潜能而解决问题，促进组织发展。 促动师通过及时将潜在思考过程显现在桌面上，促进思考的严谨性（比如建立在更为客观依据上的思维）以及思考的深度（比如反思自己得出结论的深层假设或心智模式）。促动师的最终使命就是，每一个参与者都学会了用促动师的技能思考、交流，从而极大地提高解决组织现实问题的能力

促动师的角色

　　1）促动师参与者以欣赏的眼光重新看待其组织； 　　2）促动师关注空间及气氛，关注团体能量； 　　3）促动师关注参与学习的所有人及他们之间能量的流动； 　　4）促动师不推销或让他人推销想法，而是促进每个人自发的思考，呈现“灵光乍现”的时刻； 　　5）促动师问正确的问题（所谓的正确问题既是其答案是有助于个人/小组去发现其所需的行动并同时使他们承诺与实践）； 　　6）促动师尽可能不带有自身的期望及影响促动结果的想法。若你无法做到；则要让其他对事情无预设立场的促动师来担任此角色 　　7）促动师了解最重要的工作就是那些尚未完成的工作。因而，这不是一项探讨是什么原因导致我们当下的困境的工作，而是探讨我们可以沟通创造一个怎样的未来的工作。

行动学习的中国实践

　　中国的行动学习，从对组织影响的角度，是世界级的。但我们在引发学习方面，譬如说，如何通过质疑反思的方式引发心智模式和行为的根本改变等方面，还处于探索的过程中。目前市场上充斥着以团队活动代替行动学习的伪行动学习项目，有些人对会用几个解决问题的工具就已经包装成行动学习催化专家了，其实他们对行动学习的学习并没有真正的认识。这些行为，会毁了行动学习在中国的前途，毁了来之不易的良好局面，应当引起高度重视。

行动学习引进中国的典型路径

　　路径之一：中组部培训中心 　　中国行动学习最重要的来源，是中组部培训中心中欧合作的培训项目。 　　事实上，真正使其显得最重要，并非是中组部培训中心本身的直接成果，而是将行动学习方法带到国有企业，并使之焕发出活力，从而造就了行动学习在中国实践的地位。 　　上世纪九十年代，时任中组部培训中心主任的陈伟兰老师，通过外教将行动学习介绍给中国，并在中国甘肃等地的政府部门进行行动学习的推广，产生了良好的效果，引起国内的关注。目前行动学习在中组部的组工干部学院、国家行政学院都有应用。广西区委组织部采用行动学习大规模培养干部已经取得显著成效。 　　但真正引起企业对行动学习关注的，是陈伟兰老师2003年将行动学习引进到华润。由于得到原董事长陈新华的大力支持，行动学习从解决具体问题入手，逐渐发展成为华润集团推动大型组织变革、实现战略落地和发展领导力的手段，成为华润人的工作方法和思想方法。华润在行动学习推广的高峰期，每年行动学习小组过百个，在实现人才发展和组织发展的同时，也创造了巨大的经济效益。 　　同华润行动学习一脉相承的是中粮的团队学习。宁高宁董事长入主中粮，从华润带去了两个最重要的东西，一个是6S管理体系，一个就是基于行动学习的团队学习方法。中粮在最近几年的快速转型和发展，行动学习起到关键作用。 　　由此可见，陈伟兰老师对于行动学习在中国的推广和发展，起到关键作用，从这个角度看，张鼎昆教授关于陈伟兰老师是“中国行动学习第一人”的论断是正确的。 　　路径之二：外资企业的领导力发展项目 　　西门子、3M、GE等著名的跨国公司，都在领导力发展项目中使用过行动学习。由于这类行动学习基本上从属于领导力发展项目，而不是以行动学习的独立面目示人，所以引起的关注并不大。 　　路径之三：中国学术界的研究 　　北京师范大学的张鼎昆教授是典型代表。他从学术角度认同行动学习的价值，致力于在中国推广行动学习。张教授对于中国行动学习理论和理念的宣导起到了很大的推动作用，但由于缺乏广泛的中国企业实践的支持，目前市场上的影响力并没有完全发挥出来。我们也期待更多的象张教授这样严谨的学者能够投身行动学习的研究和推广，给浮躁之风、包装之风兴盛的中国培训界降降温，保持清醒。 　　路径之四：国际促动体系 　　行动学习的第三个来源，是来自众行集团的行动学习促动体系。代表性的人物段泓冰及。该体系比较关注解决问题的过程设计和引导，但在质疑反思等行动学习的学习环节关注较少。因此，他们尽管有时也以行动学习的方式出现，但本质上还是以传统的引导为主。应该说，这个来源的推广者讲究方法的正统性和严谨性，这在中国当前浮躁的培训界是相当难得的。

编辑本段行动学习参考书籍

一、行动学习：重塑企业领导力

　　《行动学习-重塑企业领导力》一书，受到广大职业经理人的关注、推崇，同时也是行动学习项目课前预习书籍。 　　1、内容简介 　　中国企业如何实施行动学习 　　行动学习是企业发展不可缺少的工具。想—想我们现在的培训效果如何，变革效果如何，就可以看到我们是多么需要像行动学习这样把学与做紧密结合为一体的方法了。 　　应用行动学习有三个切入点：一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况；二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题；三是用于组织与文化建设，可以以此落实组织与文化变革战略，增进不同部门人员的相互理解，提高组织的核心竞争力。无论从哪个角度切入，其目标、效果都是双重的，既要发展人，又要解决问题。 　　实施行动学习的步骤　 　　◎由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式 　　◎行动学习的具体负责人(机构)制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费 　　2、作者简介 　　戴维·L·达特里奇(David L.Dotlich) 涉足学术机构、工商企业和政府机构的组织变革计划，具有20多年从事管理咨询活动的经历。他曾在密歇根州和明尼苏达州的商学院从事过教学工作，并且是下列公司在组织变革、管理培训、发展战略等方面的高级管理顾问：强生公司、里维斯服装公司、国民银行、南方贝尔公司、斯普林特公司(Sprint)、耐克公司、利米特公司(Limited)、默克医药公司(Merck)、阿瑟·安达信公司、花旗银行等。他是职业发展、生涯规划等领域中公认的心理学专家，在心理学方面的成果十分丰厚。他除了和詹姆斯·诺埃尔合作完成本书外，还与彼得·卡里欧(Peter Cario)合作撰写了《行动训练》(约瑟-巴斯出版公司，1998)一书。 　　3、目录： 　　第1部分 行动+学习=变革   

第1章 行动学习的框架 　　第2章 真实的行动学习故事：三类行动学习 　　第3章 为什么要变革？——应对新商业社会的挑战 　　第2部分 将行动学习付诸实践 　　第4章 领导力不是买来的-让领导者的转型真正到位 　　第5章 催生全球化领导人 　　第6章 打破职能部门和业务单位之间的壁垒 　　第7章 重画业务 　　第8章 释放创新思想，实施自主行动 　　第9章 要学会变革公司，就要学会变革人 　　第10章 融合技术和业务 　　第11章 清除客户与公司之间的壁垒 　　第12章 走向未来

二、行动学习：组织能力提升新境界

　　1、内容简介 　　本书构建了行动学习连续体范式模型，并提出了行动学习主导范式的操作性概念。内容包括：行动学习的再思考；行动学习的新思维；从两极走向连续；行动学习不要或缺的三个支撑点等。 　　2、作者简介 　　作者简介：毕业于中国科学院理学硕士和中国人民大学管理学硕士。22年职场的历练，涉及教育、科研、市场、销售和人力资源等工作历任美国 3M 公司中国人力资源发展部经理，3M公司大中华区人力 　　资源发展部经理，3M公司亚太区领导力及组织发展核心专家，德国安联保险集团（中国）人力资源培训和发展总监。并专著《行动学习--组织能力提升新境界》，编著《员工培训和发展实务手册》，曾发表文章“让培训之光普照芸芸众生”、“前进中的行动学习”和“3M中国：加速领导力发展计划培育领导团队”；专访“培训就 　　是执行公司的战略”。顾老师曾系统接受国际行动学习协会（WIAL）行动学习教练培训与认证、美国培训认证协会行动学习催化师培训，帮助多家企业设计并实施过行动学习项目。

四个层面的意思

　　行动学习是一种培训的组织模式，其定义有如下四个层面：   

1) 行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。 　　2) 行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。　 　　3) 行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。因此，行动学习可以表述为以下公式： 　　行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行 　　4) 行动学习是一种综合的学习模式，行动学习包含四类重要的学习过程： 　　学习知识：从已有的知识中学习； 　　体验经验：从个人的经验中学习； 　　团队学习：从小组其他成员的经验中学习； 　　探索性地解决问题：在解决实际问题的过程中学习。

产生

　　行动学习法是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法。行动学习法包括专业知识的学习，但主要的目的不是获得这些知识，而是运用这些知识去分析、研究实际工作中的问题，提出解决问题的方案并付诸实施。 　　发现需要探讨的实际问题是行动学习法的关键，第一步往往是学习小组成员直接提出的在自己的实际工作中需要解决的难题，之后是在外部专家的引导下逐步发现问题，但最终找到的问题都是小组成员在具有高度责任心和高度互相信任的气氛中创造性思考的结果。问题一旦获得阶段性的确认，就开始解决方案的设计，设计出的方案会吸取小组成员的各种建议和思想。当方案再返回到各参与机构进行实施时，研究和学习的过程就变成了一个思想与实际操作互动的过程。不断地获得经验并在下一次小组活动中提出修正方案再实施，这样循环往复，直到问题得到更满意的解决。

行动学习应用

　　目前，行动学习法主要应用于以下两个方面：一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题。 　　行动学习的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法；二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。

行动学习步骤

　　1、由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式； 　　2、行动学习的具体负责人(机构)制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费； 　　3、严格按照计划实施； 　　4、按计划由发起人组织成果验收。

Marquardt（1999）七步骤

　　1) 遇到问题或挑战 　　2) 小组成员从不同角度分析问题(团队内外) 　　3) 团队提出解决问题方法 　　4) 团队有权力采取行动和实施计划 　　5) 团队在解决问题中对学习的承诺 　　6) 帮助团队平衡解决问题和学习

编辑本段行动学习（Mobile Learning）

　　移动学习（Mobile Learning）是一种在移动计算设备帮助下的能够在任何时间、任何地点发生的学习，移动学习所使用的移动计算设备必须能够有效地呈现学习内容并且提供教师与学习者之间的双向交流（Alexzander Dye）。 　　移动学习就是透过无线通信服务，学习者利用行动辅具进行数字化学习，也因为行动辅具带来的行动性，可以让学习者走出教室到户外，不受任何时间、地点的限制，美国一大学校长Abbott.就曾说「Palm 的行动科技可以让我们越过教室的墙，延伸我们的学习。」（Harris, 2001） 　　移动学习具有以下特点： 　　1. 可负担（affordability） 　　价格较计算机便宜，基本型的PDA约100元美金左右，教师与学生比较能够负担。 　　2. 可移植性（portability） 　　PDA的重量体积轻巧，在教师与学生从事户外研究时方便携带。 　　3. 应用广（Versatility） 　　随着PDA的日渐普及，许多软、硬件开发厂商纷纷投入相关周边模块的研发，使教师与学生能根据不同的学科领域与教学所需，取得所需的应用软件与硬件。 　　对于移动学习的定义，广义而言是可以在任何时间、任何地点、任何装置上接受学习，谓之移动学习（Chabra & Figueiredo, 2002）。 　　Quinn（2002）认为移动学习是透过移动载具来进行学习的行为，如Palm、WinCE、手机等。 　　Harris（2001）则认为移动学习是移动技术和e-learning的交会点，产生出一个任何时间、任何地点都可以学习的经验，也就是透过PDA 或手机来享受学习的时刻，但不包括笔记本电脑，即使它是行动商务人士的重要帮手。 　　Bekkestua（2003）进一步指出，认为移动学习是学习在移动装置的辅助下，可以在任何时间地点发生着，这装置必须是要能够呈现出学习的内容，并且在师生间提供双向的无线沟通管道。 　　Lehner 和Nosekabel（2002）的定义可说是以上的归纳：移动学习是透过任何不受时间限制与地点限制的服务或设备，提供学习者数字化信息与教材，并协助学习者取得知识，只要符合此定义的学习活动，都属于移动学习的范畴。

编辑本段行动学习的典型应用

　　在全球50多个国家的实践和研究，总结出行动学习五类典型应用，此五类应用适合任何的组织，不论其发展的水平和组织规模的大小。 　　1、解决复杂问题 　　当前全球环境瞬息万变，组织所要面对的问题也日益复杂，而行动学习是解决复杂问题的最好途径之一； 　　2、发展领导力 　　行动学习因其独特的学习模式，被广泛应用于发展领导力的项目当中； 　　3、团队建设 　　团队工作是当前大部分组织的主要工作模式之一，行动学习基于小组的特性自然适用于团队建设，而且是非常有效的团队建设方式； 　　4、开发系统思考和创新能力 　　系统思考与创新是卓越组织的重要特质，行动学习结构化的质疑反思模式可以帮助组织持续建立并强化系统思考和创新的能力； 　　5、建设能应对变化和学习的企业文化 　　全球化和信息化带给组织的是快速变化的外部环境，组织只有具备快速学习能力才能够在外来生存下来（瑞文思教授提出的L>C）,而行动学习就是最佳的培育组织应对变化、建立学习型组织的方式。

编辑本段行动学习的六大要素

　　行动学习应当包括六大要素： 　　1、项目、挑战、任务或问题 　　行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习机会。 　　在选择任务和问题时，必须具备以下几个条件： 　　对组织机构或个体很重要 　　困难、具挑战性 　　需要行动学习团队来解决 　　须是可实行的，且要在团队的权利与责任范围内 　　2、多样化观点的小组 　　这是行动学习的核心，通常由持多样化观点的4－8人组成，这些小组成员对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。小组成员既可以来自组织机构内部，也可以包括外部资源。但所有参与者必须满足下面条件： 　　承诺于解决问题 　　互相认真听取 　　愿意发展和学习 　　尊重他人 　　具有建设性的支持性 　　以小组为中心而非以个人为中心 　　3、促动师 　　促动师是行动学习中的学习教练和方法专家，是行动学习中独具特色而又非常重要角色。行动学习是一个精心设计和控制的过程。促动师师负责过程的设计、研讨过程的引导、激发探询、质疑和反思。 　　4、反思性提问与聆听 　　反思是行动学习区别于一般研讨会的标志，也是引发小组成员学习的重要力量。其中反思式提问（Reflective Questioning）和倾听是整个行动学习过程中应用最广泛的两种技能。 　　5、采取行动 　　行动学习强调行动，过程中需要选择目标、创建解决方案并采取行动，行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响。 　　Michael Marquardt博士认为，行动学习法需要在讨论后采取行动并实施研讨策略，在实践中检验构想可以确定策略是否有效和实用；而仅提建议会削弱人的创造力和承担的责任，而且在反思真实行动时，才会得到深度及真正的学习。 　　6、关注个人、团队和整个组织学习 　　在行动学习中，学习与行动同等重要，对学习的承诺（Commitment to Learning）也是行动学习中不可或缺的组成部分，行动学习强调个人及组织的学习与发展同问题的解决同样重要。小组成员需要有开放的心态和勇于自我否定的承诺。

编辑本段行动学习的七类角色

　　总结既往大量行动学习项目，开展行动学习过程中有七类角色在发挥关键作用： 　　1、指导委员会：认知和认同行动学习，在组织内发起和推动行动学习，对行动学习方案有权力决策采纳并推进实施，通常指导委员会由公司的高管担任，其中一把手要成为其中成员； 　　2、项目倡导者：在组织内部协调、管理行动学习项目的发起、推动，为行动学习项目开展提供支持，通常项目倡导者由主管HR的高管担任； 　　3、问题所有者：组织内部提出行动学习研究题目，并给予足够关注和支持的部门或者经理人，通常为组织内各部门或者高层经理人担任； 　　4、小组成员的主管领导：在所解决任务/问题方面，具备专业能力或者掌握全面信息且经验丰富，为行动学习小组提供支持； 　　5、项目经理：管理行动学习项目的推进，为行动学习小组协调资源，通常由组长担任； 　　6、组员：承担行动学习任务的主体，既关注解决问题或达成任务，又致力于自身的学习与发展。 　　7、催化师：负责过程设计、研讨过程引导、激发质疑和反思，催化师是行动学习中的学习教练、方法专家。 　　1、内容简介