九乡新闻网韩娱之金道俊传txt:什么是行动后学习机制
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/28 19:05:52
字体大小：大中小 2010-06-10 15:15:48 来源：智库百科
行动后学习机制（AfterActionReview）是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。美国陆军把AAR定义为：对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。
行动后学习机制的产生和发展
AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法，对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括：结构化、有目地的对谈；打破层级的藩篱；能迅速反映至行动中；将学习的成果记录下来等。
在美国陆军的成功使用经验之后，AnalogDevices公司T&IPD(Transportation&IndustrialProductsDivision)部门产品线经理CurtisDavis为了触发各部门团队内与团队间的学习及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法。
彼得·圣吉（PeterSenge）等学者于1999年所合作之《TheDanceofChange》一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多(Sengeetal.,1999,P.19,23,44,119,309,364,425,443,470-77)。
Baird,etc.(2000)指出，AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。
Baird等亦对AAR“不是什么”进行澄清：
AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能；
AAR并非品质管理PDCA循环的替代品；
AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断，AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度，是要人们变得更行动导向，而非做更多的分析。
开展AAR活动的层面
具体而言，开展AAR这样的活动，其层面有二：
设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久；
历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。
Baird等对设定层面的建议为：
谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。
讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行。
何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。
何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。
多久(Howlong)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。
总之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。此外，AAR不一定都是问题导向，并非都是为了改善什么或改变什么，而是为了抽取有用的知识，也就是为了学习而进行的。
AAR的讨论的结构化步骤
在历程层面上，Baird等依据美国陆军的经验而强烈建议，AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行，包括：
步骤一：当初行动的意图是什么(Whatwastheintent)
当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？
行动后学习机制（AfterActionReview）是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。美国陆军把AAR定义为：对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。
行动后学习机制的产生和发展
AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法，对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括：结构化、有目地的对谈；打破层级的藩篱；能迅速反映至行动中；将学习的成果记录下来等。
在美国陆军的成功使用经验之后，AnalogDevices公司T&IPD(Transportation&IndustrialProductsDivision)部门产品线经理CurtisDavis为了触发各部门团队内与团队间的学习及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法。
彼得·圣吉（PeterSenge）等学者于1999年所合作之《TheDanceofChange》一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多(Sengeetal.,1999,P.19,23,44,119,309,364,425,443,470-77)。
Baird,etc.(2000)指出，AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。
Baird等亦对AAR“不是什么”进行澄清：
AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能；
AAR并非品质管理PDCA循环的替代品；
AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断，AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度，是要人们变得更行动导向，而非做更多的分析。
开展AAR活动的层面
具体而言，开展AAR这样的活动，其层面有二：
设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久；
历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。
Baird等对设定层面的建议为：
谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。
讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行。
何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。
何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。
多久(Howlong)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。
总之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。此外，AAR不一定都是问题导向，并非都是为了改善什么或改变什么，而是为了抽取有用的知识，也就是为了学习而进行的。
AAR的讨论的结构化步骤
在历程层面上，Baird等依据美国陆军的经验而强烈建议，AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行，包括：
步骤一：当初行动的意图是什么(Whatwastheintent)
当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？
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