九乡新闻网魔戒三在线观看完整版:赢利锦囊36计（决定企业“钱途”的36个锦囊妙计）
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/28 16:45:36
梦的衣裳个人图书馆
赢利锦囊36计（决定企业“钱途”的36个锦囊妙计）
什么是赢利模式？赢利模式说白了就是企业赚钱的方法！ 这个赚钱的方法决定了企业的生死、决定了企业财富价值的等级、决定了企业核心竞争力、决定了企业的未来……决定了企业的一切。也就是说 , 没有赚钱的方法 ,即没有赢利模式的企业 是没有任何“钱途”可言的。无论现在企业的规模有多大，如果找不到正确适合的赢利模式注定将成过眼烟云、如烟花一现。本书综合了目前最流行、最实用的各种赢利模式，经过详尽的调查、收集、整理，最终归纳出：价值链、客户、渠道、资源、知识、巨型、组织式、产品等八大赢利模式。通过对每一模式进行细分，最终形成36种比较实用、可操作性强的细节赢利模式，并针对每一细节赢利模式的特点，多方引用国、内外的经典案例加以详细讲解，内容全面、丰富，文字通俗流畅，为力求发展的各企业提供了切实可行的“36 计”。
第一章 价值链模式
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务、采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
锦囊妙计一：主攻价值链某个环节 价值链分拆模式
典型案例1：专门组装和销售计算机的戴尔
典型案例2：精耕手机设计的德信
典型案例3：抢占数据传输先机的奎斯特(1)
典型案例3：抢占数据传输先机的奎斯特(2)
锦囊妙计二：扬己所长，生产外包 价值链挤压模式
典型案例1：没有一双鞋的耐克总部
典型案例2：美特斯邦威是“皮包公司”吗？
典型案例3：惠普公司物流的外包(1)
典型案例3：惠普公司物流的外包(2)
典型案例3：惠普公司物流的外包(3)
锦囊妙计三：别让合作伙伴拖后腿 价值链修补模式
典型案例1：拉供应商一把的丰田
典型案例2：控制奶源的蒙牛
锦囊妙计四：携手合作降低成本 价值链重新整合模式
典型案例1：可口可乐怎样对付不合作的装瓶商(1)
典型案例1：可口可乐怎样对付不合作的装瓶商(2)
典型案例2：在产业链上下游大举扩张的雅戈尔
典型案例3：SAP加强对产品咨询和安装的控制权(1)
典型案例3：SAP加强对产品咨询和安装的控制权(2)
第二章 客户模式
几十年前，赢利没有太大的神秘感。卖方提供一种产品，客户购买它，如果卖方向客户出售时价格高于成本，这笔交易就有利可图。而在当今环境下，由于产品和服务的结构越来越复杂，企业往往不能非常清晰地了解：在每一个客户身上付出的成本与客户贡献的收入有多大差额。
事实上，如果把向客户出售的产品的收入和成本进行细致深入的研究，可能会发现：公司在许多客户身上是赔钱经营的。
这说明，并不是所有客户都有利可图。在这种情况下，公司不保留那些无利可图的客户，把他们引向竞争对手，才是对自己更加有利的。
锦囊妙计五：放弃不赢利的客户 利润转移模式
典型案例1：银行为什么势利眼？
典型案例2：平安车险涨价，筛选优质客户(1)
典型案例2：平安车险涨价，筛选优质客户(2)
锦囊妙计六：差异化、个性化的服务 微型分割模式
典型案例1：针对不同种类客户的保险(1)
典型案例1：针对不同种类客户的保险(2)
典型案例2：亚马逊的个性化书店
典型案例3：海尔的定制冰箱(1)
典型案例3：海尔的定制冰箱(2)
锦囊妙计七：店大欺客，客大欺店 权力转移模式
典型案例1：沃尔玛怎样逼供应商降价(1)
典型案例1：沃尔玛怎样逼供应商降价(2)
锦囊妙计八：客户到底是谁 重新定位模式
典型案例1：瞄准高端客户的B&O音响
典型案例2：英特尔为什么迎合最终用户(1)
典型案例2：英特尔为什么迎合最终用户(2)
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赢利锦囊36计（决定企业“钱途”的36个锦囊妙计）什么是赢利模式？赢利模式说白了就是企业赚钱的方法！ 这个赚钱的方法决定了企业的生死、决定了企业财富价值的等级、决定了企业核心竞争力、决定了企业的未来……决定了企业的一切。也就是说 , 没有赚钱的方法 ,即没有赢利模式的企业 是没有任何“钱途”可言的。无论现在企业的规模有多大，如果找不到正确适合的赢利模式注定将成过眼烟云、如烟花一现。本书综合了目前最流行、最实用的各种赢利模式，经过详尽的调查、收集、整理，最终归纳出：价值链、客户、渠道、资源、知识、巨型、组织式、产品等八大赢利模式。通过对每一模式进行细分，最终形成36种比较实用、可操作性强的细节赢利模式，并针对每一细节赢利模式的特点，多方引用国、内外的经典案例加以详细讲解，内容全面、丰富，文字通俗流畅，为力求发展的各企业提供了切实可行的“36 计”。
第一章 价值链模式
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务、采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
锦囊妙计一：主攻价值链某个环节 价值链分拆模式
典型案例1：专门组装和销售计算机的戴尔
典型案例2：精耕手机设计的德信
典型案例3：抢占数据传输先机的奎斯特(1)
典型案例3：抢占数据传输先机的奎斯特(2)
锦囊妙计二：扬己所长，生产外包 价值链挤压模式
典型案例1：没有一双鞋的耐克总部
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典型案例1：拉供应商一把的丰田
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典型案例3：SAP加强对产品咨询和安装的控制权(1)
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第二章 客户模式
几十年前，赢利没有太大的神秘感。卖方提供一种产品，客户购买它，如果卖方向客户出售时价格高于成本，这笔交易就有利可图。而在当今环境下，由于产品和服务的结构越来越复杂，企业往往不能非常清晰地了解：在每一个客户身上付出的成本与客户贡献的收入有多大差额。
事实上，如果把向客户出售的产品的收入和成本进行细致深入的研究，可能会发现：公司在许多客户身上是赔钱经营的。
这说明，并不是所有客户都有利可图。在这种情况下，公司不保留那些无利可图的客户，把他们引向竞争对手，才是对自己更加有利的。
锦囊妙计五：放弃不赢利的客户 利润转移模式
典型案例1：银行为什么势利眼？
典型案例2：平安车险涨价，筛选优质客户(1)
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锦囊妙计六：差异化、个性化的服务 微型分割模式
典型案例1：针对不同种类客户的保险(1)
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典型案例3：海尔的定制冰箱(1)
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锦囊妙计七：店大欺客，客大欺店 权力转移模式
典型案例1：沃尔玛怎样逼供应商降价(1)
典型案例1：沃尔玛怎样逼供应商降价(2)
锦囊妙计八：客户到底是谁 重新定位模式
典型案例1：瞄准高端客户的B&O音响
典型案例2：英特尔为什么迎合最终用户(1)
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