魔兽世界5.4.8 gm代码:在岗位标准讨论过程中出现的问题

在岗位标准讨论过程中出现的问题

我所做过KPI绩效管理咨询的几个公司，在KPI绩效管理实施过程的初期，考核人在给被考核人评分时总是出现100分、98分这样的分数。并不是说被考核者不能得满分或高分，但是每一个被考核人都得这样的分数、整个公司所有人的分数都相同或相差不大这就表明存在问题了。因为按照常理来讲，一个公司的员工在能力、技能、责任心以及工作难度方面一定是存在差别的，但是为什么会出现这种平均化的情况呢？经过深入调查和研究之后，我们得出了结论。

这些公司在实行绩效管理之前，员工的薪酬标准是公司规定的，上级没有权利惩罚或奖励下级，更确切地说是没有办法影响下级的薪酬。所以即使下级的工作不能达到上级的要求，上级对下级的业绩评价最多也只能停留在口头上，也就是说业绩考评结果没有与下级的直接利益挂钩。缺少了利益上的联系，下级往往由于惰性等因素的影响对于上级的批评可能也只是这个耳朵进、那个耳朵出。在这种情况下，上级很难调动下级的工作积极性。久而久之，上级也渐渐失去了评价下级工作的热情，听之任之。

实行KPI绩效管理之后，确定了逐级考核的管理原则，赋予了每一位上级评价下级工作业绩和裁定下级薪酬的权利。但是当上级们突然拥有了这种权利之后，却不会使用它。因为上级在长时间对下级工作不做评价的过程中，已经变得不熟悉下级的工作标准了。因为缺少标准，所以在一开始评分的时候，每个人都是100分。当然我们都知道每个人都得100分的绩效考核并不能帮助个人提高工作业绩、促进公司整体业绩提升。为了使得绩效考核真正发挥作用，上级需要熟悉下级的岗位职责，建立下级的岗位工作标准，明确什么是合格、什么是优秀，并与下级讨论这些标准，帮助他们理解和接受自己的工作标准。

在参加过多次上级与下级一对一的岗位职责与工作标准讨论之后，我们发现了一些问题。

第一，上级对于下级岗位所设定的工作标准太低，下级可以非常轻易地达到上级的要求。很多工作只要“做了”就可以得满分，而上级对下级的工作质量、效果都没有要求。

例如，某设计公司对于承担有“培训”这一职责的专业负责人（负责一个专业设计小组的工作）的工作要求仅仅只是“每月组织组内人员进行三次培训”即可，对于培训的效果、培训准备是否充分、组织培训的态度是否积极等都没有提到。依据这样的工作标准来考核，每个专业负责人此项工作都能拿到满分，而实际的培训效果却并不理想。

当时在建立培训这项工作的工作标准时，专业负责人的上级也就是设计部负责人认为过去一直缺少培训制度，专业负责人也是刚刚被选拔上来的，工作能力的提高需要一个过程。所以在培训工作刚开始起步的时候不能要求太高，只要大家先开始做这个工作就可以，日后再逐步提高要求。这位领导的考虑也不是完全没有道理，但是在绩效考核运行第一个月结束时却发现有的专业负责人组织的培训敷衍了事，因为即使是敷衍也算达到“做了”的标准了。很显然这样的工作标准对下级起不到激励和引导的作用。

第二，工作标准太笼统、模糊，难以量化。这个问题经常出现在那些不直接产生有形产出或结果的岗位的工作标准讨论过程中。

生产线上的工人或者销售员这类的工作人员是直接产生有形产出或结果的；办公室文员、管理人员之类的工作人员则是不直接产生有形产出或结果的。前一类人员的工作标准容易量化，生产工人制造了多少产品、销售人员拿回了多少数额的订单都是可以直接计算的；后一类人员的工作标准就很难量化了，所以上级在对这类岗位提工作要求时往往比较定性、比较笼统，常见的标准有“及时、准确、有效”等等。但是做到什么程度才算“及时、准确、有效”呢？拿着这样笼统的工作标准去考核下级会发现仍然没办法评分，因为上级没有依据说明下级工作不及时、不准确、没有效，所以只好给下级满分。

很多时候上级和下级对于这样的工作标准的理解是不一致的。例如上级要求下级起草一份文件，上级认为下级在两小时之内完成才算及时，而下级却觉得在一个工作日之内完成就算及时。如果上级因为下级超出两小时才完成工作，要给予扣分处罚时，下级会因为上级事先没有提出明确要求而不接受上级给出的考核分数。所以为了能够真正客观评价下级工作业绩，工作标准即使不能量化也要具体化、行为化。

第三，在建立工作标准时没有设定100分以上的工作标准，给员工造成只罚不奖的印象，这会让员工认为绩效考核就是上级对自己工作挑毛病，影响员工的工作积极性。这个问题同样也容易发生在没有有形工作产出的岗位的工作标准上。工作标准能够量化的岗位，员工的业绩是没有达到标准还是超出了标准可以清楚地判断出来。在没有细化的前提下，定性的工作标准一般只有“好”和“不好”的区分。

看起来以上这三个问题是不同的问题，但实际上在工作标准讨论的过程中它们往往是同时出现的。因为产生这些问题的根本原因其实都在于上级对下级工作理解不深刻，只停留在最粗浅的层面，没有深入思考和挖掘所管辖岗位的内在价值。找到了问题产生的原因，解决问题的方法也随之而来。那就是上级要不断地、反复地思考下级岗位的工作职责并与下级一起讨论、深化；在日常管理中关注下级最细微的行为表现，从中区分业绩优秀员工与业绩较差员工的行为差别；不断总结、提炼对业绩提高有促进作用的行为表现并将之文字化，最终形成岗位的工作标准。这个办法说起来也许很简单，但实际上需要上级管理者持之以恒地为之付出极大的精力与耐心，也是对管理者的管理素质与管理能力的极大考验。