图文：博龙资本管理有限公司亚洲区总裁周路易

　　2009年4月22日，由中国国际商会和中国信息产业商会主办的“首届中国资本(5,0.00,0.00%)与产业国际论坛”在北京人民大会堂隆重召开。新浪财经全程直播本次论坛。图为美国博龙资本管理有限公司亚洲区总裁周路易演讲。

　　美国博龙资本管理有限公司亚洲区总裁周路易：尊敬的各位领导，各位来宾女士们、先生们上午好！处于时间的考虑，我就做一些简要的介绍，我请我的同事做翻译。首先，我简要地介绍一下，博龙资本公司，我们过去十几年来所取得的成就，跟今天的大会主题非常相关。我们在过去十几年当中，我们进行了很好的投资，并且将资本和产业很好地结合起来，取得了很好的汇报。大家可以看到，我们是投资60多公司，美国的通用汽车，加拿大航空公司，全球的收益在100亿美元以上。我们既是财务的投资者，同时又是产业的经营管理者。我们很多人都是跨国的董事长CEO这样的管理人员。从政治的角度，我们也有很多的政治领导人，里面包括美国的前总统比尔先生。从我们这个公司经营模式来说，我们叫做PE+GE，我们将这两者非常好的结合起来了，我们认为是资本与产业结合的一个良好范例，我们过去十几年当中取得了25%的汇报。这足以证明我们的这个模式的成功。

　　大家可以看到，我们投资了很多很大的公司，除汽车行业以外，还有很多其他的产业，都是行业的领导者。这是一个简要的图表，它其实就是说明，怎么样形成一个资本与产业的良性互动。

　　今天，我们要讲到的是中国的产业与中国的资本如何面对金融危机，以及寻找新的成长机会的问题。我们简要介绍一下，我们对中国的经济，中国的企业近期发展的几点观察。首先，在过去很多年当中，中国经济改革井然有序地取得了非常大的成功。经过这么多年的发展，很多大型的企业已经成为中国行业的领导者，从企业的规模、管理水平方面也取得了非常好的进步。并且，有强大的制造能力和成本优势。其中，有一部分企业已经成为非常高效的行业的整合者，这些是非常积极的方面。

　　尽管中国企业已经取得了非常大的成就，但是变革和创新还必须持续下去。无论中国的企业怎么做，做得好，是不是走向国际，还是在国内。从国际上来看，非常大的公司，他们在成本方面，在劳动生产力方面，都有很大的竞争优势。同时，品牌、研发和自主创新的能力方面，以及大企业的全球定价能力和全球的营销网络方面的优势，这些是中国的企业需要在未来赶上来和进一步提高的。

　　中国需要改进的地方，很多产业仍然是非常分散的，除了个别的案例来讲，中国全球化企业规模已经很大了，但是从真正的全球化角度来讲，还需要很大的改进。既使是很大的一些企业也存在竞争力不足，无法跟其他的全球化企业进行竞争。

　　举一个例子说，不少企业使用了不太适宜的财务衡量方式来衡量企业，不少企业以资产的帐面值来衡量，实际上在西方，我们通常根据企业的赢利能力以及资本的回报率来评估，我们认为这是一个更加有效的标准。还有很多企业以营业收入作为衡量指标，更好的方式是以现金流的方式，以利润率的方式来评估。这些只是一个方面，还有不少企业对核心的主营业务能力缺乏长期专注的能力，都想进行多元化。

　　通常很多企业海外的关注点都是资源型的，资源型很多都是受国内产能增长的驱动，或者所资源产能缺乏的驱动。而更多的软增长是一些有形的或者无形的，但是需要长时间积累起来的。比如说我们需要有品牌，进一步提升价值，而产品本身也需要更好的分销渠道。企业全球化网络管理需要更好的专业管理，这些都需要更好的软性资产。而这些企业在这次金融危机中受到了影响，使我们可以用比较少的价格获得软性的资产。通过这样的方式，能对中国的企业进一步提升。举一个例子，联想收购IBM电脑本身就是一个很好的案例。

　　这一张讲的是跨国并购，中国企业到海外并购存在着很好的机遇，同时也存在着挑战。而这本身推动中国企业进行适宜的海外并购，也是推动资本和产业结合的一个很好的推动力。中国的外汇资本也好，中国的国内资本也好，有非常大的实力，这两者如何结合起来推动海外的并购，可以帮助中国的企业进一步提升产业。目前的金融危机，应该是提供了一个非常好的机遇。

　　中国的企业优势是低成本、规模优势、市场，以及他增长的潜力。而国外被收购的目标，他本身存在着从管理、品牌、技术、分销渠道，这些都可以被我们所用。关键是真正实现效益，需要两者结合起来。我们知道这既是存在着机遇，同时，也是不容忽视的一个潜在的风险。首先，我们海外并购的真正理由什么？不能只是凭着热情，而是需要经过深思熟虑的计划，以及促进企业真正的变革和提升进行整合。这一点非常关键。

　　第二点，很多过去不成功的案例证明了没有充足的净值调查。这个净值调查很多方面，需要我们关注的，也是成功的关键。此外，通过并购，在国外的新环境，中国企业如果无法实施有效的管理，也会带来问题。还有一个非常关键的是整合，怎么能够真正实现整合，如果你收购了一个企业不能和国内的企业实现良好的整合，无法真正实现一体化以及知识产权，以及刚才我说的软性资产的整合和转移，这就决定了企业整合成功的关键。

　　这一张，其实引用的是国际著名的咨询公司麦肯锡的调查。全球有67%的收购未能给收购者带来价值，而这里面的原因是由于这个交易本来就不应该达成的。过去中国企业也吃过这样的亏。还有，竞争对手的阻碍，对我们竞争对手的估计不足。比如说我们的中海油(13.36,-0.04,-0.30%)的案例。而有本身应该是很好的交易，可是最终由于我们在具体实施的时候，没有能够做好。所以，各种原因，整合管理的失误，包括沟通的问题，包括收购以后的监控等问题。

　　这是博龙公司收购的一些主要的关键要素。实际上我们具体收购的时候有数百页的文件，和非常详细的实施步骤。这些要素是我们成功不可缺少的。而中国企业在未来的国际并购当中要获得成功的话，必须要做好充分的准备工作，包括建立好自己的内部的专业团队，做好内部和外部的沟通。

　　简要地举一个案例，博龙公司收购了一个叫生物治疗技术公司，这个公司本身是2005年博龙把他一部分的业务剥离买下来。这个剥离业务当时的赢利能够是非常低的，但是我们收购过来以后，我们建立了一个全新的管理团队。他本来是一个美国国内的公司，我们改善他国内的分销渠道，创建了国际分销渠道，同时我们进一步加强研发，提高效率，增加产能，同时在财务方面进行管理。同时，由于我们创造了一个非常大的全球网络，通过这样的方式，我们三年来每年以25%速度增长。通过这样一个方式，我们把原来一个三年前的1亿美元现在达到了20亿美元。这是一个非常好的例子，通过我们自己的专业技能，从资本到产业本身的技能，通过这样的方式，我们真正给这个公司增值，同时也扩大了就业增加了税收。

　　最后，总结一下，我的发言，中国的产业在过去很多年里面，一直有飞速的发展，正在走向世界，是一支非常不容忽视的力量。第二点，我想说明的是，即使中国不参与，其他范围的整合也将继续下去，而且将形成更强更大公司，对中国的产业公司将会形成更大的竞争力。前面很多领导也提到了，就是怎样鼓励产业鼓励资本流向产业，流向小的公司还是大的公司，这最终取决于能够有好的回报。中国企业未来如果走向世界的话，必须迅速地提升他的执行交易能力，如何和像博龙这样的公司进行合作。

　　谢谢大家！