雷霆战机雷鸣核弹:日本企业的研究开发组织及其特点

    日本企业的研究开发机构依企业规模不同而不同，在实行多事业部体制(日本的大企业大多经营多项业务，每项业务由一个“事业部”主管)的大企业中，除去每个事业部设有产品开发机构之外，在企业总部还设有中央研究所，从而形成事业部所属研究所这样的多层次的研究开发机构。比如，在日本电气公司，各层次的研究开发机构形成这样的分工:为了“后天”的研究开发由中央研究所承担，为了“明天”的研究开发由“事业集团”研究所承担，为了“今天”的研究开发由事业部研究所承担。10年前，当日本电气公司批量生产64K、256K芯片时，当代产品(即64K、256K芯片)的开发和生产技术问题由“电子器件事业部”的研究开发机构解决，而研究开发下一代产品(1M、4M芯片)的任务则落在由若干事业部参加组成的超大规模集成电路研究所身上，至于中央研究所则承担研究下下代产品(16M芯片)所需的基础技术的任务。

    中央研究所有时又称综合研究所或基础技术研究所，主要承担基础性的研究和各事业部共通的研究。其研究题目大致有两类，一类是研究所独立选题的所谓“自主研究”，一类是应事业部要求而开展的“委托研究”。委托研究的组织形式一般是搞项目小组(project team)，而项目的确定方式是由中央研究所所长与各个事业部长每年开一次会，决定该所整个研究计划并落实各个项目。当然，遇到紧迫而重要课题的情况，亦可随时决定增加新的项目。而在组成项目小组时，通过中央研究所与各事业部交涉，首先决定谁当项目负责人，然后以项目负责人为中心选定成员。

    这样，项目小组成为研究所的基本单位。据介绍日本某大公司的中央研究所有8～10个研究室，每个室有4～5个项目小组，项目小组的成员数目不等，有的小组为2～3人，有的小组为4～5人，也可能只有1人。一个项目小组分管一个重要的研究课题。而整个研究所的人数，一般不超过150人。

    由作为基础研究部门的中央研究所研究开发的成果，需要向作为产品开发部门的事业部研究所转移，这种转移的方式依具体技术领域及事业部对该领域的技术积累和研究能力的实际状况而异。在事业部研究所拥有相当强的技术能力的场合，转移方式以提供技术资料为主；在事业部对该技术领域拥有某种程度的经验和技术积累的场合，转移方式以提供技术资料加试制品为主；在事业部对该技术领域缺乏经验和技术积累的场合，技术转移不仅提供技术资料和试制品，还加上从中央研究所向事业部研究所派遣技术人员；而在新产品即将投入批量生产之际，中央研究所和事业部研究所还负责共同培训生产现场的技术人员。

    以上所述是大企业的研究开发机构的一般情况，至于中小企业的研究开发机构，或者类似于上述事业部研究所，或者干脆没有独立的研究开发机构，研究开发活动就在生产现场进行。

二 研究开发机构与企业和企业其他部门的关系

    作为企业的研究开发部门，由于是从事不同于日常生产的研究开发活动，因此需要有一定的独立性，以便摆脱日常工作的拖累，从事超越现有的生产技术水平的创新。

    但是，如果过于强调研究开发部门的独立性，又可能产生另一种偏向，即研究、开发出来的技术与本企业的需要和能力不匹配，以致无法应用到生产上去或实现产品化。因此，如何保持研究开发机构相对于企业的“适度”的独立性是一个困难的管理课题。与欧美企业相比，日本企业的研究开发机构的一个重要特征在于，它相对于企业的独立性比较小。与这种情况相联系的一个事实是，在日本企业的研究开发费中，政府所负担的比例只有大约2%，比欧美国家要小得多。不难设想，如果一个企业的研究开发机构的相当部分的费用不是依赖本企业，而是依赖政府提供的话，该机构相对于企业的独立性相应地比较高。

    日本企业的研究开发机构与制造部门、销售部门等其他业务部门的关系特别密切，它不是把追求本部门的直接收益，例如专利收入、技术决窍使用费等放在首位，而是与企业的其它部门一起，共同追求整个企业利益的最大化，这是日本企业的研究开发机构的一个重要的行动特征。

    在日本企业看来，企业的技术力只有在研究开发、生产、销售等活动的连续不断的循环流动之中才能形成。因此，尽管研究开发机构的活动目标是要开发出超越现有生产水平的新技术、新产品，但研究开发机构为达到这个目标所采取的行动方式不是强调其独立性，而是与有关的其他业务部门密切交流信息，形成高效率的目标达成系统。

    日本企业的研究开发机构的特征可以从以下几个方面看得比较清楚:首先，看研究开发课题的提出。在欧美企业，大多数研究课题是由研究开发机构独自决定的，而在日本企业，多数课题是由生产、销售部门提议的，由研究开发机构自身提出的课题的比例不到一半。其次，看研究开发经费的使用。在日本企业由研究开发机构独自决定投入的经费占企业全部研究开发经费的比例也不到一半，一半以上的经费的使用主要体现事业部、公司本部等其他业务部门的想法和要求。第三，日本企业的研究开发机构的技术人员不总是固定在研究开发机构，而是适当地向其他业务部门调换，流动。

    据笔者曾去参观的一家日本企业经营者说，该企业每周都要召开一次由包括研究开发部门在内的各个部的部长参加的会议，特别是研究开发部门，每半年要向全体职工报告其研究开发活动的进展情况。

    处于全企业的密切关心之下的研究开发机构能从企业获得多少经费和人才，取决于该机构对整个企业的收益作出多大贡献，或可期待该机构将来对企业的收益能作出多大贡献，只有当研究开发机构能对企业作出较大贡献，才能在企业中获得相应的地位，并获得较多的经费作为“回报”，而研究开发机构为了对企业、对企业的其它部门多作贡献，就必须能十分敏感地把握其他部门对研究开发部门的要求并作出积极的反应。

    日本企业的研究开发机构的上述组织特征，决定了其研究开发战略必然是重视实用研究和商品开发，必然是较强地反映生产现场要求和市场需求的“生产导向型”和“市场导向型”战略，换句话说，是以需求的拉动(demand pull)为重点，而不是以技术的推动(technology push)为重点的战略。后者也可称之为“种子指向”的研究开发战略，即首先是在技术上产生新奇的构思、设想，然后对其实现的可能性进行试验，在通过反复试验确认其技术可能性的基础上，再探讨其商品化的可能性，并研究其是否适应市场的需要，或能否开拓新的市场需要。显然，这种开发途径的不确定性较大。

    与之对照，“市场导向型”的研究开发战略，是以市场需求信息作为产品革新的诱因，然而，这种市场需求信息靠研究开发部门“自力更生”来获取是十分困难的，因此，需要营业部门给予密切合作，由营业部门收集信息再传达给研究开发部门，在市场信息与研究开发的技术可能性的相互反馈的过程中形成新产品的构思和设想。

    显然，在这种情况下，营业部门不再是单纯进行接受订货和销售活动的部门，而兼有信息收集部门的性质，它需要与用户经常接触，以便确实把握和理解用户和社会的需要，并就如何满足用户和社会的需求向研究开发部门提出具体建议，在许多场合，研究开发部门与营业部门相结合，由双方人员组成项目小组开展共同研究，这样开发出来的新产品往往能较好地适应市场的需要。

    如果说，“市场导向型”的研究开发战略主要体现于产品革新方面，那么，“生产导向型”的研究开发战略主要体现于工程革新方面，后者要靠研究开发部门与生产技术、生产管理、质量管理等部门乃至生产现场的密切配合来实现，特别是生产技术、生产管理、质量管理等部门具有集中收集各个生产现场存在的问题以及来自工人的合理化建议的功能，这些部门的支援和配合对于研究开发部门的工作是极为重要的。

    产品革新与工程革新之间，当然也存在着相互促进、相互反馈的密切关系。在日本的企业，在新产品的开发过程中，特别是进入设计阶段之前，从事研究开发和设计的技术人员与生产管理部门、生产现场人员保持着密切的联系，经常交换意见，不断使新产品的构思和设计能与生产现场的现有技术相匹配，其结果，虽然产品革新、设计多费些事，甚至某些革新的“棱角”也被磨平了一些，但却能使新产品较顺利地投入生产，使产品革新达到较高的成功率。

    从上述情况可以看出，日本企业的研究开发模式具有“重叠型”特征，即处于上游的研究开发部门在其研究开发过程中，就吸收处于下游的生产部门参加，从而意味着上、下游部门的研究开发活动是部分重叠地进行的。

    其实，技术上的改进和革新的动机和可能，在企业的各个部门都是存在的，所谓研究开发部门不过是集中进行技术改进和革新的专职部门罢了。日本采取以研究开发部门为主、各部门展开密切交流的方式，促使上游的研究开发部门与下游的其它部门之间形成“双行线”式的相互交流、反馈过程，不仅有利于研究开发部门的成果的下达，也有利于研究开发部门吸取各个部门的技术积累，从而使整个研究开发达到较高的效率。这一点已从事实得到证明。例如，新型号汽车从研究、开发、设计到投入生产、投放市场的周期，采用“重叠型”开发模式要比采用“分步型”开发模式快将近40个月。

三 “技术一生产一体主义”

    关于技术研究开发与生产实践相结合的道理，人们已经讲得很多了。这里，再进一步介绍一下在日本企业中技术研究开发与生产实践的结合是如何实现的。

    在日本，企业推动技术研究开发与生产实践的结合，主要是依靠“人的因素”，具体地说，一是密切技术人员与工人的关系，二是培养工人使之具有参加管理的积极性和能力。

    在社会主义企业，工人是主人翁，实现上述两条是理所当然的，而在资本主义企业，资本家为了追求最大的利润，也不得不重视人的因素，千方百计地发挥人的因素在推动技术革新中的作用。

    首先，日本企业很重视促使技术人员与工人保持密切的相互合作与交流的关系，形成了可称之为“技术-生产一体主义”的生产组织。

    这一点，在一定程度上可以说是“日本特色”。因为与日本同为资本主义国家的欧美国家，在企业里技术人员和工人是被区分开来的，就是说，技术人员就是技术人员，工人就是工人，对工人的要求就是原原本本地按照技术人员规定的操作程序干活，而无需对生产上的其它事情操心。

    然而，在日本企业，大学毕业的技术人员与工人之间的距离要小得多，在多数企业，技术人员与工人形成了较好的合作关系以至不少专家评论说，技术人员与工人之间的紧密的合作关系，对日本制造业企业确保其竞争优势具有十分重要的作用。

    以质量管理小组活动来说，日本企业的质量管理小组活动搞得比较好，其经验被介绍、推广到世界上许多国家，可以说，质量管理小组活动已经成为一种国际性的经验和财富。各国企业越来越普遍地认识到，是否重视并落实质量管理，成为一切企业是走向兴旺还是走向衰落的分水岭。

    现在，作为质量管理方法的创始者的美国的许多企业，反过来要“引进”日本的质量管理活动的经验，但总是难以使之扎下根来，其重要原因就是技术人员与工人的关系不像在日本企业那样融洽，工人提出的合理化建议往往得不到技术人员和管理人员的重视和采纳，因此，这种活动自然就“凉”下来了。

    然而在日本，质量管理一方面被理解为“要使顾客满意”，一方面被理解为企业内管理民主的一种方式。这就是说，质量管理不仅仅是针对物，即改善产品的质量，而且首先是针对人，即在企业内部处理好工人-技术者-管理者的关系，在企业外部处理好企业-顾客的关系。由此可见，质量管理可看作是日本企业经营管理方式的一种象征。

    日本企业重视“人的因素”的第二个、也是更重要的方面，是注意培养工人使之具有参与管理的积极性和能力。众所周知，日本盛行企业教育，企业职工可以终生接受教育以不断提高素质，其中，特别是对工人，日本企业不满足于使工人停留在“单能工”，即只能掌握一种技能的工人的水平，而是注意把工人培养成“多能工”，即能够掌握多种技能的工人。比如，使操作车床的工人也能操作铣床、钻床，也能焊接。工人由于处在生产第一线，本来就具有能切身地感受生产现场问题的条件，而当他们成为多能工以后，就具有了更宽阔的视野和在一定广度上观察、评价生产线的状况和所存在的问题的能力，从而有利于企业最大限度地发掘作为制造业的主要信息源的生产现场的革新(主要是工程革新)潜力。

    当然，工人提出的各种分散的意见和建议，还需要由生产管理部门加以分析、归纳、整理、提高，以便在总体上转化为整个企业的财富，达到改善质量、降低成本的目的。另一方面，从人事的角度看，对生产现场具有越来越大的发言权的多能工，在实质上已取得了某种程度的参与管理的机会和能力，具有了“准管理者”的行为特征。这样，对于企业来说，设置单能工-多能工管理者这样的晋升途径(当然不是唯一的晋升途径)，既有利于发掘优秀的管理干部，以充实管理层的力量，又有利于促使工人热心地钻研技术、参加质量管理小组和合理化建议活动，还有利于稳住职工队伍。

    70～80年代以来，机械电子化技术革新的发展，在欧美一些国家曾使工人的培养教育遇到一些新的矛盾，即技术革新使迄今的熟练劳动发生解体，分解为知识性强的高级劳动和按钮式的单纯重复劳动，从而引起生产现场劳动的“两极分化”，生产现场的中心作用日益由技术人员承担，熟练劳动者则受到排挤。然而，在日本企业的生产现场，机械电子化技术革新所引起的劳动“两极分化”的问题并不那么严重，其原因是日本企业不是使现场劳动的职务分担固定化，而是顺次地使知识性、技术性强的职务从技术人员向工人转移，即在导入新技术的初期，技术性强的职务首先由技术人员担当，尔后，随着生产工程趋于稳定，技术人员担当的职务顺次委让给工人，其结果整个职务分工随着时间推移而从技术人员主导的职务分工向工人主导的职务分工过渡。

    综上所述，鉴于人的因素在企业技术开发中的重要意义，人们在考察日本企业的技术进步机制时，需要十分重视其有利于技术进步的人事管理制度。在某种意义上可以说，日本企业的富有特色的人事管理制度是使其在技术和生产管理方面获得成功的基础。

四 人员流动——日本企业技术进步机制的重要特征

    日本企业技术开发的一个重要特征是，与技术开发有关的人才在企业内(乃至企业集团内)具有较高的流动性，特别是在加工组装行业，企业内的技术转移伴随着频繁的人员流动，是一个十分引人注目的现象。据统计，在大企业，有部门间流动经历的技术人员占企业所有技术人员的比例达到63.3%。又据日本某大企业的统计，在6位研究所长中，仅有1人不具有从事研究开发以外的工作经历，在21位研究开发部门的中层管理干部中，仅有8人不具有研究开发以外的工作经历，换句话说，绝大多数研究所长和大多数的研究开发部门的中层管理干部具有从事生产、销售等的工作经历。

    日本企业技术人员在部门间流动的最主要“流向”是从上游研究开发部门向下游生产、销售等部门和外围部门流动，同时，也有反方向流动，即不是单向流动，而是双向流动。除去研究开发一生产现场之间的人员双向流动之外，营业、销售部门与其它部门之间的人员流动也较重要。

    部门间人员流动的方式中，最常见的是围绕特定的技术开发任务组织项目小组，此外，还包括研究开发部门短期或长期向其它部门派遣技术人员，研究开发部门短期或长期接受其它部门的技术人员，或部门间的人员调动等。

    在许多日本企业，部门间的人员流动已成为一种中长期的人才培养的一个环节，成为具有“岗位轮换”特征的人事制度的一个组成部分。比如，具有专业技术学历的大学毕业生进入企业的研究开发机构以后，一般都要经历这样的成长过程:第一阶段，从进入企业到25～30岁为“受教育阶段”，主要参与写研究开发活动报告等业务；第二阶段是30～35岁，已出落为一个技术人员，从事第一线的研究开发业务；第三阶段是35～40岁，在研究开发部门第一线担任项目负责人等管理职务；第四阶段是40岁以后，离开研究开发第一线的业务转向中级管理岗位；第五阶段则进而离开研究开发部门，调往生产管理部门、营业销售部门等。日本企业对优秀的技术人员的一个比较常用的使用方法就是将他们调到生产、计划、销售部门晋升为负责人。

    日本企业伴随技术转移的人员流动不仅限于企业内部，而且扩展到包括关联企业的企业集团。比如，主要企业对其“伞下”的关联企业进行技术指导的时候，或者从主要企业向关联企业派遣技术人员，或者由主要企业接受从关联企业派来的技术人员，这种人员流动既有短期的，也有中长期的，主要视技术转移的实际需要而定。

    以研究开发部门为中心的部门间人员流动的一个重要意义就是加强了研究开发部门与其它部门之间的联系。以研究开发部门与生产部门的关系来说，由于从技术开发到生产现场的各个部门、工程都积累着各种操作技巧、窍门、小改小革等等，因此，在研究开发部门提供的设计图、说明书、试制品等所包含的技术信息之上，如何使这些实物信息背后所隐藏的操作技巧、窍门、小改小革在各个部门、工序之间迅速转移，对新技术、新产品的开发和批量化生产具有重要意义。而使担当技术开发的人员向下游的生产部门流动，与单纯依靠设计图、试制品向下游部门转移技术相比，其技术信息的转移量要大得多，同时，也十分有利于下游的生产部门的生产技术、工程技术的信息向上游部门反馈(包括通过人员流动的反馈)，从而有利于提高新技术新产品的开发效率。另一方面，研究开发部门与营业、销售部门间的人员流动则可使市场的信息更顺畅地反馈给研究开发部门。

    从整个企业来说，人员流动增强了部门与部门之间的“开放度”和各种“非正式”的人际关系。这一方面有助于填补部门间的信息“断层”，有助于形成企业技术革新所需要的“能人”分布于各个部门的关键岗位，有助于增强企业处理部门间矛盾、摩擦的能力，从而有助于增强整个企业的革新活力。

    人员流动也是保持研究开发部门自身的效率和活力的一个重要手段。据日本生产性本部调查(1985年)，研究开发人员在35～40岁达到研究开发生产率的高峰以后，其能力会逐步下降。而将由于年龄等原因出现能力下降问题的研究开发人员勉强留在研究开发部门，显然不利于提高研究开发效率，同时，又导致中老年人员贡献与收入的偏离并与年轻人员形成反差，在这种情况下，通过人员流动，将不再适合搞研究开发工作的人员配置到其它更适合于他们发挥作用的岗位，一方面有利于提高研究开发部门本身的效率和活力，另一方面从经济上看也是合理的。

    从人事制度的角度来看，研究开发人员的“螺旋式”的晋升过程意味着他们自己在将来很可能被调往企业的计划、生产管理、销售等部门担任管理职务，因而有助于促使研究开发人员、特别是其中的中层科研管理人员更加关心生产和销售，使自己的研究开发活动能更好地对提高这些部门的成绩作贡献。

    企业内的人员流动和“岗位轮换”式的晋升方式，还有助于培养一批与企业命运紧紧连在一起的人才。这样的人才固然有其一定的专业知识，但其专业知识和能力更多地是与企业连在一起的，即他们十分熟悉本企业的各方面业务，具有本企业所需要的多方面的经验，因而这样的人才对本企业的发展十分重要，是本企业的宝贵财富。然而，当他一旦脱离这个企业，他所具有的为这个企业所专有的或为这个企业所独需的知识和能力就会失去价值，从而使其本人的价值大为下降，因而脱离这个企业不仅对企业不利，而且对其本人也十分不利。这意味着，“岗位轮换”式的人员流动还起到了将人才“固留”在企业的作用。

    至于上面所说的企业集团内的人员流动，则具有加强企业集团内的各个成员企业之间的交流和联系的作用，这就无需赘言了。

    企业内部人员流动性高这一现象，与日本企业经营方式和技术开发活动特点有着密切的关系。首先，大企业普遍实行终身雇用制就意味着企业间的人员流动性低，特别是基本上不存在研究者在企业间移动的人才市场，这样，企业内的人员流动在某种意义上起到了作为外部的人才市场的代替手段的作用。其次，日本企业比较重视实用性研究，而在基础研究方面，多利用外部成果，因而，鼓励研究者终生从事某个专业领域的研究的必要性也较小。

    不过，随着日本技术水平的提高，许多日本大企业痛感到需要加强基础研究，至少是“应用基础研究”，因而，在企业内设立具有较强的独立性的“基础研究所”，对一部分研究者给予终生一贯的研究者待遇的作法在不少大企业已经开始试行。