雍正剑侠图结局:KM访谈录之徐总谈知识管理（转）

参与者：徐霞(蓝凌常务副总、知识管理专家)、主持人（廖霞）

主持人：作为专业从事KM(知识管理)应用解决方案的管理咨询、软件研发和定制服务的高新技术企业，蓝凌对知识管理是如何定义的？

徐总：我们理解知识管理是一种方法论。所谓知识管理即通过管理与技术手段，使人与知识紧密结合，让知识的沉淀、共享、学习和应用、创新这个“知识之轮”循环转动，并通过知识共享的文化，提高企业的效益和效率，为企业创造价值，赢得竞争优势。我们通常用一个公式表达：KM=(P+K)S。“P”指“人（People）”；“+”为“技术手段”；“K”指“知识(Knowledge)”；“S”指“共享的管理机制和文化(Share)”。所以，知识管理简单的来说即通过技术的手段（+）将人（P）与知识（K）充分结合，并通过知识共享的管理机制和文化（S），使知识的价值成指数级提升。

KM公式：

 主持人：您作为蓝凌的常务副总，能给我们谈谈蓝凌作为知识管理专业服务领域的第一品牌，有什么自己的信念？

徐总：蓝凌将不为遗力地推进知识管理在中国企业的应用，将继续坚持“知识创造价值”的理念，通过体系化的咨询+IT的落地手法让知识管理在企业里生根发芽，为提升企业创新能力而努力。

主持人：那蓝凌的知识管理服务有哪些特色？

徐总：蓝凌在长期的知识管理研究和实践中，发现任何组织中的知识都遵循“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等5个重要运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，称之为“知识之轮”，知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般而言，企业可以通过“技术”、“管理”、“文化”等三个方面来促进和保障“知识之轮”的高速运转。根据以上的规律，解决方案LKS正是蓝凌在多年研究和实践基础上的完整服务体系，蓝凌的知识管理服务从二方面来入手，要做好知识管理，二种手段缺一不可。在IT维度，蓝凌专注于“企业知识化平台(Enterprise Knowledge Platform，简称EKP)”，实现“信息知识化”提升；在管理维度，则通过KM体系规划、变革管理和实施咨询，实现“管理和谐化”提升。

主持人：目前国内企业知识管理的建设状况如何？

徐总：对于企业而言知识管理实施的规律，其典型路径一般包括以下四个过程；

萌芽阶段：

这个阶段企业自发的认识到知识管理的价值，为避免“比萨斜塔”现象需要夯实地基，而知识管理就是一项“地基工程”。这个阶段一般需要通过培训、研讨等形式宣传知识管理的观念和价值、得到高层的重视和支持、组建负责实施知识管理的专项核心团队等工作。

规划及导入阶段：

这个阶段的挑战是如何规划知识管理工作以及培育贡献知识、共享知识的氛围和习惯。一般需要借助外部咨询公司来帮助企业进行知识管理规划，通过对企业知识管理现状及需求的诊断，规划未来知识管理发展的整体蓝图。在规划的基础上需要整理出企业的知识地图、建立知识管理考核与激励机制等机制、建立可以实现知识共享、知识发布、知识审批的系统工具平台。

建设和拓展阶段：

该阶段的挑战是如何保证在机制的推动下能够最大化地累积和应用知识。这个阶段重心是要使业务流程和知识关联，实现员工知识化地工作；需要规模化地推动知识沉淀和应用，例如盘点所有专家的技能（项目经验、工作经历、专业领域、行业经验、所获认证、培训记录）、加强隐形知识的挖掘、审核和传播培训等；需要实现知识管理与运作流程相结合并IT化，开发基于活动和运营流程的知识管理模块系列模块；通过对核心岗位高价值人才知识积累、知识创新及知识共享能力几个方面的评估初步建立高价值专业人才知识测评标准并以此提升员工及团队知识管理能力。

评估优化阶段：

这个阶段的挑战是如何评估知识管理为企业创造的价值并进行优化提升。在分析评估KM对管理和业务流程的帮助和不足的基础上，需要继续优化知识管理平台、强化基于流程和活动的知识管理行为并根据业务的各个流程固化企业的知识漏斗，知识管理已经融入大家日常的工作行为之中了。现在中国企业大部分处在萌芽、规划及导入阶段。

主持人：很多员工都很关心一个问题：知识管理到底和我们有什么关系，它能够给我们带来什么具体的价值？能否请您谈一下？

徐总：很多员工都会误解知识管理只是对企业有益的事情，其实不是如此。我们剖析一下知识管理与个人的关系，从中可以看到知识管理对个人有三大作用。

1、提升个人能力，个人能力可以表达为f（知识，技能，基本素质），是知识、技能和素质的有机组合。通过知识管理来梳理岗位知识体系，一方面可以让每个员工更清晰地了解自己在知识、技能和素质的不足和改进方向，而另一方面也可以使员工获得了除培训之外的更多的学习渠道。

2、提升个人工作效率，个人产能可以表述为f（知识供给，协同效率，工作激情），它取决你日常工作中是否可以及时获得知识、是否和同事有效协同、是否有足够的工作激情。而通过知识管理平台、机制和文化的建设，可以很大程度上帮助员工获得工作所需要的信息和知识，可以使上下游给你的工作配合能及时有效，也可以通过知识文化社区建设使员工在工作岗位具有更高的工作激情。

3、提升个人自我展现，自我展现对于知识型员工非常重要，除了表现出你的工作业绩之外，企业还需要员工更多地分享你的思考、心得和体会，这对企业和员工都是双赢的事情。而通过知识管理平台、机制和文化的建设，可以知识的4P更有效：

Ø 更丰富的知识产品（Product）：总结、案例、方法论、创意/点子、个人知识专利

Ø 基于知识价格（Price)的内部知识交易: 个人声誉、知识回报、物质回报

Ø 更多样的知识传播渠道（Place): 个人博客、专家论坛、知识库 、内部讲师、企业内刊、分众媒体、典型事件传播、点子孵化器

Ø 多领导的知识促销手段（Promotion): 客户导向、个性化、多样化的知识化表现形式，比如多媒体知识库、自助服务知识库等。

因此，做好知识管理对个人得益的事情。

主持人：现实情形是，知识管理推行起来往往很难，为什么？有什么有效的推进方法？

徐总：知识管理实施是一个系统工程，涉及到文化、管理和技术等各个层面，需要根据企业具体环境进行具体分析，并最终制定适合企业特色的个性化方案和推进计划，然后逐步落实。因为在知识管理推动中通常存在的三类障碍：

一类是视而不见：不知道什么是知识管理；不知道为什么要知识管理；不知道自己的知识管理做得如何，和先进企业有何差距；不知道自己的知识管理存在哪些关键问题，如何改进？此时我们认为有效的是要加强理念培训和KM现状认知。

二类是见而不行：不能够明晰企业的业务流程体系；不能够识别企业的核心知识领域；不能够系统梳理出核心知识领域中的知识点；不能够判断目前核心知识领域的现状；不能够对这些核心知识领域采取正确的知识提升行动。此时我们要对企业的业务进行分析，重新进行知识梳理和制定企业发展规划。

第三类行而不达：不见知识管理目标和愿景，谁都不愿意走第一步；没有好用的IT平台支持，固化员工的日常知识工作，员工不愿意持久其知识管理行为；没有配套的管理和激励机制，员工不愿意主动共享知识；没有知识管理效果评估，不愿意持续坚持。此时我们所要做的是：

Ø     制订知识管理管理机制，上线知识管理平台，辅助文化转变促成。

Ø     把考核结果计入考核指标中，成为员工绩效的一部分，本身就是一种激励。

Ø     同时公司需要公开说明在同等条件下，知识贡献突出者，在培训、外派学习、加薪、职称评定、职位晋升等方面享有优先权，知识贡献将影响员工日后的职业生涯发展。

Ø     采用署名值：对于创造某一种新的咨询方法论、分析工具和模型等，都可以给予知识产权的拥有者以署名的权利，例如“黄XX方法论”、“张XX模型”等，提倡“贡献知识光荣”的理念，日常可以将最新总结的经验贡献及其知识贡献者通过板报、邮件、广告画、广播等形式进行宣传、推广。

主持人：那么，知识管理到底做到怎么样才算成功？

徐总：知识管理成为常态而不是额外的工作，知识管理与工作和业务融为一体。真正实现让合适的人在合适的场所能应用合适的知识，只有这样的工作状态知识管理才是成功的。

主持人：蓝凌自身知识管理建设有什么样的特色？

徐总：蓝凌知识管理建设遵循“管理+IT”的做法，在IT上，蓝凌使用自己的EKP平台，实现“信息知识化”提升；在管理维度上，则通过制度、共享的文化达到“管理和谐化”的提升。

现知识管理系统已成为蓝凌人的神经系统，知识管理行为成为工作的常态，同时知识管理考核成为员工绩效的一部分，每年会评选知识贡献突出者，在培训、外派学习、加薪、职称评定、职位晋升等方面享有优先权，知识贡献也将影响员工日后的职业生涯发展。

当然我们认为在知识管理的深度上我们还在努力，将继续整合企业的总知识地图指引，加强知识的整合和创新，真正让合适的人在合适的地方应用合适的知识为客户服务。