协同办公与软件系统

一般来说，办公是相对于业务而言的，基本不涉及采购、销售、研发、生产等具体的业务活动本身，而更多地关注各种非业务性活动。非业务性活动和业务性活动相比，具有更强的不确定性，更强调上级和下级、业务部门之间、相关业务单位之间的双向的、随时随地的沟通。而所谓协同，就是要促进这种沟通，提高非业务性活动的沟通效率，提高各种非业务性活动的工作效率。因此，实现协同办公，就是要利用各种思想、理念、方法和工具，提高企业内上级和下级、业务部门之间、相关业务单位之间沟通协作的效率。那么协同办公跟协同办公软件是不是一回事呢，二者之间又有什么关系？

【实施协同办公绝不应该仅仅关注软件系统，而更应关注作为协同办公基础的企业目标和价值观的协调统一。】

协同离不开软件

谈到协同办公不能不谈协同办公软件。现在市面上的协同办公软件不少，有的从原来的OA产品升级、包装而来，有的则依托于像Lotus Notes这样的开发平台。总结一下，各种协同办公软件包含的主要功能如下所列：

•      工作流：主要实现企业内各种审核、审批性质工作流程的电子化、无纸化、网络化，比如借款、报销、出差申请、请假等，以系统自动跑流程代替人工跑流程。
•      日程管理：主要实现个人、团队、成员之间工作任务的计划协调、进度记录、信息共享等。
•      公文发布：主要指公司以及部门各种通知、公告信息的电子发布。
•      文档管理：主要指各种规章制度、工作计划、过程文档（如会议纪要）、结果文档（如审计报告）等各种文档的电子化、网络化编辑、存储、共享、查询。
•      企业社区：主要指企业内部讨论区，与文档管理的区别在于更强调互动性以及交流沟通的内容可能不直接和具体的某一项工作事务相关。
•      企业门户：因为协同办公系统可能是企业中应用人数最多，应用频率最高的系统，因此通常倾向于将企业信息门户（EIP）概念融合到协同办公系统中，实现通过协同办公系统实现对各种其它系统的单点登录，从而使员工不必记忆多套帐号和密码。
•      即时通讯：类似于QQ/MSN的即时聊天工具，区别在于主要针对企业员工和协同办公系统用户，可以和协同办公系统的其它功能良好集成，比如通过即时通讯系统提醒待办事宜。
•       远程会议：可能是和协同办公系统其它功能相结合的网络会议工具，也可能是独立的网络会议系统，或者是效果更好，但投资巨大的电视电话会议系统。
•       邮件系统：可能是独立的企业邮件系统，也可能是作为协同办公系统一个组成部分的Web或Outlook等方式的邮件功能。
•       短消息：和手机短信息的集成，这是目前国内协同办公软件供应商提供的一项有特色的功能。

不仅仅是软件

事实上，从前面对协同办公的定义来看，协同办公软件只是实现协同办公的方法和工具，并不等于协同办公本身。协同办公软件或许是实现协同办公所不可或缺的，但其作用却未必是根本性和决定性的。就像现在可能大多数作家都用电脑来写作，都用WORD作为编辑工具，但是电脑和WORD对于他们是否能够写出优秀的作品却并不具有决定意义一样。

那么，除了协同办公软件，实现协同办公还需要什么呢？或者说，更具有根本性和决定性的是什么呢？我们认为，对于协同办公来说，比软件或方法和工具更重要的是协同办公的思想和理念。

协同办公的思想和理念主要体现在以下两个方面：

首先，企业的员工是否有共同的、或者相互协调的目标。这决定了是否能够使他们有共同的、或者相互协调的意愿，追求办公事务的效率和效果。没有明确有效的绩效目标，或者绩效目标的设定不合理，都可能会对协同办公造成根本的阻力。

其次，企业的员工是否具有相同或相似的价值观。这决定了他们是否能够更容易沟通和理解，能够更快地对问题形成共识，对决策达成一致。

小系统大应用

对比一下协同办公系统和ERP系统，会对协同办公系统以及它所承载的协同办公有更深的理解。对比结果可以用一句话概括，那就是：ERP系统是大系统、小应用，而协同办公则是小系统、大应用。

说ERP是大系统，是因为它涉及采购、生产、销售、财务等诸多业务环节，也因为ERP软件系统复杂，资金和人员投入大，实施周期长；说它是小应用，是因为它通常是处于一线的少数人在用，而公司绝大多数人，尤其是中高层的管理者很少会用到。

说协同办公是小系统，是因为它看起来很简单、使用起来也不复杂，工作流、公文发布、文档管理等功能都很容易开发和使用（也正因为如此，做协同办公的软件企业非常多），而且投资小、实施周期短；说它是大应用，是因为它通常会成为企业中使用人数最多、使用频率最高的系统，也通常是企业中高层管理者使用最多的一个系统。

企业的信息化建设者常常会忽视协同办公系统“小系统、大应用”的特性，只把它当作一个简单的OA，在人力、物力、时间等方面的投入都比较少，却希望上了协同办公马上就能见成效。而与此同时，实现协同办公中系统之外的因素却常常被忽略，如目标和价值观的统一（比如对共享文化的宣传），从而导致系统使用面窄（比如中层管理者用的少，而高层基本不用）、发挥的作用小（比如局限于发布通知公告、公司新闻等）。这不但是协同办公本身的失败，更使信息化建设者丧失了借协同办公推动全体员工熟悉和接受信息化工作方式的机会，使众多的中高层管理者和基层员工更对信息化的作用和意义感到困惑。

此协同非彼协同

同样都叫协同办公，集团企业跟单一企业又有很大的差别，这种不同表现在什么地方呢？其实关键区别在于因协同办公的实施条件、实施目标不同，实施策略也有所不同。

实施条件

实施基础条件不同不是指的方法和工具，因为不管是集团企业、中型企业还是小企业，它们所使用的协同办公软件在功能上可能并没有太多差别，而是指协同办公的思想和理念，也就是前面提到的目标和价值观。具体来说，企业越大，目标越不容易相互协调，价值观越难以统一。

对于中小企业来说，主要企业员工间关系通常都非常紧密，目标比较简单、明确和统一，价值观也比较接近。而对于集团企业来说，由于下属公司、分支机构众多，地理区域分散，要建立一套相互协调的目标是一件难度极大的事情。集团企业的员工价值观也随着企业发展过程中新员工的不断加入带来的文化稀释作用，空降兵带来的理念冲突以及多元化经营过程中不同企业、不同领域的价值分化而常常显得光怪陆离、难以统一。

【集团企业实施协同办公需要以人为本、注重长远，采取逐步推广、潜移默化的策略。】

实施目标

我们认为，中小企业实施协同办公的目标，更以事为本、注重当前，更侧重于提高事务处理效率、降低成本、促进管理规范化、标准化，而集团企业要以人为本、注重长远，更侧重于将个人知识、事务工作形成为企业的长期知识、经验积累，促进企业文化的传播和企业凝聚力的形成。

对于中小企业来说，相比创业初期，企业规模小、人数少的时候，企业成长变大之后，会由灵活多变的人治、因人设事、因人设岗，逐步转向标准化、规范化，走向按制度、按程序做事，逐步淡化人治，强化法治。在这个过程中，协同办公系统这一工具能够起到促进规范化、标准化，提高办公效率的作用。

不过，这只是企业发展过程中的一个阶段，只是企业由一个小型企业转变为一个大中型企业的过程，但企业实际上仍然是单一的企业。当企业由单一企业向集团企业转向的时候，企业的高层管理者（包括集团总部的各职能部门）越来越少关注于具体的业务性工作，越来越少关注眼前的具体事务，而越来越多地关注人、关注长远。

对于集团企业而言，即使有各种信息系统的支撑，能够促进一线信息比较及时、准确的传递到总部，但是一个有效运转的、要求有快速反应能力的企业，仍然应该尽可能地将日常业务决策权留给一线人员和基层/中层管理者。这就像即使有最先进的卫星电视转播，球队仍然应该由站在赛场边的教练，而不是坐在电视机屏幕前的俱乐部经理来指挥。

实施策略

由于实施条件、实施目标的不同，决定了集团企业和中小企业实施协同办公应该采取不同的策略。中小企业因为目标和价值观相对协调统一，协同工作的内容也相对简单，可以以工具为中心、以协同办公系统的实施为核心，追求“短平快”，短时间内形成对协同办公的综合应用。

集团企业则因为目标和价值观较为分散，同时协同工作的内容也更为繁杂，应该以理念和思想的推广为核心，以协同办公系统实施为辅助，不贪大求全，不搞大干快上，采取逐步推广、潜移默化的策略，“冷水泡茶慢慢开”。

不同管控模式下的协同办公

集团总部的管控模式通常有财务管控、战略管控和职能管控三种分类方法。在这三种不同管控模式下，对应的协同办公也是有很大差别的。

财务管控型

财务管控型指集团总部主要是投资者的角色，对下属的企业可能是长期的战略性投资，也可能只是买入、卖出式的商品式的投资。在这种管控模式下，下属企业常常分布在互不相关的许多行业，企业与企业之间除了有共同的股东之外，基本没有太多关系，就像同住一个小区的居民，虽然同在这个小区，他们却可能从来没有见过面，没有说过话。

在财务管控模式下，各个企业的信息化建设一般也是各自独立、互不相关的，并没有所谓集团的信息化建设，当然也没有集团企业的协同办公，有的只是那家叫“集团总部”的企业的协同办公，和一家独立的小公司的协同办公可能没有多少不同。

战略管控型

战略管控型指集团总部不但要作为投资者获取投资回报，还要参与到成员企业的战略决策当中，但是通常对成员企业的具体的决策执行过程并不要求细致、深入的掌控，而只定期对执行结果进行考核，以修正之前的战略决策、或者为制定新的战略决策提供参考依据。

在战略管控模式下，如果成员企业间属于相关多元化或者关联性较强，则整个集团可能使用统一的协同办公软件，其中针对集团总部需求的部分，也有成员企业各自使用的部分。具体的事务处理的工作流程、过程文档，更多是属于成员企业内部的部分。集团总部范围内的，则除了把集团总部看成一个独立的企业而产生的自身管理的需求之外，主要是作为成员企业的管理机构。

管理机构的工作，一方面是当前性的管控性的工作，这体现在协同办公上，可能是和成员企业高层（如CEO/CFO）相关的审核、审批工作流（比如集团总部可能规定成员企业CEO/CFO某些类别，或者一定金额以上的合同或报销必须经过集团总部相关部门或人员审批），也可能相关的成员企业运营计划、审计报告、年度总结文档等。另一方面，也是更重要的方面，是我们前面提到过的以人为本的、长远性的一些工作。当然，如果成员企业间关联性不强，则可以考虑在不同的成员企业内使用相互独立的协同办公软件。

职能管控型

职能管控型目前可能是三类管控模式中比例最大的一类。职能管控型指集团总部对成员企业的具体职能有比较深入的参与和掌控，包括财务、人力资源、法律、行政等各个方面。同时，职能管控型集团的成员企业间也有着紧密的联系，它们可能处在产业链的上下游，是供应商和客户的关系，也可能是同一产业中的不同职能，比如研发公司、采购公司、生产公司、销售公司。

在职能管控模式下，协同办公的建设和战略管控型有类似之处，不同在于职能管控型集团总部需要更及时详尽地了解成员企业的运营情况，成员企业之间也往往需要随时随地的进行协作，因而需要随时随地了解其它成员企业的相关信息。因此职能管控型的集团企业往往需要建设统一的协同办公系统，此外，职能管控型集团总部也更多地参与到和成员企业相关的流程当中，在查看成员企业文档、人员信息等方面有更多的权限。

从前面的分析中我们可以看到，实施协同办公绝不应该仅仅关注软件系统，而更应关注作为协同办公基础的目标和价值观的协调统一，这对于集团企业来说尤其重要。集团企业和作为单一企业的中小型企业实施协同办公的条件不同，目标也有所不同。集团企业应该从自身的特点出发，在目标设定中以人为本、注重长远，同时在实施中不搞大干快上、贪大求全，而应该务求实际，逐步推广，不断深化应用。同时，不同类型管控模式的集团企业建设协同办公时也各有不同，在建设过程中应该根据自身的特点进行选择。